一、企業(yè)簡介
天津特變電工變壓器有限公司是國家級高新技術(shù)企業(yè)，擁有50年變壓器制造歷程，30年干式變壓器研制經(jīng)驗，中國第一臺10000kVA干式變壓器、第一臺盾構(gòu)機(jī)專用干式變壓器、世界第一臺單臺容量最大的26248kVA干式變壓器先后在這里誕生。公司擁有50000kVA/110kV以下干式變壓器研制能力，年變壓器生產(chǎn)能力超1000萬kVA，位居行業(yè)前列，現(xiàn)已發(fā)展成為我國干式變壓器制造行業(yè)的骨干企業(yè)。公司產(chǎn)品主要包括干式變壓器、非晶合金變壓器、隔爆式變壓器和智能箱式變電站。
公司注冊資本24350萬元，2013年的總銷售額約7億元。公司始終堅持圍繞客戶需求搞開發(fā)的原則，扎實推進(jìn)“科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新和高素質(zhì)的員工隊伍建設(shè)”的“三創(chuàng)一高”工程，堅持“人才強(qiáng)企、人才興企”的發(fā)展戰(zhàn)略，目前公司員工總數(shù)已超過600人，研發(fā)人員超過50人。
圖1 天津特變電工變壓器有限公司
二、企業(yè)信息化應(yīng)用總體現(xiàn)狀
在基礎(chǔ)建設(shè)方面，天變公司建成了覆蓋全公司所有車間、部門的局域網(wǎng)，局域網(wǎng)為主干1G、桌面100M的樹形拓?fù)淇焖僖蕴W(wǎng)；與天變公司沈陽分公司（制造分廠）通過SDH專線相連接；因特網(wǎng)采用聯(lián)通、電信各10M雙路光纖互聯(lián)接入。
在集團(tuán)管理方面，使用特變電工集團(tuán)統(tǒng)一部署的集團(tuán)OA系統(tǒng)、集團(tuán)HR系統(tǒng)和集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)，加強(qiáng)了分公司與集團(tuán)公司間的信息化集成和集中管控。
在內(nèi)控流程管理方面，特變電工實行嚴(yán)格的內(nèi)控管理制度，審批流程相對復(fù)雜，為提高辦公效率，公司引進(jìn)LiveBOS開發(fā)平臺，啟動內(nèi)控流程網(wǎng)上審批平臺項目，目前已基本覆蓋公司行政和產(chǎn)供銷主營業(yè)務(wù)的主要流程審批，實現(xiàn)了管理者利用手機(jī)或電腦隨時隨地?zé)o紙化辦公，同時保障了內(nèi)控制度的落地。
在企業(yè)資源管理方面，公司于2012年1月正式啟動Oracle EBS 項目，2012年9月分銷、生產(chǎn)、財務(wù)條塊的12個基礎(chǔ)功能模塊分步切換上線，在經(jīng)過6個月的穩(wěn)定化運行后，2013年3月實現(xiàn)MRP閉環(huán)運行和全面應(yīng)用。為拓展ERP應(yīng)用效果，開發(fā)營銷回款工作臺，整合合同臺賬、收款計劃（新規(guī)則下）、發(fā)票開具和銷售回款流程，支持應(yīng)收賬款的提前預(yù)警通知和經(jīng)營管理統(tǒng)計報表的自動化；開發(fā)物料標(biāo)準(zhǔn)化工作臺，借助物料使用頻次統(tǒng)計分析，推薦物料使用狀態(tài)管理，縮減物料種類。應(yīng)用范圍涵蓋天變公司本部、特種變分公司、新能電器分公司和沈陽分公司四個組織，其中沈陽分公司為法人組織。
在車間信息化方面，為配合公司車間實行班組阿米巴經(jīng)營變革，向車間現(xiàn)場延伸配置觸摸屏一體機(jī)，推進(jìn)班組信息化工作，2013年6月-11月開發(fā)并實施了班組計劃管理、任務(wù)完工回報、班組績效、工時工資分配標(biāo)準(zhǔn)、日工資計算、工藝文件和生產(chǎn)制度查閱，圖紙領(lǐng)用流程管理。計劃2014年上半年實施與ERP系統(tǒng)的對接，并進(jìn)一步拓展MES系統(tǒng)應(yīng)用。
三、參評信息化項目詳細(xì)情況介紹
1.項目背景介紹
當(dāng)前變壓器市場競爭激烈，產(chǎn)品價格下滑，人力成本和材料成本上升，客戶需求交期短、變化多，產(chǎn)品技術(shù)走向節(jié)能環(huán)保和智能化。公司雖然借助信息化手段提升了基礎(chǔ)管理水平，但在新的環(huán)境下市場響應(yīng)速度慢、應(yīng)收賬款多、庫存余額大和交貨延期問題仍未得到有效解決，公司面臨較大的發(fā)展壓力。
特變電工集團(tuán)為在激烈的市場競爭中勝出，打造企業(yè)核心競爭力，逆勢而上，提出了“三翻番一同步”的十二五經(jīng)營目標(biāo)，即到十二五末銷售收入、利潤、勞動生產(chǎn)率翻一番和員工收入同步增長的目標(biāo)，為此要求我們必須抓住信息化和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來的發(fā)展機(jī)遇，以三化建設(shè)即“管理和服務(wù)信息化、生產(chǎn)過程自動化和產(chǎn)品智能化”為重要抓手，轉(zhuǎn)型升級，提質(zhì)增效，跨越發(fā)展。
