為什么在汽車市場的嚴峻形勢下，李書福能夠領(lǐng)導(dǎo)吉利，以210%的出口增長率，繼續(xù)在今年1～6月領(lǐng)跑行業(yè)？頂著“沃爾沃”光環(huán)的吉利，還擁有什么樣的競爭力？當(dāng)張近東戰(zhàn)略思想產(chǎn)生巨變后，蘇寧電器在搭建“門店+蘇寧易購+樂購仕”的三層商業(yè)結(jié)構(gòu)中，如何面對激增的商品訂單，如何降低和2萬多家供應(yīng)商的溝通成本？全球經(jīng)濟周期中，張瑞敏如何對海爾實施更精準(zhǔn)的“以銷定產(chǎn)”？要打造網(wǎng)上“沃爾瑪”的1號店，如何避免行業(yè)最頭痛的“爆倉”問題？海信電器和中遠物流這對在物流鏈中的上下游企業(yè)，如何尋找最合適的流程簡化和新合作模式？擴張中的福田汽車，如何使整條供應(yīng)鏈的運營徹底擺脫低效的人工操作，實現(xiàn)向高智能的轉(zhuǎn)型升級？方太如何對分銷物流第三方實施管理植入？光明乳業(yè)如何獨創(chuàng)供應(yīng)鏈全程管控標(biāo)準(zhǔn)，讓人喝到一杯放心奶？

　　它們共同的創(chuàng)新價值在于：擠掉供應(yīng)鏈中的水分，縮短供應(yīng)鏈的長度，向供應(yīng)鏈要效率、要利潤，以沖抵外部需求低迷帶來的負面影響。

NO.1 采購：“共同體”模式

　　代表公司：吉利汽車

　　主要創(chuàng)新點：吉利從過去對供應(yīng)商的單方面采購關(guān)系，變?yōu)楹腺Y/合作關(guān)系，在供應(yīng)鏈前端，獲得優(yōu)質(zhì)資源和成本優(yōu)勢。

　　創(chuàng)新價值：在為本土關(guān)聯(lián)性供應(yīng)商搭橋，與海外零部件公司合資/合作的同時，吉利自己也參與其中，三方形成“1+1+1”合作模式。吉利在采購環(huán)節(jié)上獲取優(yōu)先采購權(quán)和最低成本。

　　創(chuàng)新概述：在原有采購模式上，吉利遇到了兩難困境：第一，本土關(guān)聯(lián)性供應(yīng)商已無法適應(yīng)吉利快速發(fā)展的需求，但它們對吉利具有高忠誠度和低成本供應(yīng)的優(yōu)勢；第二，加大海外零配件采購，會推高吉利的成本。

　　為此，吉利董事長李書福提出，將低成本、快速反應(yīng)的本土供應(yīng)商，高質(zhì)量、高技術(shù)的國際供應(yīng)商，以及作為買方的吉利，三方形成合資/合作，即“1+1+1”的共同體合作模式。在李書福的倡導(dǎo)下，包括吉利、本土供應(yīng)商，與法國佛吉亞、日本泰極、延鋒偉世通、延鋒江森等跨國公司，進行了不同形式的合資/合作。由此，吉利不僅分享到國際和國內(nèi)的優(yōu)質(zhì)零部件資源，同時控制了成本。

　　挑戰(zhàn)與風(fēng)險：盡管“1+1+1”模式產(chǎn)生聚合效應(yīng)，但存在兩大疑問：第一，外資是否真正將高端技術(shù)引入合資/合作項目？第二，國內(nèi)勞動力成本、原材料價格普漲后，合資/合作項目上生產(chǎn)出來的零部件，是否還具有價格優(yōu)勢？

NO.2 訂單：“托管式”模式

　　代表公司： 蘇寧電器

　　主要創(chuàng)新點：蘇寧電器向供應(yīng)商開放后臺系統(tǒng)，由供應(yīng)商查看自己產(chǎn)品的“進銷存”情況，降低雙方在訂單上的溝通成本，提高訂單響應(yīng)程度。

