海爾集團創(chuàng)立于1984年，經(jīng)過20多年的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網(wǎng)絡、采購網(wǎng)絡、制造網(wǎng)絡、營銷與服務網(wǎng)絡�，F(xiàn)有工業(yè)園13個,海外工廠及制造基地30個，海外設計中心8個，營銷網(wǎng)點58800個。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界100多個國家和地區(qū)。2004年，海爾集團全球營業(yè)額實現(xiàn)1016億元。2004年，海爾蟬聯(lián)中國最有價值品牌第一名。在世界五大品牌價值評估機構之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告中，中國海爾排在第95位,實現(xiàn)中國品牌零的突破。
在信息化時代，如何理順龐大的供應、制造、銷售、售后服務整個產(chǎn)業(yè)鏈條，保證企業(yè)平滑運轉，是海爾集團面臨的巨大挑戰(zhàn)。面對巨大的挑戰(zhàn)與機遇，海爾集團把全面推進企業(yè)信息化建設作為抓住機遇、迎接挑戰(zhàn)的有效途徑。
全面推進企業(yè)信息化建設必須首先創(chuàng)新管理模式，變革核心業(yè)務流程，通過管理模式創(chuàng)新和業(yè)務流程變革，做到信息流程同步化。沒有對原有管理模式和核心業(yè)務流程的創(chuàng)造性的變革，是不能徹底實施企業(yè)信息化的。面對變化莫測的市場環(huán)境及激烈的市場競爭，海爾集團創(chuàng)新了管理模式，進行了徹底的流程再造。
海爾集團全面信息化建設是對傳統(tǒng)企業(yè)管理的革命，通過以訂單為紐帶的管理模式創(chuàng)新和業(yè)務流程再造，以先進的信息化技術為手段，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運動。通過整合全球供應鏈資源和全球用戶資源，逐步實現(xiàn)零庫存、零營運資本和與用戶零距離的目標。
一、以訂單為管理為核心創(chuàng)新管理模式，變革業(yè)務流程
在新經(jīng)濟條件下，企業(yè)不能再把利潤最大化當作目標，而應該以用戶滿意的最大化、獲取用戶的忠誠度為主要目標。如果擁有用戶滿意的最大化，利潤就是必然的結果，否則利潤也不可能長久。在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶的需求是多樣化、個性化的，所以必須做到滿足用戶的個性化需求，才有可能獲取利潤。企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從過去直接的市場競爭轉向客戶的競爭。海爾集團通過創(chuàng)新管理模式，變革業(yè)務流程，爭取逐步實現(xiàn)零庫存、零營運資本和與客戶零距離的目標：
客戶零距離
拆除企業(yè)內部各部門之間及企業(yè)與客戶之間的“墻”，快速獲取客戶訂單、滿足用戶需求，縮短銷售周期、降低銷售成本，使企業(yè)在最短的時間內了解和解決客戶在營銷和使用產(chǎn)品過程中遇到的問題，從而大幅度提高銷售業(yè)績與客戶滿意度。
物流零庫存
通過JIT（Just in time，及時）采購、送料、分撥最大限度地降低生產(chǎn)經(jīng)營過程中的庫存水平：（1）JIT采購：通過國際化分供方的采購，可以采購到訂單最需要的零部件和原材料，需要多少采購多少；JIT送料：海爾集團立體庫的零部件已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的倉庫，而是為了生產(chǎn)的需要暫時存放各種零部件，由計算機進行配套，把配置好的零部件直接送到生產(chǎn)線。送料時間不超過4個小時；JIT分撥：海爾集團目前在全國有42個配送中心，每天配送的產(chǎn)品大概有5萬多件，要配送到1550個海爾專賣店和9000多個營銷點。所有的配送工作都通過系統(tǒng)指令來進行，使海爾集團以最快的速度從采購一直配送到用戶。
零運營資本
最大限度地縮短從用戶定貨、海爾制造、把貨送到用戶手中的時間，在這個期限內，企業(yè)會拿到用戶的貨款，實際上等于不用企業(yè)的流動資金。零營運資本的目的就是使整個市場變成一個系統(tǒng)，從獲取訂單、產(chǎn)品制造，到給用戶配送，一直到現(xiàn)金流，變成一個良性循環(huán)。
