企業(yè)流程再造(Business Process Reengineering，簡(jiǎn)稱BPR)理論是當(dāng)今企業(yè)界和管理學(xué)界研究的熱點(diǎn)。BPR理論于1990年首先由美國著名企業(yè)管理大師、原麻省理工學(xué)院教授邁克爾·哈默(Michael Hammer)先生提出，此后BPR作為一種新的管理思想，席卷整個(gè)工業(yè)化國家。

    從美國企業(yè)進(jìn)行流程再造的經(jīng)驗(yàn)來看，需要進(jìn)行BPR項(xiàng)目的企業(yè)大體可分為三類：第一是積重難返的企業(yè)，它們的生產(chǎn)成本高出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)倍，或顧客對(duì)其產(chǎn)品已經(jīng)是怨聲載道，或產(chǎn)品的次品率高出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)倍等等；第二是目前尚可，但即將或有可能陷入困境的企業(yè)，這是指目前企業(yè)還未遇到真正的麻煩，但市場(chǎng)風(fēng)云變換、危機(jī)四伏，管理者從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，從提高企業(yè)整體的素質(zhì)和綜合競(jìng)爭(zhēng)力考慮的企業(yè)；第三是處境良好而希望遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)，他們居安思危，雄心勃勃，勇于進(jìn)取，永不滿足。

1 企業(yè)普遍存在的問題

    (1)企業(yè)內(nèi)組織分工過細(xì)。一個(gè)經(jīng)營過程往往要經(jīng)過若干個(gè)部門、環(huán)節(jié)來進(jìn)行處理，使簡(jiǎn)單的問題復(fù)雜化，低效率、高成本。無人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營過程，缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識(shí)。各部門按專業(yè)職能劃分，只關(guān)心本部門的工作，并以達(dá)到上級(jí)部門滿意為準(zhǔn)。

    (2)機(jī)構(gòu)臃腫，官僚作風(fēng)嚴(yán)重。企業(yè)為了把各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來，使許多管理人員成為了組織管理的信息存儲(chǔ)器、協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器等，他們?cè)趫?zhí)行任務(wù)時(shí)都是從本部門的實(shí)際利益出發(fā)，不可避免地存在有本位主義、怕負(fù)責(zé)任和相互推托等現(xiàn)象，這些不增值的環(huán)節(jié)同樣也造成了高成本。

    (3)員工技能單一，適應(yīng)性差，即精細(xì)的分工增加了員工工作的單調(diào)性，致使其工作和服務(wù)質(zhì)量下降，使員工缺乏積極性、主動(dòng)性和責(zé)任感等。由于這些問題的存在，嚴(yán)重地阻礙了企業(yè)的發(fā)展，人們迫切需要有新的管理理論來進(jìn)行一場(chǎng)根本性的管理革命，那就是企業(yè)的流程再造。

2 流程再造的原則

    2．1 以用戶為中心

    (1)強(qiáng)調(diào)用戶滿意而不是上司滿意的原則。目前，企業(yè)普遍存在有“官本位”的觀念，凡事以領(lǐng)導(dǎo)或上級(jí)主管部門的滿意為準(zhǔn)，部門之間存在著相互推諉和扯皮等的低效率現(xiàn)象。而BPR是強(qiáng)調(diào)將用戶的滿意放在第一位，為了提高效益，會(huì)自覺建立起以快速響應(yīng)和不斷滿足“用戶”個(gè)性化、差異化的需求業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營機(jī)制等，以圍繞用戶需求為中心而開展工作，目標(biāo)一致，行動(dòng)一致。領(lǐng)導(dǎo)在這里只是具體工作的指導(dǎo)和監(jiān)督者，而不是被企業(yè)服務(wù)的對(duì)象；同時(shí)，合理解決了原有各部門間的業(yè)務(wù)職能接口問題，有效降低了部門問的交易成本和管理成本，提高工效。

    (2)強(qiáng)調(diào)以內(nèi)、外部顧客滿意相統(tǒng)一的原則。“顧客”既可以是企業(yè)外部的，也可以是內(nèi)部的，每個(gè)人的工作質(zhì)量在市場(chǎng)上應(yīng)由他的“顧客”做出評(píng)價(jià)，而不是“領(lǐng)導(dǎo)”。因?yàn)槊總�(gè)人在這里是在市場(chǎng)上進(jìn)行經(jīng)營，進(jìn)行公平交易，等價(jià)交換的。企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)單位與個(gè)人的關(guān)系，就是市場(chǎng)上供應(yīng)商與用戶之間的關(guān)系。

