一、引言
對于大多數(shù)從事傳統(tǒng)商品制造的民營企業(yè)而言，該類企業(yè)管理基礎薄弱、員工基本技能低下、信息化建設相對初級。如何在這類企業(yè)中開展SAP、Oracle等大型信息化軟件的實施與應用，信息化團隊建設起到了至關重要的作用。要想實施、使用好信息化系統(tǒng)，企業(yè)必須具備兩類人員：第一，決策層應具備對信息化建設必勝的信念和意志，并矢志不渝的支持信息化建設。第二，擁有一個技術過硬、業(yè)務清晰的信息化團隊，能夠扎扎實實的將企業(yè)業(yè)務管理通過信息系統(tǒng)來固化、優(yōu)化。沒有決策層的強力支持，信息化建設往往因企業(yè)內部復雜的“斗爭”環(huán)境變得舉步維艱。沒有過硬的信息化團隊，企業(yè)的信息化愿景就不能得到切實可行的貫徹與實施。
筆者認為：企業(yè)信息化永遠是企業(yè)自己的事兒，咨詢（軟件）公司僅是提供一些信息化實施的思路、方法及有限的培訓。只有擁有了強悍“軍隊”，才能夠在信息化實施中“開疆拓土”。
二、信息化敗筆
筆者當年曾經以“消防員”的職責加盟某企業(yè)，旨在整治信息化建設中的巨型“爛尾樓”——SAP項目。當時，該企業(yè)是所在行業(yè)的領導者，為保持行業(yè)領先優(yōu)勢、改善企業(yè)內部管理、提高運營效率，與全球管理軟件巨頭思愛普（Systems Applications and Products In Data Processing）公司合作，購買了ERP（EntERPrise Resources Planning）軟件系統(tǒng)，隨即展開了系統(tǒng)的實施與應用。期間，完全按照合作伙伴（實施服務商）所提供的IT項目實施方法論，開始了為期半年的項目實施歷程。就本企業(yè)而言，本次信息化投資史無前例，參與人員更是空前絕后，業(yè)務范圍也是面面俱到。但其效果令人瞠目結舌，除了一些簡單的業(yè)務應用外，多數(shù)業(yè)務功能成了擺設。造成運維（信息）部門員工疲于奔命，使用部門怨聲載道，項目骨干成員流失，業(yè)務需求與技術支撐存在嚴重的沖突，等諸如此類問題，使得系統(tǒng)應用限于舉步維艱的地步。
什么原因導致了如此難堪的應用狀況？筆者針對現(xiàn)狀進行了客觀、深入的分析，得出三個結論：其一、項目實施策略失誤。即：在短短的六個月內，要求合作伙伴實現(xiàn)企業(yè)旗艦下三十多個法人實體全部“上線”運行；否則，就更換合作伙伴或暫停項目實施。沒有任何“先試點實施而后全面推廣”的回旋余地。而在具體的業(yè)務解決方案層面也是如此，要么業(yè)務功能全部部署，要么系統(tǒng)具體功能全部否定；成了不折不扣的“0”、“1”工程。其二，項目管理能力拙劣。該企業(yè)屬于傳統(tǒng)的大眾商品制造、渠道銷售經營模式，很少觸及項目管理業(yè)務，對項目管理缺乏應有的認識和工作經驗。更不用說高風險的IT項目管理了，項目管理經驗基本屬于空白。加之項目所涉及的組織范圍、業(yè)務范圍亦是空前，項目過程控制可想而知！其三，項目團隊技能低下。因SAP項目實施而臨時拼湊一個信息部門，其中，多數(shù)成員IT基礎知識匱乏，不能很好的承接知識傳遞，日常應用維護實在勉為其難。然而，企業(yè)內部的業(yè)務操作用戶更是如此，系統(tǒng)功能應用也就很難落地了。所有這一切皆因一個原因：企業(yè)對信息化建設的認知過于膚淺。而膚淺的認知使得項目實施中低級錯誤層出不窮，正所謂：“無知者無畏”。由于企業(yè)信息化基礎設施落后，業(yè)務管理水平低下，加之員工信息化應用意識淡薄，形成了薄弱的信息化建設基礎。薄弱的基礎必定招致膚淺的認知，這就是癥結所在。