為了實現(xiàn)物流零庫存、零營運資本和與用戶零距離的目標，海爾集團創(chuàng)新了管理模式，并進行了徹底的流程再造。
（一）實行市場鏈管理模式
海爾集團的管理模式經(jīng)歷了職能式管理、矩陣式管理，現(xiàn)已過渡到了市場鏈管理模式。
職能式管理是目前很多企業(yè)還在采用的管理模式。這種結構在企業(yè)規(guī)模比較小的時候會很有效。海爾集團在名牌戰(zhàn)略階段采用的基本上就是這種結構。在進入多元化戰(zhàn)略階段之后，職能式管理模式很難支持企業(yè)的發(fā)展，于是過渡到了矩陣式管理模式，矩陣式管理模式分成橫坐標和縱坐標。橫坐標是各個職能部門，如財務、供應和計劃等；縱坐標是各個項目，如冰箱項目、洗衣機項目和空調項目等。其特點是不再以職能為中心，而是以項目為中心。這樣，即使同時展開很多項目，也不會產(chǎn)生混亂的現(xiàn)象。調整后的管理模式支持了多元化戰(zhàn)略的發(fā)展。但矩陣式組織結構也有很多弊病，每個部門都要服從于項目，但是主管該項目的人卻由其所屬的職能部門進行考核，所以有時候會發(fā)生沖突�，F(xiàn)在，海爾集團已經(jīng)過渡到市場鏈管理模式。
市場鏈管理模式就是把市場經(jīng)濟中的利益調節(jié)機制引入企業(yè)內部。在集團的宏觀調控下，把企業(yè)內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務關系由原來的單純行政機制（即縱向依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調度和上級命令協(xié)調，下級只服從上級，只對上級負責）轉變成平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列內部市場訂單，形成以“訂單”為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節(jié)運行的業(yè)務鏈。采用市場鏈管理模式后，海爾集團不僅讓整個企業(yè)面對市場，而且讓企業(yè)里的每一個員工都去面對市場。整個企業(yè)的核心業(yè)務流程圍繞訂單來展開。
（二）核心業(yè)務流程變革
傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務流程，首先由銷售部門根據(jù)市場預測情況制定銷售計劃，生產(chǎn)部門根據(jù)市場部門的銷售訂單制定生產(chǎn)計劃，組織對生產(chǎn)計劃的評審，評審通過后制定詳細的生產(chǎn)計劃，然后根據(jù)生產(chǎn)計劃分解出物料采購計劃，最后向供應商訂購原材料，組織生產(chǎn)，配送到客戶。海爾集團經(jīng)流程再造后，實現(xiàn)了流程同步，銷售部門利用銷售系統(tǒng)得到客戶訂單信息，這個訂單信息會同時傳遞給采購系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)和配送系統(tǒng)，由這些系統(tǒng)同時對信息進行處理，這樣可以大大節(jié)省時間，縮短訂單執(zhí)行周期，提高效率。
海爾集團核心業(yè)務流程包括管理流程、業(yè)務流程、支持流程三個方面。
管理流程
海爾集團從戰(zhàn)略決策層面重點監(jiān)控的流程，主要包括戰(zhàn)略計劃、業(yè)務報告、內部審計、流程及IT管理。戰(zhàn)略計劃流程為集團領導決策提供服務；業(yè)務報告流程從各運作層采集相關的KPI（關鍵業(yè)績指標）指標，用于決策的數(shù)據(jù)分析；內部審計流程包括內部財務審計及體系審計、流程效率審計，監(jiān)控并保證集團整體良性運轉；流程及IT管理流程統(tǒng)一管理、優(yōu)化集團流程及IT的發(fā)展策略。
業(yè)務流程