    (3)強(qiáng)調(diào)把供應(yīng)商納入“顧客滿意”流程體系的原則�，F(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)不只是單一企業(yè)與單一企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)中價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈與另一個(gè)企業(yè)中價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。這就要求在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時(shí)，不僅要考慮內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的處理，還應(yīng)對(duì)用戶、自身與供應(yīng)商組成整個(gè)供應(yīng)鏈中的全部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。供應(yīng)商是企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的有機(jī)組成部分，是各個(gè)經(jīng)營主體中的必要成分，只有把經(jīng)營過程中有關(guān)的各個(gè)方面納入到一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排其經(jīng)營活動(dòng)，滿足與配置好企業(yè)現(xiàn)有的資源，以便快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)與經(jīng)營，進(jìn)一步提高效率。

    2．2 業(yè)務(wù)流程的整體優(yōu)化

    (1)重流程而不重職能。組織由“職能型”向“流程型”轉(zhuǎn)變是BPR的核心任務(wù)。① 目前，企業(yè)強(qiáng)調(diào)的往往是完整的組織結(jié)構(gòu)與齊全的職能部門，BPR提出為顧客創(chuàng)造有益服務(wù)的理念，強(qiáng)調(diào)的是流程為顧客而定，組織結(jié)構(gòu)為流程而定。這樣職能部門的獨(dú)立和分割正在被逐漸的弱化，并且還打破了以部門為單位的勞動(dòng)分工體系，從而避免了一個(gè)連續(xù)的流程作業(yè)被企業(yè)職能化的分割成為簡(jiǎn)單任務(wù)的組合并增加交接成本等的弊病。②BPR主張的是企業(yè)的業(yè)務(wù)以“流程”為中心而展開的，而不是以一個(gè)專業(yè)的職能部門為中心而進(jìn)行的。它是在企業(yè)中，根據(jù)工作的任務(wù)而組成了由各個(gè)職能與生產(chǎn)部門連接成相應(yīng)業(yè)務(wù)的流程，一個(gè)流程是由一系列相關(guān)職能部門的配合而完成的，部門的經(jīng)理們不能將精力集中于本部門個(gè)別任務(wù)效率的提高和利益的獲得上，而忽視了企業(yè)整體的目標(biāo)和利益。對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)，流程的中心性是企業(yè)生產(chǎn)連續(xù)性的客觀要求，而企業(yè)中傳統(tǒng)的職能制度安排，取代了流程的中心地位，對(duì)流程的運(yùn)行產(chǎn)生了不利的障礙，不僅如此，還成為了企業(yè)滋生“大企業(yè)病”與產(chǎn)生X(非)效率等的溫床。BPR重流程而不重職能的原則，不僅有利于企業(yè)的生產(chǎn)均衡發(fā)展，還更有利于將職能多余的部門及重疊流程被合理地合并，對(duì)流程運(yùn)行不利的障礙被有效地鏟除等。它不但能夠克服企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、無人負(fù)責(zé)的“大企業(yè)病”頑疾，同時(shí)還合理地弱化了職能部門X(非)效率的行為。③ 在企業(yè)的生產(chǎn)管理系統(tǒng)中，執(zhí)行者、監(jiān)控者和決策者是嚴(yán)格分開的，這是構(gòu)成科級(jí)制的組織結(jié)構(gòu)和現(xiàn)行管理體制的基礎(chǔ)，是限制具體工作者發(fā)揮主觀能動(dòng)性的枷鎖，是造成人們喪失責(zé)任心的原因。在知識(shí)管理的企業(yè)里，一線工作者在信息技術(shù)的幫助下能夠及時(shí)捕捉和處理信息，并可以在流程中建立控制，自行決策，從而使企業(yè)的管理層次得到有效的壓縮與組織結(jié)構(gòu)的扁平化，這也是BPR在企業(yè)中的又一大功用。而企業(yè)一旦掌握了BPR的思想與理念，并擁有了強(qiáng)大的信息支持，在企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化的經(jīng)營機(jī)制作用下，利用劃小了的核算方式，使員工能夠真正成為生產(chǎn)的自我管理和自我決策者，實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營。

    (2)整體最優(yōu)與集成化原則。BPR強(qiáng)調(diào)的是整體與全局最優(yōu)，而不是單個(gè)環(huán)節(jié)的最優(yōu)，它以整體流程全局最優(yōu)為目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)。衡量系統(tǒng)優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)就是要理順業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化的增值，盡可能減少無效的或不增值的活動(dòng)。實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)，離不開信息的整合與共享，在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)時(shí)，企業(yè)就要利用最新的IT技術(shù)來建立信息完整地、一次性地獲取、處理與共享使用的機(jī)制，將串行的工作流程改進(jìn)為并行的工作流程，并實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)地對(duì)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈中的信息進(jìn)行有效的平行整合，使企業(yè)分散的資源分布有機(jī)地聯(lián)結(jié)起來，以解決企業(yè)原有組織中流程銜接之間管理的相互沖突問題，同時(shí)將監(jiān)控機(jī)制有機(jī)地融合在業(yè)務(wù)流程和信息流當(dāng)中，使過程控制和結(jié)果控制結(jié)合起來，而不是完全依靠最終結(jié)果來實(shí)現(xiàn)控制。