三、信息化圈套
事實上，該企業(yè)在很早以前就啟動了信息化建設，每年都有局部的信息化應用實施。雖然所用軟件功能單一，業(yè)務功能局限，但信息化建設一直在穩(wěn)步向前。然而，問題是：當年實施的應用系統(tǒng)，在第二年就變成了“爛尾樓”。六年過去了，留下了五座“爛尾樓”，第六座“爛尾樓”處于在建狀態(tài)�？v觀企業(yè)信息化建設的歷程，不難發(fā)現(xiàn)，類似現(xiàn)象在許多民營企業(yè)中“層出不窮”。
深入思考后發(fā)現(xiàn)：在特定的環(huán)境下，企業(yè)信息化建設成了一個閉環(huán)的“圈套”（圖一）。企業(yè)開展信息化建設的目的多分為兩類，即：“面子”工程、“里子”工程；所謂“面子”工程無外乎“行業(yè)潛規(guī)則”、“上市需要”、“政府要求”、“同行攀比”之類，這類信息化項目就不想多談了。在此，更多的談談“里子”工程。所謂“里子”信息化項目，就是企業(yè)為實現(xiàn)“使用信息系統(tǒng)改善基礎管理，提高運營效率，降低運營成本，整合業(yè)務流程等，諸如此類愿景”的應用軟件實施過程。若想把這個過程真正落到實處，企業(yè)需要有一個組織來承接過程中相應的工作，讓目標變成現(xiàn)實，至此，信息化項目實施團隊就由此誕生了。眾所周知，多數(shù)企業(yè)并非軟件開發(fā)、實施公司，因此，它們的“里子”項目需要由應用軟件提供商、咨詢服務商協(xié)助，才能有條不紊的運作起來。這樣以來，兩個外來的伙伴就加入了項目組。由于企業(yè)對這類項目管理過程的生疏以及經驗的缺乏，咨詢服務商在項目實施、推進中成了主角。于是，轟轟烈烈的“三字經”（ERP、CRM、BPM等）項目在各方期待已久后啟動了。在時間限定、范圍圈定、服務費用衡定的情況下，項目組先是業(yè)務現(xiàn)狀訪談，再是業(yè)務藍圖設計、解決方案確定，而后是技術實現(xiàn)、“上線”切換，最后，項目實施“圓滿成功”。期間，多則歷經一年，少則五月有余。事實上，信息系統(tǒng)的應用效果究竟如何，企業(yè)方最清楚。原因很簡單：“履適足否，汝當自知”。
撇開軟件使用情況不談，姑且認為“效果俱佳”。但是，企業(yè)的業(yè)務模式、業(yè)務流程、組織結構等在經營管理中不斷發(fā)生著變化，應用軟件中部署的解決方案變化嗎？答案只有兩個：“是”或“否”。若選擇“是”，誰來主導解決方案的變革？答案也是兩個：企業(yè)或實施服務商。如果選擇實施服務商來主導，服務商就會以項目管理的方式開展解決方案的變革與優(yōu)化，因此，在時間限定、范圍圈定、服務費用衡定的情況下又開始了信息化項目實施。變化是永恒的，不變是暫時；這樣以來，企業(yè)信息化建設就進入了項目實施的“圈套”中，業(yè)務模式變化越快，這個循環(huán)就越頻繁。但，其實際應用效果很難讓企業(yè)滿意。
當然，企業(yè)可以選擇自行變革已有的解決方案，依托自己的IT團隊主導業(yè)務變革后的部署。這樣以來，問題的焦點就集中在企業(yè)IT團隊的項目實施與技術實現(xiàn)能力上，他們能否勝任這一工作？事實上，多數(shù)企業(yè)的IT團隊是不具備這樣的能力。在此情況下，又無外部實施服務商的協(xié)助，只能選擇軟件應用“維持現(xiàn)狀”。那么，隨即而來的便是軟件應用與業(yè)務運作的沖突。到此為止，企業(yè)又面臨兩難的選擇：業(yè)務與應用存在嚴重的沖突，軟件繼續(xù)使用還是放棄？若是繼續(xù)使用，隨著時間的推移，沖突就愈加激烈。繼而，用戶就怨聲載道，使用上敷衍了事，致使軟件價值收效甚微，甚至成為累贅。