在具體業(yè)務活動中應執(zhí)行的流程，是企業(yè)正常運營最基本的業(yè)務過程，主要包括SRM（供應商關系管理）、CRM（客戶關系管理）、SPL（供應鏈計劃）、PLM（產(chǎn)品生命周期管理）等。其中，全球客戶資源均被整合到CRM流程中；PLM流程包括產(chǎn)品R&D，它基于市場需求，整合全球供應鏈資源參與前端設計及超前設計，推動企業(yè)的供應鏈系統(tǒng)運作，同時由于又可以返過來引導市場需求或消費；SPL包括為用戶提供產(chǎn)品的整條供應鏈的銷售、制造、物流、財務等所有業(yè)務計劃，SPL將全球的客戶關系網(wǎng)絡及全球供應資源網(wǎng)絡緊密連接，實現(xiàn)供需協(xié)同化。
支持流程
為支持業(yè)務流程能夠以更快捷的速度及質量為用戶提供服務而需要的流程。支持流程包括TQM（全面質量管理）、TPM（全面生產(chǎn)管理）、TBM（全面預算管理）、EC（企業(yè)文化）、HR（人力資源）等。
二、以訂單為紐帶，全面推進信息化系統(tǒng)建設
在管理模式創(chuàng)新及業(yè)務流程再造的基礎上，海爾集團形成了“前臺一張網(wǎng)，后臺一條鏈”（前臺的一張網(wǎng)是指海爾客戶關系管理網(wǎng)站，后臺的一條鏈是指海爾的市場鏈）的閉環(huán)系統(tǒng)，構筑了企業(yè)內部供應鏈系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、資金流管理結算系統(tǒng)以及遍布全國的分銷管理系統(tǒng)和客戶服務響應CALL-CENTER系統(tǒng)，并形成了以訂單信息流為紐帶的各種系統(tǒng)之間的無縫集成。前臺的CRM網(wǎng)站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶的需求快速收集、反饋，實現(xiàn)與客戶的零距離；后臺的ERP系統(tǒng)可以將客戶需求快速傳遞到供應鏈系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、財務結算系統(tǒng)和客戶服務系統(tǒng)等流程系統(tǒng)，實現(xiàn)對客戶需求的協(xié)同服務，大大加快對客戶需求的響應速度。
過去，企業(yè)按照生產(chǎn)計劃制造產(chǎn)品，是大批量生產(chǎn)；現(xiàn)在，海爾集團的e制造是根據(jù)訂單進行的大批量定制。海爾ERP系統(tǒng)每天準確自動地生成向生產(chǎn)線配送物料的BOM（物料清單），通過無線掃描，紅外傳輸?shù)痊F(xiàn)代物流技術的支持，實現(xiàn)定時、訂單、定人、定點和定量的五定配送，海爾獨創(chuàng)的過站式物流，實現(xiàn)了從大批量生產(chǎn)到大批量定制的轉化。
實現(xiàn)制造還需要柔性生產(chǎn)系統(tǒng)的支持。海爾在全集團范圍內已經(jīng)實施了ERP系統(tǒng)，生產(chǎn)線可以實現(xiàn)不同型號產(chǎn)品的混流生產(chǎn)。目前，海爾集團各類產(chǎn)品生產(chǎn)車間中都有專門的B2B2C定制生產(chǎn)線，為了使生產(chǎn)線的生產(chǎn)模式更加靈活，海爾集團有針對性地開發(fā)了EOS商務系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、DM磁盤管理系統(tǒng)、PTM產(chǎn)品跟蹤管理系統(tǒng)、TM自動測試系統(tǒng)和JIT三定配送系統(tǒng)等六大輔助系統(tǒng)。正是因為采用了這種柔性的生產(chǎn)系統(tǒng)，海爾集團不但能夠實現(xiàn)單臺產(chǎn)品的用戶定制，還能同時生產(chǎn)成千上萬種不同配置的批量定制產(chǎn)品，而且還可以實現(xiàn)36小時快速交貨。
海爾集團的企業(yè)全面信息化管理是以訂單信息流為中心，帶動物流、資金流的運動，所以，在海爾集團的信息化管理中，同步工程非常重要。比如美國海爾銷售公司在網(wǎng)上下達一萬臺冰箱的訂單。訂單在網(wǎng)上發(fā)布的同時，所有的部門都可以看到這一訂單，并同時準備到位。不需召開會議，每個部門只要知道與訂單有關的數(shù)據(jù)，做好自己應該做的工作即可。例如采購部門一看到訂單就會做出采購計劃，設計部門也會按訂單的要求設計好相關的圖紙。
分銷系統(tǒng)實現(xiàn)了全國范圍內銷售訂單、計劃的實時統(tǒng)一處理，庫存動態(tài)數(shù)據(jù)隨時查閱。更重要的是實現(xiàn)了銷售日清管理系統(tǒng)，將商流各銷售環(huán)節(jié)的每日銷售指標數(shù)據(jù)以日清的方式在系統(tǒng)中上傳下達，并設置了數(shù)據(jù)的閘口報警機制，便于數(shù)據(jù)的管理和管理人員的決策分析。