    (3)均衡原則。BPR涉及到企業(yè)內(nèi)的銷售、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等各個(gè)方面，但是各方面的發(fā)展往往是不均衡的，而且隨著環(huán)境的變化，不同的時(shí)期所需改進(jìn)的管理要素也不盡相同，這就需要定期或不定期地以集成化管理的方式改進(jìn)某些局部的流程來實(shí)現(xiàn)企業(yè)與各個(gè)供應(yīng)鏈的管理革新，全面優(yōu)化企業(yè)的整體業(yè)務(wù)流程。

    (4)簡(jiǎn)約化原則。BPR的目的是在滿足用戶要求的條件下，盡量地簡(jiǎn)化工作程序，提高工作效率。

    2．3 從上到下的整體聯(lián)動(dòng)效應(yīng)

    (1)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中具有至關(guān)重要的作用，其行為與BPR項(xiàng)目的成效密切相關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格與行為應(yīng)與企業(yè)再造時(shí)的環(huán)境因素相互匹配。最高領(lǐng)導(dǎo)者需要領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)BPR項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)(智囊團(tuán))，對(duì)再造工作進(jìn)行討論、修正、決定，并推進(jìn)與實(shí)施。

    (2)在BPR過程中，企業(yè)需要組成再造團(tuán)隊(duì)(小組)，由直接承擔(dān)流程再造的不同部門內(nèi)部成員以及具體流程之外的外部成員組成，他們包括領(lǐng)導(dǎo)者、流程負(fù)責(zé)人、再造小組、(再造工作)指導(dǎo)委員會(huì)、再造總監(jiān)等，共五種角色。

    (3)強(qiáng)調(diào)向下授權(quán)和組織的扁平化。在企業(yè)組織中充分向下授權(quán)，降低決策層級(jí)，將決策點(diǎn)置于流程內(nèi)部，從而達(dá)到縱向壓縮組織，使組織扁平化，充分發(fā)揮每一位員工在整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的作用。它本著“流程由使用者主導(dǎo)”，“產(chǎn)生信息的工作與處理該信息的工作應(yīng)該盡可能地進(jìn)行有效的結(jié)合，而非操作與決策一分為二”，“讓執(zhí)行者擁有決策權(quán)力”等的思想，即我們所認(rèn)為的責(zé)權(quán)利相平衡的原則。流程再造后，在每個(gè)流程業(yè)務(wù)的處理過程中，能夠最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的工作潛能與責(zé)任心；在流程與流程之間則能夠體現(xiàn)出人與人之間的真誠合作精神。

    (4)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作和并行工作。以客戶為中心的流程，使得項(xiàng)目負(fù)責(zé)人具有了一定的決策權(quán)力，這需要從事執(zhí)行工作流程的人員素質(zhì)能夠整體提高，并強(qiáng)調(diào)具有團(tuán)隊(duì)合作的精神，個(gè)人的成功與其所處流程的成功作為一個(gè)整體來考慮。

    由BPR的原則可以看出，在企業(yè)價(jià)值鏈的管理中，個(gè)人的成功取決于這個(gè)人所處的流程及整個(gè)流程能否取得成功，是由系統(tǒng)的整體最優(yōu)而決定的。同時(shí)，BPR能夠弱化絕對(duì)的集權(quán)制度，建立起以人為主體流程化的“有機(jī)組織”，在這個(gè)有機(jī)組織中能夠充分地發(fā)揮每個(gè)人的主觀能動(dòng)性與潛能，在這里各級(jí)員工的績(jī)效評(píng)定將不再是各種行政級(jí)別、平均主義的制度安排，而是以流程的執(zhí)行結(jié)果作為業(yè)績(jī)考核與薪酬評(píng)定的客觀標(biāo)準(zhǔn)，這種制度變革將會(huì)進(jìn)一步激勵(lì)人們充分地發(fā)揮自己的才能。

核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺(tái)是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。

轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/

本文標(biāo)題：企業(yè)ERP業(yè)務(wù)流程再造原則

本文網(wǎng)址：http://www.ezxoed.cn/html/consultation/10820510864.html