天津特變電工從基礎(chǔ)管理信息化做起，主要通過企業(yè)資源管理ERP系統(tǒng)實施，建立起天變公司“產(chǎn)供銷人財物”經(jīng)營信息主架構(gòu)，然后向車間MES自動化管理和設(shè)計PLM產(chǎn)品生命周期管理延伸實施，最終打造一個先進(jìn)的數(shù)字化制造企業(yè)。
2.項目目標(biāo)與實施原則
項目主要目標(biāo)：
在全公司實施應(yīng)用Oracle ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)從合同訂單到收款、從計劃任務(wù)到完工、從采購到付款、從核算到報表的流程閉環(huán)管理。期待的主要目標(biāo)或效果：
（1）推進(jìn)產(chǎn)品物料標(biāo)準(zhǔn)化工作，實現(xiàn)物料編碼、物料名稱的規(guī)范統(tǒng)一�？s減常規(guī)物料規(guī)格種類30%。
（2）規(guī)范主營關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)全公司信息共享和跨部門、跨組織協(xié)同作業(yè)。生產(chǎn)周期縮短30%，庫存周轉(zhuǎn)率提升30%，應(yīng)收賬款降低30%，物流運輸，生產(chǎn)作業(yè)等整體效率提升30%。
（3）加強(qiáng)在制品管理，實現(xiàn)物資向“日清日結(jié)”管理方式轉(zhuǎn)變，提高庫存動態(tài)準(zhǔn)確性達(dá)96%。
（4）生產(chǎn)模式實現(xiàn)從臺套管理到零部件需求計劃管理模式的轉(zhuǎn)變，提高物料的齊套性和生產(chǎn)的配套性。提高計劃完成率到95%，降低存貨余額30%。
（5）開發(fā)一套數(shù)據(jù)決策管理報表系統(tǒng)，支持領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)決策。
遵循的原則和方法：
在規(guī)劃過程中遵循以下原則：
（1）需求驅(qū)動應(yīng)用原則信息化服務(wù)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，以業(yè)務(wù)創(chuàng)新和實際業(yè)務(wù)需求為出發(fā)點，以業(yè)務(wù)部門為主角，深入推進(jìn)兩化融合和價值應(yīng)用。
（2）整體規(guī)劃、分步實施和集成原則子項目建設(shè)要以公司十二五信息化整體規(guī)劃為指導(dǎo)，后期建設(shè)的項目要考慮與前期建設(shè)項目的對接和集成，集成放大系統(tǒng)價值。
（3）先進(jìn)性與實用性原則天變公司既要學(xué)習(xí)成功企業(yè)信息化經(jīng)驗，又要抓住物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)革命帶來的機(jī)遇，要在繼承基礎(chǔ)上發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢。
在實施過程中遵循：“先基礎(chǔ)，后閉環(huán)，再完善”，以及“先標(biāo)準(zhǔn)流程，后特色開發(fā)”的實施路子，以確保系統(tǒng)的穩(wěn)妥、有效落地和可持續(xù)擴(kuò)展。在成功建立ERP信息主框架基礎(chǔ)上，深入應(yīng)用，改善業(yè)務(wù)，擴(kuò)大ERP應(yīng)用效果。
3.項目實施與應(yīng)用情況詳細(xì)介紹
實施ORACLE EBS系統(tǒng)，主要內(nèi)容包括訂單管理、采購管理、庫存管理、產(chǎn)品BOM、生產(chǎn)計劃（主計劃、物料需求計劃）、車間管理、質(zhì)量管理、應(yīng)收、應(yīng)付、固定資產(chǎn)、總賬和成本管理（標(biāo)準(zhǔn)成本、PVC期間平均成本）十二個功能模塊。拓展開發(fā)應(yīng)用營銷回款工作臺、物料標(biāo)準(zhǔn)化工作臺和管理報表系統(tǒng)。集成開發(fā)與集團(tuán)財務(wù)對接和與內(nèi)控流程管理系統(tǒng)的對接。
圖1 實施ORACLE EBS系統(tǒng)
項目實施主要包括項目啟動、需求分析、方案設(shè)計、系統(tǒng)測試、初始化、分條塊切換上線、穩(wěn)定化、閉環(huán)應(yīng)用、優(yōu)化改善等階段。實施過程及里程碑如下表所示。
