一、概述

    (一)生產(chǎn)型企業(yè)的定義

    狹義而言，生產(chǎn)型企業(yè)一般是指有實物產(chǎn)品產(chǎn)出的企業(yè)。本文為了利于分析，將生產(chǎn)型企業(yè)簡化為“領(lǐng)導(dǎo)層一管理部門一基層單位”的結(jié)構(gòu)。

    (二)生產(chǎn)型企業(yè)流程管理的實施背景

    “十五”以來，隨著生產(chǎn)型企業(yè)跨越式發(fā)展步伐的加大，企業(yè)內(nèi)重管理、抓管理的氛圍日漸濃厚。以東方公司為例，2006年東方公司推出了首版76項行政主要管理工作流程圖；2009年，流程圖管理體系修訂再版，形成共計82項的新版行政主要管理工作流程圖。在實際執(zhí)行過程中，尚存在一些難點，以下就具體問題進(jìn)行分析。

二、流程管理的難點

    (一)流程管理的理論基礎(chǔ)

    流程圖管理的理論遵循的是PDCA循環(huán)。其中的四個字母取自予Plan<計劃)、D0(執(zhí)行)、Check(檢查)和Act(糾正)的首字母。

    (二)流程管理的難點

    針對PDCA循環(huán)的四個環(huán)節(jié)，以下結(jié)合實際逐一分析流程管理中易出現(xiàn)的難點：

    l、Plan(計劃)，對應(yīng)于企業(yè)流程的制定階段，即通過制度或規(guī)范使隱性知識顯性化。易出現(xiàn)的問題包括：

    (1)缺乏完備的制度文件體系。列入企業(yè)流程管理的每張流程圖的內(nèi)容、布局都必須依靠嚴(yán)格的制度文件或日常工作處理步驟來制定。但這有賴于企業(yè)的長期積累，如果企業(yè)未予足夠重視，則流程管理環(huán)節(jié)存在缺口。

    (2)流程規(guī)劃目標(biāo)的梳理不全。流程管理的目標(biāo)在于實現(xiàn)管理資源的合理配置以期提高企業(yè)管理效率，產(chǎn)生管理增值。在實際操作中，多數(shù)企業(yè)采取的是以下至上的需求調(diào)查模式，即企業(yè)各管理部門以部門職責(zé)為基礎(chǔ)，成為各自流程內(nèi)容的牽頭梳理部門，勢必造成交叉部門事務(wù)的管理無人問津。

    2、Do(執(zhí)行)，對應(yīng)于企業(yè)流程的運(yùn)行階段，即以各崗位的每個活動來實現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo)。易出現(xiàn)的問題包括：

    (1)各層次執(zhí)行者理解程度不同。對于大部分生產(chǎn)型企業(yè)，由于流程的制定者是各管理部門，廣大基層單位雖不直接參與流程制定，但在執(zhí)行環(huán)節(jié)充當(dāng)了主體，理解的分化也不同程度存在。對管理部門而言，易走入“想當(dāng)然”的誤區(qū)，凡事依靠經(jīng)驗主義。自信操作了多年的工作程序必定不會有錯，忽略了企業(yè)的運(yùn)作是隨著外部環(huán)境的變化而變化的，怠于逐一核實各管理步驟是否符合現(xiàn)行的制度管理規(guī)定、是否符合現(xiàn)行的流程管理，從而可能導(dǎo)致流程執(zhí)行與企業(yè)實際運(yùn)作脫節(jié)。對于廣大基層單位而言，往往對流程管理的概念比較模糊。同時在一些企業(yè)，由于流程缺乏體系化的分層和分級管理，導(dǎo)致流程眾多，相互交叉嚴(yán)重，且無統(tǒng)一的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，基層單位流程在手卻不知從何做起。

    3、Check(檢查)，對應(yīng)于流程管理的檢查階段，即以“檢查-打分-獎懲”的方式加強(qiáng)流程的執(zhí)行力度，為發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題提供條件，避免流程的形同虛設(shè)。易出現(xiàn)的問題包括：