財務管理系統(tǒng)使企業(yè)的統(tǒng)一財務管理制度通過系統(tǒng)能夠得以貫徹執(zhí)行，加強財務監(jiān)控職能，滿足海爾集團對其下屬分子公司財務管理與監(jiān)控的要求。能夠實時查詢與控制各分子公司的業(yè)務數(shù)據(jù)，及時掌握分子公司的經(jīng)營動態(tài)，便于集團領導作出科學決策。
海爾集團于2000年3月10日投資成立海爾集團電子商務有限公司，在家電行業(yè)率先建立企業(yè)電子商務網(wǎng)站，全面開展針對供應商的B2B采購業(yè)務和針對消費者個性化需求的B2C網(wǎng)上訂購業(yè)務。通過電子商務采購平臺和定制平臺與供應商和銷售終端建立緊密的聯(lián)系，建立起動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟，達到雙贏的目標，提高雙方的市場競爭力。在海爾的電子商務平臺上，企業(yè)與供應商、消費者實現(xiàn)互動溝通，使信息增值。面對個人消費者，海爾集團可以實現(xiàn)全國范圍內網(wǎng)上銷售業(yè)務。目前，海爾集團已推出了23個種類800多個產(chǎn)品在網(wǎng)上直銷，各大城市的網(wǎng)上訂購的用戶可以在兩天內拿到自己需要的產(chǎn)品和零距離的全天候的星級服務。
2001年實現(xiàn)B2B和B2C交易量達到188億元，2002年上半年達到近100億元，電子商務交易額的增長率超過了100%，B2C訂單遍布全國100多個城市。
三、信息化建設效果顯著
海爾集團是在全國制造業(yè)中實施信息化較早的企業(yè)集團，也是全國信息化建設的先進示范單位之一。在家電行業(yè)無序競爭加劇的情況下，海爾集團之所以能夠取得如此優(yōu)異的成績，是與海爾率先實施企業(yè)信息化工程分不開的。企業(yè)全面信息化建設取得了明顯的經(jīng)濟效益與社會效益。
——網(wǎng)上訂單管理平臺使100%采購訂單由網(wǎng)上下達。同步的采購計劃和訂單，提高了訂單的準確性與可執(zhí)行性。供應商可以在網(wǎng)上查詢庫存，根據(jù)訂單和庫存情況及時補貨，使采購周期由原來的10天縮短到3天，通過與供應商進行協(xié)同式的供應鏈管理，平均降低采購成本1%，大大縮短了采購周期。
——網(wǎng)上支付平臺使網(wǎng)上支付已達到總支付額的80%，支付準確率和及時率達100%，降低了供應鏈管理成本，提高了工作效率；
——網(wǎng)上招標競價平臺通過網(wǎng)上招標，不僅使競價、價格信息管理準確化，且防止了暗箱操作，降低了供應商管理成本；
——網(wǎng)上信息交流平臺在網(wǎng)上可與供應商進行信息互動交流，實現(xiàn)信息共享，強化了與合作伙伴的關系。
——提高了對市場的響應速度，由原來的（36+N）天縮短為目前的10天；
——降低了供應鏈成本，呆滯物資降低73.8%，倉庫面積減少50%，庫存資金降低67%，周轉天數(shù)縮短60%，分供方數(shù)量減少67%。海爾青島信息園國際物流中心貨區(qū)面積7200平方米的吞吐量相當于30萬平方米的普通平面?zhèn)}庫吞吐量，海爾物流中心只有8個叉車司機，一般倉庫完成同樣的工作量至少需要上百人；
——財務系統(tǒng)同時滿足財務核算、管理會計及決策支持三個層次的要求，做到會計事項的事前計劃、事中控制和事后分析，有效地提高了海爾集團財務管理水平。海爾集團實施信息化后，應收帳款月末余額降低66.31%，應收帳款周轉天數(shù)縮短84.21%，銷售利潤率提高3.46%，應付帳款周轉天數(shù)縮短54.79%。
——建立了核心的競爭力，一只手抓住全球用戶的心，一只手抓住全球供應鏈資源，兩者結合起來形成了海爾集團的核心競爭力。
在海爾集團的帶動下，海爾的供應商和銷售商加快了信息化建設的步伐，合作伙伴逐步實現(xiàn)與海爾集團的信息系統(tǒng)的信息接口和業(yè)務流程整合，提升了信息化管理水平，經(jīng)濟效益穩(wěn)步提高。
四、信息化建設的經(jīng)驗與體會
（一）企業(yè)高層領導重視信息化工作
