首先謝謝上篇博文中幾位網(wǎng)友的留言。

下面來探討一下這幾條網(wǎng)友留言中涉及到的幾個(gè)議題。

其中一位網(wǎng)友寫到，“沒有老板參與進(jìn)來的ERP，很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理思想�！�

就我的理解，這句話有兩個(gè)重點(diǎn)，一是老板在ERP項(xiàng)目中的參與，一是企業(yè)的管理思想。

一談到ERP項(xiàng)目，很多人自然會(huì)想到這是一個(gè)“一把手工程”。這里說的一把手，主要是指總經(jīng)理，因?yàn)?/SPAN>ERP系統(tǒng)主要是一套業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，而總經(jīng)理就是負(fù)責(zé)企業(yè)的日常運(yùn)作的。

對(duì)于這個(gè)“一把手工程”，作為一把手的總經(jīng)理，到底應(yīng)該怎樣參與到ERP項(xiàng)目中去呢？是事必躬親，還是以把握大方向?yàn)橹�，這里談?wù)勎覀�(gè)人的一點(diǎn)淺見。

總經(jīng)理在ERP項(xiàng)目中的作用，有一句話可以很好地詮釋，就是“四兩撥千斤”。

通過了解那些ERP項(xiàng)目做得不錯(cuò)的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的總經(jīng)理，真正參與到ERP項(xiàng)目中的時(shí)間其實(shí)很少。但是這些項(xiàng)目在做完以后，實(shí)施組長(zhǎng)以及外部顧問都會(huì)有一種感覺，就是如果沒有總經(jīng)理的大力支持和正確決策，項(xiàng)目就很難有如此的成效。

總結(jié)起來，總經(jīng)理在ERP項(xiàng)目中的作用主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

1）、確保ERP項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)

什么是優(yōu)先級(jí)？三項(xiàng)工作擺在你的面前，你首先會(huì)做的那項(xiàng)工作，其優(yōu)先級(jí)最高。

在ERP項(xiàng)目中經(jīng)常會(huì)有這樣的情況，某位業(yè)務(wù)經(jīng)理以工作忙為理由，不參與ERP項(xiàng)目的實(shí)施會(huì)議或者進(jìn)度管理會(huì)議。也就是說，對(duì)于這位業(yè)務(wù)經(jīng)理來講，ERP項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)很低。

作為ERP項(xiàng)目的實(shí)施組長(zhǎng)，很多時(shí)候是很難獨(dú)立解決某些項(xiàng)目組成員的工作優(yōu)先級(jí)問題的，怎么辦？就只能求助于總經(jīng)理了。這種情況下，總經(jīng)理怎么與這位業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行溝通，態(tài)度是強(qiáng)硬還是妥協(xié)，會(huì)對(duì)ERP項(xiàng)目的所有成員產(chǎn)生重要的影響。

很多糟糕的ERP項(xiàng)目有一個(gè)特點(diǎn)，就是業(yè)務(wù)經(jīng)理們?cè)?/SPAN>ERP項(xiàng)目中是旁觀者的角色，沒有積極地參與到項(xiàng)目中去，出現(xiàn)這種情形的根源在哪里？根源就在于總經(jīng)理對(duì)ERP項(xiàng)目了解的太少，甚至不懂該怎么去實(shí)施ERP，于是就放任業(yè)務(wù)經(jīng)理們?cè)?/SPAN>ERP項(xiàng)目上的無所作為。

一個(gè)真正懂ERP實(shí)施的總經(jīng)理，是不會(huì)允許業(yè)務(wù)經(jīng)理們的旁觀姿態(tài)的。

2）、確保管理改革能落到實(shí)處

ERP項(xiàng)目是一個(gè)管理改革項(xiàng)目，這是毋庸置疑的。不管是外部實(shí)施顧問，還是內(nèi)部管理顧問，都會(huì)針對(duì)管理改革提出很多好的解決方案，大部分的改革行動(dòng)在實(shí)施小組一級(jí)，也就是在業(yè)務(wù)經(jīng)理一級(jí)，就能得到認(rèn)可和落到實(shí)處。然而對(duì)于有些重要的改革行動(dòng)，如果得不到相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)理的支持，問題就會(huì)反映到總經(jīng)理那里去，所以很多時(shí)候，到了總經(jīng)理這里的問題，往往是大問題。

按照20/80原則，在ERP項(xiàng)目中，會(huì)有20%的大問題需要總經(jīng)理的最后拍板。這時(shí)候，總經(jīng)理怎么拍板，對(duì)于ERP項(xiàng)目能不能順利推進(jìn)就起到非常重要的作用。一個(gè)對(duì)ERP了解不多的總經(jīng)理，很容易就把ERP項(xiàng)目帶上錯(cuò)誤的軌道。

總經(jīng)理要怎樣在ERP項(xiàng)目中有所為有所不為呢？

有所為的部分，就是一定要認(rèn)真學(xué)習(xí)ERP的相關(guān)知識(shí)和觀念，只有有了這種知識(shí)基礎(chǔ)，才能在ERP項(xiàng)目中正確并且快速地決策。比如在遭遇業(yè)務(wù)經(jīng)理們的項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)問題的時(shí)候，就會(huì)力挺實(shí)施組長(zhǎng)，要求業(yè)務(wù)經(jīng)理們搞好時(shí)間管理，在做好業(yè)務(wù)的前提下確保ERP項(xiàng)目的第二優(yōu)先級(jí)，絕不容許找借口找理由逃避實(shí)施工作。在管理改革上碰到大問題的時(shí)候，同樣能夠迅速并且正確的決策，而不是拖延決策，也不是錯(cuò)誤決策。

有一位總經(jīng)理，在項(xiàng)目啟動(dòng)前就系統(tǒng)學(xué)習(xí)了ERP的相關(guān)知識(shí)與觀念，而到了ERP實(shí)施的時(shí)候，因?yàn)榻?jīng)常出差，很少出現(xiàn)在實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)，幾乎所有跟ERP實(shí)施有關(guān)的工作，都是通過電話溝通來解決的，就算是這樣，實(shí)施效果同樣是很不錯(cuò)的。

可見，作為“一把手工程”的總經(jīng)理，不是要事必躬親，而是要以把握大方向?yàn)橹�，一定要多花時(shí)間在學(xué)習(xí)上，只有這樣，在真正需要總經(jīng)理的關(guān)鍵時(shí)刻，總經(jīng)理才能做到英明和果斷，達(dá)到四兩撥千斤的效果，否則就是“將熊熊一窩”了。

一點(diǎn)淺見，歡迎大家指正和補(bǔ)充！

對(duì)于網(wǎng)友留言中的其它幾個(gè)議題，看來只能放到后面的博文中去了。

只要是網(wǎng)友留言中涉及到的問題或者議題，本人都會(huì)通過留言或者博文的方式來與大家探討，有時(shí)候因?yàn)楣ぷ髅�，沒有及時(shí)回復(fù)，還請(qǐng)各位海涵。

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本文標(biāo)題：淺談ERP項(xiàng)目的一把手工程

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