表1 項目實施過程及里程碑
項目進(jìn)行過程中遇到的主要問題、困難及相應(yīng)解決辦法，主要有以下幾方面：
（1）產(chǎn)品BOM定額與實際采購、物流發(fā)放、生產(chǎn)耗用不一致
產(chǎn)品定額是ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)核心，是展開采購計劃、生產(chǎn)領(lǐng)料、成本核算的依據(jù)。實施過程中，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品BOM定額與實際采購、物流發(fā)放、生產(chǎn)耗用環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)不一致問題，造成系統(tǒng)庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，影響業(yè)務(wù)開展。
公司專門成立標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)組，負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)不一致性問題的接收和處理。主要措施4個方面：規(guī)范物料代用手續(xù)；工藝優(yōu)化產(chǎn)品定額數(shù)據(jù)；車間健全任務(wù)耗用臺賬；ERP辦根據(jù)用戶反饋和系統(tǒng)統(tǒng)計進(jìn)行檢查和考核。
（2）車間庫材料準(zhǔn)確性
天變公司以前領(lǐng)到車間的材料直接計入在制品，車間物料疏于管理，造成ERP系統(tǒng)車間庫現(xiàn)有量不準(zhǔn)，影響MRP計劃的閉環(huán)運行。
為實現(xiàn)車間精細(xì)化管理，各車間設(shè)立了物料管理員，并制定了管理措施，嚴(yán)格執(zhí)行按任務(wù)發(fā)料、領(lǐng)料。ERP辦根據(jù)用戶反饋和系統(tǒng)統(tǒng)計進(jìn)行重點抽檢和考核。
（3）計劃指導(dǎo)生產(chǎn)問題
天變公司有時生產(chǎn)任務(wù)不飽滿，出現(xiàn)急單、插單和變更問題，采用邊設(shè)計、邊采購、邊生產(chǎn)模式，MRP閉環(huán)運行受到影響，跑出來的日生產(chǎn)計劃不能有效指導(dǎo)生產(chǎn)。
公司專門成立計劃組劃歸生產(chǎn)部，直屬生產(chǎn)副總管理，加強(qiáng)與市場部、車間、采購部的計劃協(xié)調(diào)，既能快速反映市場需求又能結(jié)合生產(chǎn)、采購實際來排產(chǎn)，提高了日生產(chǎn)計劃的合理性和可操作性。
4.效益分析
定量分析：
（1）推進(jìn)物料標(biāo)準(zhǔn)化工作，常規(guī)物料種類縮減約50%
對變壓器產(chǎn)品常規(guī)物料進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，縮減物料種類情況如下表所示。
表2 變壓器產(chǎn)品常規(guī)物料標(biāo)準(zhǔn)化
（2）單筆業(yè)務(wù)處理效率提高500%
對單筆銷售訂單、銷售回款、采購訂單、物流入出庫業(yè)務(wù)在ERP系統(tǒng)操作耗用時間機(jī)型統(tǒng)計分析，如下表所示。
表3 單筆業(yè)務(wù)的ERP系統(tǒng)統(tǒng)計分析
（3）制作管理報表效率提高100%
對產(chǎn)品報產(chǎn)、采購月報和市場月報制作所用時間進(jìn)行統(tǒng)計分析，如下表所示。
表4 管理報表統(tǒng)計分析
（4）綜合經(jīng)營效果
表5 綜合效益表
隱形效益：
（1）關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的平臺，通過建立產(chǎn)供銷閉環(huán)高速，快速應(yīng)對市場需求變化；
（2）發(fā)現(xiàn)問題、分析問題的平臺，通過三流匹配、閉環(huán)運行和數(shù)據(jù)統(tǒng)計報表發(fā)現(xiàn)當(dāng)前業(yè)務(wù)存在的問題，及時推進(jìn)改善；
（3）形成了跨組織的團(tuán)隊協(xié)作精神，和用數(shù)據(jù)說話的文化。
轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/
本文標(biāo)題：特變電工搭建一體化的ERP企業(yè)資源綜合管理平臺
本文網(wǎng)址：http://www.ezxoed.cn/html/consultation/10820511723.html
相關(guān)文章