　　創(chuàng)新價值：蘇寧開放后臺庫存系統(tǒng)，讓供應(yīng)商掌握自己產(chǎn)品的“進銷存”后，不僅解決了彼此信息不對稱問題；更重要的是，在籍此發(fā)出的每筆訂單流程中，濾掉了繁復(fù)的“訂單溝通”環(huán)節(jié)，從而減少了供應(yīng)鏈管理的長度。

　　創(chuàng)新概述：隨著“門店+蘇寧易購+樂購仕”戰(zhàn)略的三管齊下，面對2萬多家供應(yīng)商、幾十萬種商品，蘇寧不僅在庫存管理上投入巨額成本，而且在每筆訂單要約上，總是為品類、批次、驗收、入庫和運輸?shù)拳h(huán)節(jié)，投入重復(fù)性溝通成本。

　　為此，蘇寧向供應(yīng)商開放后臺系統(tǒng)，供應(yīng)商在蘇寧的系統(tǒng)中，隨時查看自己的產(chǎn)品每天的“進銷存”情況。這樣，供應(yīng)商對供貨就能做到“心里有底”。只要蘇寧和供應(yīng)商在每年年初做好談判商定，以后的操作，就以該系統(tǒng)信息為依據(jù)。蘇寧向供應(yīng)商發(fā)出訂單要約時，雙方無需再為訂單中的品類、批次等細節(jié)再度溝通，彼此在流程上無縫默契。

　　通過“托管式”后臺系統(tǒng)的開放，蘇寧既能強化供應(yīng)鏈的源頭合作，又能通過省掉“訂單溝通”環(huán)節(jié)，節(jié)約供應(yīng)鏈管理成本。

　　挑戰(zhàn)與風(fēng)險：不排除有些供應(yīng)商為了追求出貨量，向蘇寧發(fā)出過高庫存的產(chǎn)品。因此，蘇寧需要對每個供應(yīng)商的訂單與在庫商品的比例，進行設(shè)定，并適時監(jiān)管。

NO.3 庫存：“閉環(huán)形”模式

　　代表公司：海爾電器

　　主要創(chuàng)新點：海爾以“訂單信息流”實行以銷定產(chǎn)，最終實現(xiàn)原材料和成品的零庫存。

　　創(chuàng)新價值：把通過全球營銷網(wǎng)絡(luò)獲得的訂單形成統(tǒng)一的“信息流”，海爾依此對采購、配送、生產(chǎn)、物流等諸多環(huán)節(jié)進行管控，從而減少庫存占用資金、加快資金周轉(zhuǎn)，有效避免產(chǎn)品積壓風(fēng)險。

　　創(chuàng)新概述：海爾現(xiàn)有10800多個產(chǎn)品，平均每天要開發(fā)1.3個新產(chǎn)品、有5萬臺產(chǎn)品出庫。海爾一年資金往來高達996億元，按365天計算，每天就有2.76億元需要結(jié)算。因此，海爾需要對原材料和成品的庫存，進行快速流轉(zhuǎn)。

　　海爾的變革就是從過去的“精益產(chǎn)品導(dǎo)向”，轉(zhuǎn)向“對客戶的敏捷反應(yīng)導(dǎo)向”。因此，海爾的供應(yīng)鏈管理也從靜態(tài)轉(zhuǎn)向動態(tài)，通過集納全球營銷網(wǎng)絡(luò)的訂單，形成統(tǒng)一的“訂單信息流”，對采購、生產(chǎn)、庫存（原材料和成品）等形成一條內(nèi)部的閉環(huán)形鏈條。其最大作用就是，控制了庫存，并最終形成“零庫存”。

　　挑戰(zhàn)與風(fēng)險：全球消費市場仍處低谷，海爾一方面要堅持以“訂單信息流”為主導(dǎo)的閉環(huán)式供應(yīng)鏈模式，以規(guī)避庫存風(fēng)險，但同時需要對訂單的隨時變動進行提前預(yù)測。