企業(yè)信息化，領導是關鍵，企業(yè)信息化是“一把手工程”。企業(yè)一把手的高度重視、直接決策、宣傳推動和組織實施，對企業(yè)信息化建設至關重要。沒有這一條，信息化建設是不可能成功的。
（二）總體規(guī)劃，分步實施，持續(xù)優(yōu)化，及時評估
這是每個工程實施成功的關鍵。海爾集團十幾年來發(fā)展的速度非常快，信息系統(tǒng)建設也出現(xiàn)了急待整合的局面。為此，海爾集團制定了“總體規(guī)劃、分步實施”的原則，研究、論證、制定了信息化建設的總體規(guī)劃，在此基礎上，又細化出分步實施的步驟，避免了重復投資和時間的浪費。
（三）企業(yè)信息化建設要與管理模式創(chuàng)新與業(yè)務流程變革相結合
企業(yè)信息化建設不是簡單地購買計算機，其難點也不在于技術與資金，而是管理思想的轉變和理念的更新，更重要的是企業(yè)管理模式和運轉方式的徹底改變。海爾集團經(jīng)過不斷的管理創(chuàng)新和機構創(chuàng)新，企業(yè)的管理模式不斷適應市場的變化和激烈競爭的需要，以訂單信息流為中心進行了業(yè)務流程再造，使組織結構更加扁平化、信息化�；诮y(tǒng)一的信息交換與共享平臺，所有的信息終端都在該平臺上協(xié)同操作，實現(xiàn)同步信息流程。通過整合全球的供應鏈資源和全球的用戶資源，形成了以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行新機制。如果沒有海爾集團的管理模式創(chuàng)新和流程再造就不會有現(xiàn)在海爾集團信息化帶來的效果。
（四）信息化建設必須以訂單信息流為中心
海爾集團企業(yè)信息化建設的中心訂單信息流管理，也就是所有的信息要圍繞訂單來運行。因為市場經(jīng)濟從本質上講就是訂單經(jīng)濟，市場經(jīng)濟的核心就是訂單。企業(yè)的信息流應該圍繞訂單流轉。
（五）信息化建設明確投入和產(chǎn)出的關系
進行信息化建設必須明確投入和產(chǎn)出的關系。此處所講的投入產(chǎn)出不是一般意義上的投入原材料，產(chǎn)出產(chǎn)成品，而是信息過程的投入產(chǎn)出，投入的是市場和用戶的需求，產(chǎn)出的是用戶滿意的產(chǎn)品和用戶的忠誠度。
（六）扎實做好基礎工作，循序漸進推進
企業(yè)信息化建設是一個逐步推進和不斷完善的過程，不可能一蹴而就。既要有高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光，又要有腳踏實地的務實精神。如果連計算機網(wǎng)絡都還沒有搭建，就開始實施ERP系統(tǒng)，這是絕對不可能成功的；如果管理水平達不到一定要求，員工計算機應用水平太差，也不能成功地實施和應用計算機系統(tǒng)。
需要強調的是，基礎數(shù)據(jù)整理工作是一項非常艱巨但極其重要的基礎工作。目前，海爾集團信息化管理系統(tǒng)中，僅采購方面的數(shù)據(jù)就超過1000萬個。而這些數(shù)據(jù)是管理人員在幾年內一個一個核實后輸入的，并隨時核實更新，必須保證每個數(shù)據(jù)都是正確的。否則，計算機就會“下錯了料，算錯了賬，發(fā)錯了貨”。沒有扎扎實實的基礎工作，沒有準確完整的數(shù)據(jù)，計算機系統(tǒng)就會成為擺設。
（七）重視人才培養(yǎng)和信息化隊伍建設
企業(yè)信息化，人才是根本。人才短缺是大多數(shù)企業(yè)普遍存在的問題。抓緊培養(yǎng)一大批熱心于企業(yè)信息化建設，既善于經(jīng)營管理、又掌握現(xiàn)代信息技術，還具有先進管理理念的復合型人才，是推進企業(yè)信息化建設的當務之急。辦法無非有兩條：一是自己培養(yǎng)，二是外部引進。不論是培養(yǎng)還是引進，都要求企業(yè)首先建立與企業(yè)信息化相適應的用人機制，形成尊重知識、尊重人才的良好氛圍。
海爾集團在信息化建設過程中鍛煉和培養(yǎng)了一大批信息化人才，先后成立了電子商務公司和軟件公司，為進一步扎實推進企業(yè)信息化建設奠定了良好的基礎。
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本文標題：海爾集團ERP信息化案例介紹
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