信息化建設(shè)是目前許多企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重點(diǎn)，而流程管理也已經(jīng)得到了越來越多企業(yè)的重視。但是流程管理到底應(yīng)該如何推進(jìn)呢？許多企業(yè)對(duì)此還存在著困惑。許多企業(yè)花了大量的財(cái)力、物力、人力，梳理出了一套流程圖，然而到了流程實(shí)施的時(shí)候，卻遇到重重阻力，最后只能將流程束之高閣。那么如何才能讓流程管理順利的推進(jìn)和落地執(zhí)行呢？首先要了解流程管理失敗的原因，才能對(duì)癥下藥。筆者綜合了諸家公司實(shí)施流程管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，總結(jié)出流程管理困難點(diǎn)和應(yīng)對(duì)方法。

一、流程推進(jìn)過程中的問題

    流程管理是需要企業(yè)上下共同配合完成的項(xiàng)目，故問題面比較廣，問題點(diǎn)也較分散，總的來說，一般情況下企業(yè)在流程推進(jìn)時(shí)遇到的阻力主要分為三種：○1人的因素：流程的推進(jìn)，其實(shí)就是企業(yè)從上到下人員的執(zhí)行力問題，故而人的因素是決定流程推行是否成功最重要的因素，而人帶來的阻力，主要來自于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不重視，和業(yè)務(wù)人員的不接受；○2流程推進(jìn)的方式：流程推進(jìn)的方式?jīng)Q定了人的配合度和能動(dòng)性；○3流程設(shè)計(jì)的合理性，流程設(shè)計(jì)的合理性是流程管理是否能夠進(jìn)行下去的基礎(chǔ)，如圖1 。
 

圖1 流程推進(jìn)的阻礙因素

    1.人的因素

    （1）高層領(lǐng)導(dǎo)重視不夠

    “我們公司的流程很多，很規(guī)范，就是執(zhí)行力不夠，總有持著特權(quán)要求棄流程于不顧的，拿了哪位領(lǐng)導(dǎo)的特批，就不顧流程的規(guī)定。導(dǎo)致很多流程形同虛設(shè)。”某企業(yè)HR的抱怨，恰恰反映出在流程執(zhí)行的過程中企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)自身的問題，這在流程執(zhí)行中，特別是在中小企業(yè)的流程執(zhí)行中是很常見的。有些領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)閷?duì)流程管理意識(shí)不足，或認(rèn)為流程管理削減了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利，這都對(duì)流程的執(zhí)行落地起了負(fù)面作用。對(duì)這個(gè)問題，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該有“領(lǐng)導(dǎo)管人，流程管事”的思維模式，一個(gè)企業(yè)能夠健康運(yùn)行的核心就在這里，不是靠領(lǐng)導(dǎo)管事，而是要靠流程來管事，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)內(nèi)部事務(wù)越來越多，這個(gè)問題會(huì)愈加突出。只有標(biāo)準(zhǔn)化的流程才能降低成本，提升效率，而領(lǐng)導(dǎo)是管人的，事情讓流程去管吧。

    （2）員工拒絕改變現(xiàn)狀

    這是員工的工作習(xí)慣問題，以往的工作方式形成了慣性，員工往往拒絕改變。另一方面，有些業(yè)務(wù)在過去操作本來很簡(jiǎn)單，經(jīng)過流程管理后往往將原本簡(jiǎn)單的動(dòng)作變得復(fù)雜得多，員工覺得麻煩，自然不愿意配合執(zhí)行。對(duì)此，筆者認(rèn)為流程的培訓(xùn)是關(guān)鍵。通過加強(qiáng)流程的培訓(xùn)，讓員工能夠了解流程管理的重要，理解流程為什么要這樣設(shè)計(jì)，認(rèn)識(shí)到流程的執(zhí)行雖然短期上是增加了工作量和復(fù)雜度，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，卻能夠提高工作效率。讓員工在理解流程的基礎(chǔ)上接受流程，流程管理才能順利推進(jìn)。

