流程管理是企業(yè)從流程角度出發(fā)，關注流程是否增值的一套管理體系。從認識流程、到建立流程、到管理流程、再到優(yōu)化流程，企業(yè)的財務管理人員要去除不增值和低價值的流程，減少員工犯錯誤的機會，建立一套卓越的流程體系。
我們或多或少都經(jīng)歷過或聽說過這樣的實例：某客戶想查詢自己公司還有多少貨款余額，于是打電話給了某公司客戶服務部，客戶服務部說：“抱歉，您打錯部門了，我?guī)湍D到會計部。”客服給他轉到了會計部，會計部說：“對不起，我?guī)湍D到倉管部”。會計部給他轉到了倉管部，倉管部又說：“抱歉，我?guī)筒簧厦�，找人事部看�?rdquo;。轉來轉去，最后也沒有解決問題。
這是生活中常見的一個場景，在這個過程中，一堵堵部門墻拉長了流程的時間，被拉長的流程時間限制了效率、效能，一個正常速度可以處理的工作所經(jīng)過的流程要花費大量的時間，且容易出現(xiàn)失誤，這與很多公司目前并沒有跨部門的流程管理是分不開的。
實際中，企業(yè)面對的是訂單（供應商）與客戶，這是流程中最重要的兩個因素。我們如何把一張訂單轉向客戶，如何達到客戶的要求，在這一過程中涉及多個環(huán)節(jié)、多個部門、多個崗位，他們在這個過程中也都有著各自的流程標準和要求。而筆者之前所在的外企和民營上市公司中，所采用的“IPO”的思維模式（如圖1），就是一種行之有效的方法。
圖1 流程管理的IPO思維模式
從供應商到客戶，一般會經(jīng)歷輸入、流程、輸出3個環(huán)節(jié)，結合起來就是“IPO”，包括供應商和客戶兩個環(huán)節(jié)在內，是流程管理中最重要的5個環(huán)節(jié)，也是做流程時最基本的參照模型。
根據(jù)“IPO”思維模式，企業(yè)在做流程時，要先定位企業(yè)客戶、上游和下游，如果想讓顧客滿意，要清楚應該有什么樣的輸出，為了這些輸出，應該先具備哪些輸入，這些輸入轉成輸出中間要經(jīng)過怎樣的活動鏈接，才能導致輸出，這是做流程最重要的一個出發(fā)點。接著，企業(yè)還要考慮：怎樣讓顧客滿意、怎樣讓整個過程增值、怎樣去除在這個環(huán)節(jié)當中沒有增值和低價值的部分。
以接待流程為例，“IPO”思維管理模式要求讓來訪者感到滿意，為了達到這個目的，接待流程就要明確，來訪人從來到企業(yè)到離開企業(yè)，涉及的每一個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)的時間點、負責人、所需資源，要做到什么程度才能讓客人滿意，有哪些風險點會讓客人不滿意等等。企業(yè)要將這些內容梳理出一個流程主線，并對流程的每個節(jié)點做出相應的可量化的檢查點，繼續(xù)不斷地優(yōu)化和完善。
企業(yè)在做流程的過程中還要分析公司的價值鏈，了解公司在整個行業(yè)價值鏈中處于怎樣的位置，這個行業(yè)的上、下游分別是什么、與上下游的界面如何、公司的內部價值鏈有哪些、關鍵的業(yè)務價值鏈又有哪些等。在大環(huán)境中了解客戶的需求，以客戶為宗旨，尋求降低流程成本、提升績效的方式。
其次，企業(yè)流程的每個環(huán)節(jié)不是各自單獨的活動，而是一組相互關聯(lián)的活動，這些相互關聯(lián)的活動涉及不同崗位、不同部門的員工之間應該沒有界線，要站在不同部門的角度思考。
再者，企業(yè)要按照不同標準、依據(jù)“漏斗”原理篩出關鍵流程。同時，在做流程的過程中，還要經(jīng)常提出問題、防范風險，力求做出能夠量化衡量的簡單化、專業(yè)化、標準化的流程，從而提升工作效率，提高客戶的滿意度。
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本文標題：流程管理的“IPO”思維
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