NO.4 倉儲：“即時即控”模式

　　代表公司：1號店

　　主要創(chuàng)新點：1號店自創(chuàng)“運營儀表板（Dashboard）”監(jiān)控系統(tǒng)，用于對倉儲運營的每個細節(jié)進行即時管控。

　　創(chuàng)新價值：1號店將繁復(fù)的缺貨率、周轉(zhuǎn)率、動銷率等，每天通過“運營儀表板”系統(tǒng)以報表形式體現(xiàn)出來，籍此，對電商競爭的關(guān)鍵—倉儲，進行精準(zhǔn)的流程把握。

　　創(chuàng)新概述：作為日用百貨的綜合型電商，1號店的訂單量呈爆發(fā)式增長。因此其每天需要面對的挑戰(zhàn)是，如何即時控制“爆倉”問題？

　　“爆倉”的癥結(jié)就在于倉儲管理能力。一筆訂單，往往是多種產(chǎn)品的組合，在進入倉儲環(huán)節(jié)中，要經(jīng)歷揀貨、分揀、打包、出庫、換退貨等多個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。而每個環(huán)節(jié)的差錯率，幾乎和訂單的增量密切有關(guān)，尤其是大促銷時期。

　　1號店自創(chuàng)的“運營儀表板”系統(tǒng)，為“爆倉”設(shè)置了一道防火墻。其功能就是：對進倉貨物，提示先進先出；對各種品類進行流動性排名分析。此舉，一方面，便于前臺銷售安排促銷計劃，避免某些貨物“呆死”在倉庫；另一方面，對揀貨、分揀等各倉儲動作加速的同時，保持差錯率的最低水平。

　　挑戰(zhàn)與風(fēng)險：1號店“運營儀表板”系統(tǒng)雖然為整條供應(yīng)鏈提供了即時管理功能，但其競爭者之一的蘇寧易購，已將倉儲管理升級到全自動化機械手階段。因此，1號店要在競爭中勝出，必須在硬件上巨資投入。而1號店現(xiàn)在從百貨零售上獲取的低毛利，不足以鼓勵其擴大固定資產(chǎn)投入，除非走上“股權(quán)換資本”之路。

NO.5 物流：“并聯(lián)型”模式

　　代表公司：海信電器、中遠物流

　　主要創(chuàng)新點：海信電器和中遠物流通過上下游企業(yè)物流環(huán)節(jié)的重組與合并，制造企業(yè)海信斬斷了物流短尾，將資源更集中于制造和銷售，而物流企業(yè)中遠創(chuàng)新出新物流服務(wù)方式。

　　創(chuàng)新價值：作為第三方物流，中遠創(chuàng)造性地提出，為海信提供全面物流服務(wù)的概念：制定后者向全國網(wǎng)絡(luò)的補貨、配送和直送商家的計劃。借此，海信不僅將供應(yīng)鏈“末梢”全部外包，并對包括自身的倉儲、貨物調(diào)度等供應(yīng)鏈中前端實施優(yōu)化。

　　創(chuàng)新概述：家電物流的最大煩惱就是補貨配送。由于品類多、單筆量小，不僅讓海信在二次調(diào)撥中，增加自身成本，同時也使占海信配送業(yè)務(wù)量58%的中遠物流，每增加1次運輸就意味著成本累加1次。

　　為解決該問題，中遠“反客為主”地提出，將過去按照海信指令被動配送的做法，改變?yōu)橹鲃訛楹Ｐ胖贫ㄅ渌陀媱潱褐羞h根據(jù)過去對海信業(yè)務(wù)配送的歷史數(shù)據(jù)，建立數(shù)據(jù)模型，并結(jié)合海信提供的安全庫存量、現(xiàn)有庫存量，預(yù)測出每個節(jié)點的發(fā)貨品類、數(shù)量和地區(qū)，最后交由海信審批通過，再進行配送。

　　配送模式的改變，不僅使得海信縮短整體供應(yīng)鏈中的物流沉淀，減少不必要的存貨風(fēng)險和物流周轉(zhuǎn)，而且使得中遠從對家電行業(yè)傳統(tǒng)的物流服務(wù)，轉(zhuǎn)型到全新的主動物流服務(wù)。