    (1)檢查標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定困難。企業(yè)各管理部門的管理內(nèi)容和性質(zhì)各不相同，如按照各部門為檢查對象，可列為檢查內(nèi)容的備查點眾多，但是各部門之間的標(biāo)準(zhǔn)卻無可比性。在采用打分制的檢查中，這種現(xiàn)象尤為明顯，即針對每個管理部門選取哪幾個備查點最為合適，每個備查點的分?jǐn)?shù)如何分布才較為合理，每個備查點的扣分點如何把握，如何減少打分的主觀因素影響等等。此類問題如處理不當(dāng)，將直接導(dǎo)致隨后的獎懲兌現(xiàn)受到爭議，從而打擊各級的執(zhí)行積極性。

    (2)檢查組的設(shè)定困難。企業(yè)流程管理屬于企業(yè)內(nèi)部管理的一部分，相較一些由企業(yè)上級管理機(jī)構(gòu)組織的強(qiáng)制性檢查，類似的內(nèi)部管理存在管理靠自覺的鮮明特點。在實際操作中，表現(xiàn)為制度制定、制度執(zhí)行、制度檢查的主體的同一化。在檢查中，如檢查組的人員組成沒有有效兼顧專業(yè)性和各級人員比例的合理搭配，有可能影響檢查的有效性和公正性，導(dǎo)致管理的盲目無序和潛在的舞弊現(xiàn)象。

    (3)檢查方式的設(shè)定困難。管理流程作為企業(yè)管理制度的精煉和動態(tài)展現(xiàn)，其涵蓋面廣，涉及管理層面眾多。尤其對于一些基層單位地域分布廣的生產(chǎn)型企業(yè)，如何在有限的檢查時間中，以點及面的排查重點，以便在之后的改進(jìn)環(huán)節(jié)積累足夠的經(jīng)驗，成為又一大難點。

    (4)重檢查而輕報告。在實踐中發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)的流程檢查搞的有聲有色，但最后各檢查組形成的書面報告質(zhì)量卻參差不齊，直接導(dǎo)致后一環(huán)節(jié)的整改無法有效劃一的執(zhí)行。

    4、Act(糾正)，對應(yīng)于流程管理的整改階段，此為PDCA形成閉環(huán)、即與Plan(計劃)環(huán)節(jié)形成搭接的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但在實際操作中，存在較多理解誤區(qū)，很多人認(rèn)為流程管理在Check(檢查)環(huán)節(jié)即以告罄，而對于管理循環(huán)的概念理解不透，具體表現(xiàn)在：

    (1)沒有對檢查報告深入分析并將問題逐一分解。各部門在獎懲兌現(xiàn)后，往往對檢查報告沒有形成足夠重視，或者只看到了本部門的管理薄弱，而沒有將由此可能引起的新的管理流程需求形成新的流程規(guī)劃反饋至相應(yīng)的部門。

    (2)沒有將分解后的問題改進(jìn)人相應(yīng)的管理流程中。在新一輪的Plan(計劃)環(huán)節(jié)，沒有將上一輪發(fā)現(xiàn)的問題做糾正和改進(jìn)，導(dǎo)致新一輪的檢查流于形式，起不到應(yīng)有的管理目的。

    5、全過程管理的工作量較大。目前各生產(chǎn)型企業(yè)的管理流程數(shù)量較為龐大，以東方公司為例，目前正在執(zhí)行的已有82項，每進(jìn)行一輪PDCA循環(huán)，投入的人力物力資源較大。以后隨著企業(yè)發(fā)展的需要和流程管理的日益完善，軟件化需求將更為強(qiáng)烈。

三、流程管理改進(jìn)措施

    以下結(jié)合東方公司在流程管理中的實際做法，逐一分析PDCA循環(huán)各環(huán)節(jié)流程管理改進(jìn)的想法：

    1、Plan(計劃)：

    (1)針對完備的制度文件體系。各制度制定部門可委派專人負(fù)責(zé)積累管理制度并做到及時更新。在實踐中，東方公司正是依靠多年來堅持不懈的有效文件管理，為流程管理創(chuàng)造了基本條件。

    (2)針對流程規(guī)劃目標(biāo)的梳理不全。針對跨部門、跨專業(yè)單元的流程制定存在真空地帶的問題，可由公司領(lǐng)導(dǎo)層主持會議，集中解決這類流程。

    2、Do(執(zhí)行)：

    針對各個體的理解誤區(qū)，要對癥下藥解決問題。首先，對于企業(yè)各管理部門執(zhí)行者，要求其定期對照制度排查流程執(zhí)行情況。其次，對于各基層單位，可采用集中培訓(xùn)的方式，由各管理部門擔(dān)任主講，現(xiàn)場解答基層單位的問題，以最大程度保持執(zhí)行過程的統(tǒng)一性。