這樣以來，當初的信息化建設投資徹底失敗，留下了幾臺高檔的服務器（小型機）和所謂按照知識產權監(jiān)管的幾張光盤。當然，若當初出現(xiàn)應用與業(yè)務的沖突時就放棄使用，那么，結論和后來完全一樣：“盡早失敗”。因為信息化建設效益全無，企業(yè)的信息化團隊就得不到認可和關注，繼而，IT團隊員工個人利益受阻。“良禽擇木而棲，良將擇主而事”，也就在此，核心員工紛紛離開企業(yè)，團隊執(zhí)行能力進一步減弱，企業(yè)信息化團隊改造軟件應用的能力完全喪失。IT團隊建設、人才培養(yǎng)也進入了一個解不開的“圈套”中。
時光荏苒，企業(yè)在發(fā)展壯大過程中對信息化應用又提出了需求，于此，又回到了信息化項目選項、實施的軌道上。至此，企業(yè)再次進入了一個巨大的“圈套”。
曾有“放羊理論”一說：幼童放牧，遇讀書先生，問之：“放羊作甚？”對曰：“掙錢”。“掙錢作何？”先生繼而又問。“娶妻”。“再而何？”再對曰：“生子！”終問曰：“子若何？”小兒又對曰：“牧也！”信息化“圈套”皆類于此也。
（圖一）
四、“圈套”分析
軟件服務商、實施服務商及企業(yè)自始至終滲透在信息化建設過程中，主導信息化項目實施、推進及應用深化。然而，三者的目的、目標則各不相同。軟件服務商以銷售知識產權（License）達成自己的商業(yè)價值，實施服務商以提供行業(yè)解決方案（Solution）及其落地為手段增加自身的銷售收入。企業(yè)使用信息系統(tǒng)的目的在于改善管理，因此，它必須使用軟件、深化應用。若從這個層面來討論，不難發(fā)現(xiàn)：這個期間，一個要事兒，兩個要掙錢。說到此處，就延伸出兩個問題：誰是信息化的主導？誰為信息化的成敗負責？答案也就一目了然了：企業(yè)是信息化建設的主導，對信息化建設的成敗負責。讓筆者大為不解的是：很多企業(yè)在信息化建設中受挫時，總是過分的指責軟件服務商、實施服務商，抱怨軟件的功能如何的拙劣，解決方案是如何的理論化等，諸如此類。把次要矛盾當作主要矛盾作為攻擊對象，盡情發(fā)泄自己怨氣和牢騷。試想，這樣的行為能真正解決問題嗎？
IT項目及項目管理是信息化建設內容真正落地的核心手段。當下的IT項目存在這樣幾個特點：實施周期（七月左右）限定、項目費用（甲方的支出，乙方的收入）確定、業(yè)務范圍（甲方的愿景，乙方的工作）圈定。我們試圖做一些改變：周期可以延長嗎？可以，前提是增加項目費用投入，企業(yè)無情的拒絕了實施服務商“無理”的要求。實施范圍可以變更嗎？不可以，被實施服務商無情的拒絕了，原因是乙方要增加成本支出。于是，甲、乙雙方在“三定”的狀態(tài)下各自妥協(xié)，簽訂合作契約，啟動業(yè)務需求梳理、解決方案確認。在這樣的環(huán)境下，需求真實嗎，方案客觀嗎？結論是：“很難評估”。能夠順利落地嗎？幾乎不可能！后期需要整改嗎？必須的！誰來主導應用整改？可以選擇實施服務商，但企業(yè)要支付相應的費用；因此，通常情況是遭到企業(yè)的拒絕。這樣以來，只能由企業(yè)自己開展應用整改了。企業(yè)的信息化團隊有能力承接如此艱巨的任務嗎？這就要求企業(yè)在項目實施過程中必須“立足團隊建設，關注知識轉移”，這是項目實施中最為核心的工作之一。事實上，多數(shù)企業(yè)把合同條款作為最核心的內容，結合（蹩腳的）解決方案的業(yè)務邏輯設計，要求實施服務商必須給予實現(xiàn)。售前式的解決方案太過于理想化，致使乙方技術實現(xiàn)力不從心，但又迫于壓力只能承受。在此，甲、乙雙方“和諧”的局面就此打破，甲方開始執(zhí)行“以勢壓人”，乙方就“以技欺人”來應付，跌跌撞撞完成雙方的初次（也是最后一次）合作。筆者認為：書面的契約僅是雙方對簿公堂的憑據(jù)，主要用于控制合作風險，然而，很多人把風險控制當成日常管理，放棄解決主要矛盾，因此，應運而生的“爛尾樓”工程就出現(xiàn)了。試問，有幾個信息化建設項目因合同條款沒有達成而走進法院對簿公堂的？最多是實施服務商沒有全額收款，而企業(yè)信息化建設事宜沒有辦成，至此而已。