　　挑戰(zhàn)與風(fēng)險：中遠提供的配送流程和計劃，海信的認同度究竟多大？另外，由于各家電企業(yè)經(jīng)營情況完全不同，“中遠—海信”模式，能否復(fù)制到其他家電企業(yè)？這存在匹配上的不確定性。

NO.6 信息化：“智能整合型”模式

　　代表公司： 福田汽車

　　主要創(chuàng)新點：福田汽車借用全球供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者“Manhattan”提供的供應(yīng)鏈整合解決方案，將供應(yīng)鏈管理從人工模式，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代信息化模式。

　　創(chuàng)新價值：福田汽車引進全球頂尖的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗，整合和集約各供應(yīng)鏈管理模塊，在降低人力資源消耗、提高供應(yīng)鏈響應(yīng)速度上事半功倍。

　　創(chuàng)新概述：供應(yīng)鏈體系管理，要與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。福田汽車投資20多億元，在全國各地建立汽車部件配送中心，但供應(yīng)鏈管理卻存在嚴重問題：由于延續(xù)過去的人工紙質(zhì)化操作，因此，在訂單處理、入庫包裝、揀貨分配、人員分配等諸多供應(yīng)鏈管理模塊上，呈現(xiàn)信息遲緩、效率低下的狀態(tài)。

　　福田汽車也引進了ERP系統(tǒng)，試圖對從采購到倉儲、財務(wù)、物流等原有管理體系進行升級換代，但ERP系統(tǒng)不可能將每個管理模塊做到極致。因此，福田汽車通過引進“Manhattan”的信息系統(tǒng)，對供應(yīng)鏈體系單獨進行信息化整合。其內(nèi)容包括：搭建倉儲信息化平臺、設(shè)立計劃與預(yù)測模型、對庫存進行優(yōu)化設(shè)定、對訂單和運輸進行周期管理設(shè)定，以及庫位優(yōu)化等等。

　　福田汽車引入這套供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)的重要價值是，改變了過去對供應(yīng)鏈的管理的人工模式，完成了向現(xiàn)代信息化管理的轉(zhuǎn)型升級。

　　挑戰(zhàn)與風(fēng)險：福田汽車借助外腦進行供應(yīng)鏈管理革命，雖然匹配了目前階段的戰(zhàn)略需求，但隨著該公司下一階段對歐美、新興市場的開拓，ERP和供應(yīng)鏈系統(tǒng)都需要再次面臨新的系統(tǒng)升級；尤其是每次系統(tǒng)的升級，都會給運營節(jié)奏帶來影響。

NO.7外包：“6S”管控一體化

　　代表公司： 方太廚電

　　主要創(chuàng)新點：方大廚電對外包的第三方物流進行6S（整理Seiri、整頓Seiton、清掃Seiso、清潔Seiketsu、素養(yǎng)Shitsuke、安全Security）管控，實現(xiàn)外包環(huán)節(jié)與本廠供應(yīng)鏈流程一體化。

　　創(chuàng)新價值：作為供應(yīng)鏈末梢的分銷物流，多數(shù)企業(yè)采取的是外包。但正因外包，企業(yè)無法保證整條供應(yīng)鏈流程的完整。方太將本企業(yè)的6S管控方式，植入到第三方，保證了整條供應(yīng)鏈的嚴密性，同時降低了商品因物流業(yè)務(wù)外包所造成的殘損。

　　創(chuàng)新概述：方太營銷網(wǎng)絡(luò)遍布全國，每個區(qū)域都需要尋找第三方進行分銷商品的物流與配送。但由于多數(shù)第三方的管理和服務(wù)能力低下，使得方太的產(chǎn)品在最后的環(huán)節(jié)中總是出現(xiàn)殘損。