    3、Check(檢查)：

    (1)針對檢查標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定。以東方公司管理部門為例，在對其的檢查標(biāo)準(zhǔn)的制定中，分列為“基礎(chǔ)管理”和“特色管理”兩類考核內(nèi)容，其中“基礎(chǔ)管理”著重考察各管理部門制度維護(hù)情況和PDCA循環(huán)中Act(糾正)環(huán)節(jié)即整改完成情況；“特色管理”中，將各部門工作按重要性排序的方式列舉出前五項作為備查點，每個備查點總分相等。

    (2)針對檢查組的設(shè)定。以部門檢查為例，為了兼顧檢查組專業(yè)性和各級人員比例的合理搭配，可挑選與被查部門重點工作相關(guān)或有交叉的部門及一定比例的基層人員組成檢查組，這樣既可以提高檢查效率，又可以借此機(jī)會加強(qiáng)部門和基層的管理工作交流，起到相互借鑒共同提高的目的。如有條件邀請上級單位人員參加檢查，則效果將更趨明顯。

    (3)針對檢查方式的設(shè)定。檢查方式一般以臺賬內(nèi)容為主，由于該部分資料龐大，檢查時間有限，可在檢查開展之前，集中開展該部分內(nèi)容的梳理工作，比如請被查部門提交管理目錄和自查報告，以此為檢查組檢查思路提供參考依據(jù)。在此過程中，檢查組可整合其他部門提交的材料作為檢查被查部門的輔助資料，如可根據(jù)工程部提供的項目開工清單檢查經(jīng)營部的合同簽訂情況等。以此類推。

    (4)針對“重檢查而輕報告”。可以指定統(tǒng)一格式的檢查報告樣張，客觀如實的記錄被查部門執(zhí)行情況和先進(jìn)管理經(jīng)驗。

    4、Act(糾正)

    針對整改過程中出現(xiàn)的問題，可在檢查后組織相關(guān)被查部門召開整改會議，在會上深入檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，有必要時可在會上形成新的管理流程需求并制定流程融入下一輪流程管理中。此后便可要求各部門按照會議要求認(rèn)真執(zhí)行整改，并按時提交整改報告。

    值得一提的是，以上1—4階段的工作均基于一個關(guān)鍵條件方能高效開展，即領(lǐng)導(dǎo)層、各管理部門和基層單位的支持配合。該條件對于流程圖管理長效機(jī)制的形成至關(guān)重要，只有具備了強(qiáng)有力的組織保證，方可確保流程圖管理具備有效的執(zhí)行力，該項管理才能不斷推進(jìn)。

    5、流程管理的軟件化

    流程管理還可以與工程管理中常用的單代號網(wǎng)絡(luò)圖結(jié)合使用，并逐步實現(xiàn)軟件化管理，使得流程管理趨于精細(xì)，同時減輕人為管理的繁重工作。

四、結(jié)論

    生產(chǎn)型企業(yè)的流程管理是長期而艱巨的工作，需要領(lǐng)導(dǎo)層的大力支持，也需要廣大執(zhí)行者熱情的參與。為促使生產(chǎn)型企業(yè)流程圖管理有效運(yùn)行，有必要繼續(xù)加強(qiáng)如下工作，即：

    1、加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作。通過繼續(xù)完善制度文件制定、強(qiáng)化臺帳資料管理保證企業(yè)各項工作規(guī)范化操作。

    2、加強(qiáng)宣傳引導(dǎo)工作。通過積極推廣先進(jìn)經(jīng)驗，使各級執(zhí)行者深入理解流程圖管理的主旨、實施步驟和“軟科學(xué)”的投入回報率，從而繼續(xù)加強(qiáng)組織力和資源保證，齊心協(xié)力促成企業(yè)管理工作再上新臺階，并輔以適當(dāng)?shù)墓芾砜己�，以促進(jìn)管理實效的產(chǎn)出。

    3、加強(qiáng)管理資源整合。流程圖管理是不與企業(yè)現(xiàn)有管理體系相違背、相重復(fù)的。相反的，與企業(yè)現(xiàn)有的各項管理體系實現(xiàn)接軌才是流程圖管理的要旨所在，以進(jìn)一步明確流程圖管理的重點。

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