再來說說企業(yè)信息化團隊。筆者以為：這個組織的核心職責有三：其一，承接信息化實施與應用；其二，信息系統(tǒng)日常運行維護；其三，執(zhí)行信息系統(tǒng)業(yè)務變革。組織的領導者（通常稱謂是CIO）也三大核心工作：整合企業(yè)IT資源為信息化所用；成為連接企業(yè)與外部IT資源的紐帶；信息化團隊建設的組織者、執(zhí)行者。前面所述：企業(yè)是信息化的主導，決定信息化的成敗。IT團隊又是企業(yè)信息化實施與應用的執(zhí)行者、擔當者；因此，信息化團隊的穩(wěn)定及團隊建設決定著信息化建設的成敗。企業(yè)切忌：把IT團隊當成信息化建設的輔助；領導者（CIO）禁忌：自己只是信息部門的領導者（CIO）。
五、團隊建設
有了上面的論述，不難得出這樣的結論：企業(yè)是信息化建設的主導，信息化團隊建設決定著系統(tǒng)應用的成敗。因此，團隊建設就成了最為核心內容。筆者當年主持某企業(yè)信息化建設時，一直不遺余力的開展團隊建設和人才培養(yǎng)。首先，確定自己是團隊建設的第一責任人；正所謂“子不教，父子過。教不嚴，師之惰”。領導者既是組織的管理者，也是下屬同仁學習進步的指導者，對員工的成長與指引責無旁貸。其次，開展必要的信息化基礎理論培訓；拓寬團隊成員的知識范圍和應用視野，掌握基本的業(yè)務原理。第三，執(zhí)行循循善誘的工作過程指導；筆者結合自己的工作經驗和體會，把基本原理同工作過程關聯(lián)起來，強調關鍵節(jié)點的重要性，傳授具體的處理方法。第四，開展言傳身教、事必躬親的示范；把良好的工作習慣和執(zhí)行過程展示給下屬，嚴格要求同事按照示范推進工作。第五，融入項目，實踐中得到錘煉；“實踐是檢驗真理的唯一標準”，傳授的知識、技能需要必要的實踐，項目實施是一個最好的“練兵場”，讓他們盡情的去施展的才華，同時夯實自己的業(yè)務技能。第五，關注員工切身利益，著力實現(xiàn)；在取得核心工作、關鍵技術突破后，為優(yōu)秀的員工申請加薪、升職，并著力實現(xiàn)，讓他們對美好的未來充滿憧憬。第六，注重文檔整理、知識沉淀與分享；把工作過程、工作成績、技術方案、應用實踐進行階段性總結，加深員工對具體事項的理解和歸納，形成個人技能的不斷積累與分享機制。最后，營造學習氛圍，打造學習型團隊；把員工個人成長與團隊進步結合起來，實現(xiàn)兩者之間的互相促進，以實踐推動學習，以學習改善實踐。其實，團隊建設的理論、方法、手段很多，關鍵在于實施和執(zhí)行。筆者就依托當時的工作環(huán)境，把上述理論與“爛尾樓”改造工作緊密聯(lián)系在一起，歷時兩年時間，打造了一直優(yōu)秀的信息化團隊，這個團體已經具備以下六個方面的能力。第一，夯實了企業(yè)IT基礎工作，完成IT實施轉型，實現(xiàn)了企業(yè)對信息化建設的主導；第二，嚴格遵守項目管理的方法開展工作，恪守信息化應用的客觀規(guī)律；第三，企業(yè)正真培養(yǎng)并擁有了核心的信息化團隊，能夠獨立自主的開展信息化項目實施；第四，熟練掌握了所在行業(yè)的業(yè)務及特點，達成了系統(tǒng)應用有的放矢；第五，能夠駕馭SAP系統(tǒng)技術應用與業(yè)務實踐的切實結合，功能使用求真務實；第六，團隊初步具有了學習型組織的工作氛圍，成為所在企業(yè)其它部門爭相學習的榜樣。綜合上述，有了組織保障、技術能力、業(yè)務掌控、實施方法論方面長足的進步和支撐，“爛尾樓”也自然變成了“安居工作”。