　　為此，方太提出向第三方輸入“6S”現(xiàn)場管理理念和方法。第一步，對于第三方物流人員實行崗前培訓(xùn)并考試，使其在工作中更加明確工作內(nèi)容；第二步，在倉庫管理上，張貼“倉布分布圖”及“型號牌、區(qū)域指示標(biāo)”，講求“目視化管理”，特別是在倉庫中設(shè)立了“等級”和“返修”分庫，摒棄了以前人為管理的不規(guī)范，減少了外部質(zhì)量損失。

　　同時，方太出臺對第三方的考核獎勵機制，在管理水平、運作水平和服務(wù)水平等方面制定細則。其考核結(jié)果與當(dāng)月運費相結(jié)合，考核指標(biāo)按10分計算。如果達到10分，方太在運費給付上，給予八折結(jié)算。

　　通過“6S管理”，方太將分銷的物流外包環(huán)節(jié)，與自己的供應(yīng)鏈流程實現(xiàn)了一體化。

　　挑戰(zhàn)與風(fēng)險：第三方物流員工，并非方太所屬，方太在實施“6S”現(xiàn)場管理上如何教育這些員工？此外，方太在現(xiàn)場督導(dǎo)時的方式方法，都會影響其供應(yīng)鏈內(nèi)外一體化的達成。

NO.8 安全：“百分標(biāo)準(zhǔn)”精準(zhǔn)控制鏈

　　代表公司：光明乳業(yè)

　　主要創(chuàng)新點：光明乳業(yè)對乳品供應(yīng)鏈的倉儲、超市、社區(qū)的冷鏈管理，獨創(chuàng)三個“百分標(biāo)準(zhǔn)”，嚴堵乳品供應(yīng)鏈管理漏洞，

　　創(chuàng)新價值：光明乳業(yè)從自己首創(chuàng)的全球第一個嚴控奶源質(zhì)量的“牧場千分標(biāo)準(zhǔn)”體系中，演化出對倉儲、超市、社區(qū)三大供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的三個“百分標(biāo)準(zhǔn)”。該標(biāo)準(zhǔn)分別按照流程條款，各設(shè)置100分值，按70分為及格線，對終端供應(yīng)鏈予以管控。

　　創(chuàng)新概述：乳品安全隱患，貫穿供應(yīng)鏈?zhǔn)冀K。過往的乳品質(zhì)量問題，不僅出自奶源，更包括對供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的細節(jié)的忽視。

　　繼對奶源設(shè)立流程和1000分值的數(shù)據(jù)量化式的標(biāo)準(zhǔn)體系后，現(xiàn)在，光明乳業(yè)把這一思路導(dǎo)入到供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。在具體操作上，光明乳業(yè)分別設(shè)立倉儲、超市、社區(qū)等三大供應(yīng)鏈督導(dǎo)小組。以超市為例，如果發(fā)現(xiàn)貨架產(chǎn)品的蓋子沒蓋好，產(chǎn)品堆放高度超出要求，冷柜顯示溫度不符合產(chǎn)品標(biāo)簽規(guī)定，或是低溫乳品被人隨手放在冷柜外等，督導(dǎo)專員都會拍照記錄，形成報告交給相關(guān)事業(yè)部�？偛縿t依照“百分標(biāo)準(zhǔn)”對各流程動作進行打分，對不合格處，要求責(zé)任主體限期整改，并擇機突擊回訪核查整改效果。

　　由此，光明乳業(yè)從奶源采購，一直到對整個供應(yīng)鏈的管控中，實施了苛刻的量化標(biāo)準(zhǔn)，大面積降低了經(jīng)營風(fēng)險。

　　挑戰(zhàn)與風(fēng)險：雖然光明乳業(yè)用數(shù)據(jù)量化提高了對乳品供應(yīng)鏈的管理水平，但由于“百分標(biāo)準(zhǔn)”依賴于各督導(dǎo)小組的人力，而這些人為的報告是否能做到每時每刻精確，則是對其三大“百分標(biāo)準(zhǔn)”執(zhí)行力的挑戰(zhàn)。

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本文標(biāo)題：擰干供應(yīng)鏈的8種創(chuàng)新模式

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