    2.流程的執(zhí)行方式

    （1）執(zhí)行方式簡(jiǎn)單粗暴

    流程是否能順利推進(jìn)，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的推進(jìn)方式是密不可分的，在推進(jìn)的過程中，需要采取適當(dāng)?shù)氖侄�。有的企業(yè)一味的用“命令”的方式推行流程，這種簡(jiǎn)單粗糙的推行方式，很難得到員工的認(rèn)同。在不認(rèn)同的心理下，員工在執(zhí)行流程時(shí)自然是托托拉拉，丟三落四。領(lǐng)導(dǎo)不妨換個(gè)角度來對(duì)待問題，采取更溫和的執(zhí)行方式，先推行較容易執(zhí)行的流程，逐步引導(dǎo)員工發(fā)掘出流程管理為工作效率帶來的提升，待員工從心理上接受了流程管理運(yùn)營模式，在工作方式上習(xí)慣了以流程為指導(dǎo)后，再逐步實(shí)施其他的流程，從而使流程能夠全面地推進(jìn)。

    （2）未建立合理的獎(jiǎng)罰制度

    “獎(jiǎng)懲分明”能夠調(diào)動(dòng)員工在流程執(zhí)行中的積極性。企業(yè)在流程的推進(jìn)中，如果能采用有效的績(jī)效考核來衡量員工在參與流程管理項(xiàng)目中的貢獻(xiàn)，會(huì)大大提升員工的配合度。
   
    3.流程的設(shè)計(jì)合理性

    （1）權(quán)責(zé)未落實(shí)的到人

    某些企業(yè)在制定流程時(shí)，往往忽略了將權(quán)責(zé)落實(shí)到個(gè)人，在流程執(zhí)行時(shí)難免遇到權(quán)責(zé)不明，相互推諉的情況。企業(yè)在制定流程時(shí)，就要注意“權(quán)責(zé)明確，責(zé)任到人”，所謂權(quán)責(zé)明確，是指業(yè)務(wù)人員所承擔(dān)的責(zé)任與所擁有的權(quán)利有相同的對(duì)象，并且能夠?qū)Φ鹊倪M(jìn)行界定。簡(jiǎn)單來說，就是你有哪些權(quán)利，就要承擔(dān)哪些責(zé)任；你需要承擔(dān)哪些責(zé)任，就要賦予你相應(yīng)的權(quán)利。流程的制定做到了這一點(diǎn)，員工才會(huì)履行職責(zé)，及在執(zhí)行中自我約束。

    （2）與業(yè)務(wù)人員的實(shí)際需求不符

    “以需求為導(dǎo)向”是很多企業(yè)都在談的問題，但大多數(shù)企業(yè)在制定流程時(shí)只把它當(dāng)作一個(gè)口號(hào)在喊，具體應(yīng)該如何以需求為導(dǎo)向？以誰的需求為導(dǎo)向？卻不甚明確。其實(shí)，以需求為導(dǎo)向，就是關(guān)注業(yè)務(wù)人員的實(shí)際需求，根據(jù)業(yè)務(wù)人員的實(shí)際需求來制定流程。企業(yè)在制定流程時(shí)，必須深入到基層業(yè)務(wù)人員，了解業(yè)務(wù)人員的具體需求是什么，制定的流程要能夠切實(shí)的解決業(yè)務(wù)人員的問題，這樣的流程，在實(shí)施時(shí)自然容易被接受。

二、流程推進(jìn)的思維模式

    流程管理是否能夠在企業(yè)中落地，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)流程推進(jìn)的思維模式是密不可分的。在流程制定時(shí)，就要注意以需求為導(dǎo)向，建立合理的流程；對(duì)制定的流程在企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)宣導(dǎo)，加強(qiáng)企業(yè)從上到下各級(jí)人員的流程意識(shí)；在流程的執(zhí)行過程中，要將柔性的推進(jìn)方式與有效的考核制度想結(jié)合從而實(shí)現(xiàn)流程的全面推進(jìn)。同時(shí)，在流程的實(shí)施中，要不斷的改進(jìn)和優(yōu)化流程，使流程體系得以完善，如圖2。

 
圖2 流程實(shí)施推進(jìn)思維

    對(duì)流程的推進(jìn)，企業(yè)要有持之以恒的決心和重視基層意見的耐心，加之合理的推進(jìn)思維模式，才能使流程在企業(yè)真正落地。這是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，開始定會(huì)困難重重，但隨著流程逐步的推進(jìn)和流程體系不斷的優(yōu)化，相信經(jīng)過兩到三年的時(shí)間，就會(huì)在企業(yè)內(nèi)部形成良好的流程管理氛圍，和良性循環(huán)的流程管理模式。

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