眾所周知，企業(yè)是以盈利為目標的實體，最初也沒有什么信息化管理部門。隨著企業(yè)內、外部環(huán)境的變化和實際需要，誕生了信息部門。起初，它在企業(yè)中一直處于從屬的行列，因為不能直接創(chuàng)造價值；因此，部門員工的利益就沒有提升的空間。而這些員工都是擁有夢想的年輕技術人員，他們渴望個人職業(yè)發(fā)展得到不斷的上升，個人利益得到企業(yè)的認可和滿足。但是，信息化“圈套”讓他們“一事無成”，繼而悲憤、凄涼的離開了企業(yè)。所以，唯有團隊建設，才能解除了員工的職業(yè)發(fā)展瓶頸；依托強有力的團隊，創(chuàng)造出驚人的業(yè)績，改變部門的從屬地位，盡而解除個人利益上升空間的局限。
六、信息化“解套”
由于強調信息化項目實施中知識轉移與團隊建設，使得團隊具備了改造功能應用的能力，從而擺脫了凡事依靠實施服務商主導的局面。同時，企業(yè)業(yè)務模式、業(yè)務流程、組織結構等發(fā)生變化后，信息化團隊能夠及時、合理的調整原有的解決方案，符合、支撐業(yè)務管理的正常運轉。借此機會開展業(yè)務流程優(yōu)化與信息系統(tǒng)應用深化，并取得顯著的應用成效，信息化建設的投資回報率也隨之提高。企業(yè)得到應有的回報之后，就會擇機擴大信息化應用范圍；因此，企業(yè)信息化建設走上了良性發(fā)展的軌道。因為企業(yè)獲得了較高的信息化投資回報，信息化團隊也因此得到了企業(yè)的全面認可與肯定，員工的薪資和職業(yè)發(fā)展有了切實的保障。核心成員基本穩(wěn)定，團隊的執(zhí)行能力不斷增強，形成了具有學習型氛圍的攻堅力量，全面支撐本企業(yè)的信息化建設和應用系統(tǒng)的日常運維和業(yè)務變革。
七、信息化推進
筆者依據(jù)上述方法改造了ERP（SAP）系統(tǒng)這一“爛尾樓”工程，而后，依托自己的團隊開展了ERP系統(tǒng)應用深化及外部接口功能開發(fā)。接著，啟動了CRM（SAP）系統(tǒng)應用實施、應用深化，商務智能（BO、BW）系統(tǒng)應用實施、應用深化，移動應用（SFA）系統(tǒng)實施與應用推廣，獨立自主的完成了ERP系統(tǒng)升級和HR（SAP）系統(tǒng)實施。在上述項目的實施過程中，筆者以企業(yè)信息化團隊為主導，實施服務商為輔助，開展了卓有成效的管理軟件應用實施工程，取得了信息化建設的階段性成功。事實上，在許多企業(yè)中，實施服務商的解決方案都未曾真正落地，后期良好的軟件應用皆是通過信息化團隊應用優(yōu)化而得以執(zhí)行和貫徹。
八、后記
筆者讀到《阿房宮賦》中：“嗚呼！滅六國者，六國也，非秦也。族秦者，秦也，非天下也。嗟乎！使六國各愛其人，則足以拒秦；使秦復愛六國之人，則遞三世可至萬世而為君，誰得而族滅也？秦人不暇自哀，而后人哀之；后人哀之而不鑒之，亦使后人而復哀后人也”時，常為之感嘆祖先智慧深奧而廣博，然信息化建設不也如此嗎？于是，筆者寫道：“嗚呼！信息化者，企業(yè)也，非咨詢服務商也。使用者，企業(yè)也，非軟件供應商也。嗟乎！使企業(yè)各愛其人，則項目可成；使企業(yè)復愛IT從業(yè)之人，則肇始即得可至多輒而贏，何愁信息化不成？當事企業(yè)不暇自哀，而其他企業(yè)哀之；企業(yè)哀之而不鑒之，亦使企業(yè)而復哀企業(yè)也。”
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