經(jīng)過多年的發(fā)展，我國當(dāng)前具備一定規(guī)模的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，原有的經(jīng)營規(guī)模和企業(yè)邊界難以應(yīng)對越來越復(fù)雜的社會(huì)化生產(chǎn)。同時(shí)規(guī)模企業(yè)間的競爭開始超限化，多元產(chǎn)品競爭、供應(yīng)鏈競爭、資金運(yùn)作競爭等等使得企業(yè)競爭不限于原有產(chǎn)品市場的競爭。為了應(yīng)對市場的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，當(dāng)前我國規(guī)模企業(yè)均開始進(jìn)入企業(yè)集團(tuán)化的發(fā)展道路。
企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式，是以一個(gè)或多個(gè)實(shí)力強(qiáng)大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，以控股公司為緊密層，通過產(chǎn)權(quán)安排、人事控制、商務(wù)協(xié)作等紐帶所形成的一個(gè)穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)集團(tuán)的整體權(quán)益主要是通過明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和集團(tuán)內(nèi)部的契約關(guān)系來維系，核心是實(shí)力雄厚的大企業(yè)。按照總部經(jīng)營方針和統(tǒng)一的管理進(jìn)行重大業(yè)務(wù)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。
公司集團(tuán)化運(yùn)營的優(yōu)勢在于：
1. 通過多層次控股以及集團(tuán)化資本運(yùn)作獲得的資本放大優(yōu)勢；
2. 由于集團(tuán)化運(yùn)營擴(kuò)展了單公司的業(yè)務(wù)邊界，實(shí)現(xiàn)了多公司的協(xié)同運(yùn)作、內(nèi)部資源共享、外部市場共享，使得集團(tuán)公司能夠在市場競爭中發(fā)揮整體戰(zhàn)、超限戰(zhàn)優(yōu)勢；
3. 由集團(tuán)公司協(xié)同運(yùn)作產(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)（1+1>2效應(yīng)），由供應(yīng)鏈整合帶來的速度效應(yīng)，子公司內(nèi)部互相比較帶來的競爭優(yōu)勢效應(yīng)。
企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)營后需要面對的一個(gè)問題即是如何設(shè)置集團(tuán)化的組織結(jié)構(gòu)，落實(shí)集團(tuán)的管控思路和戰(zhàn)略構(gòu)想。一方面企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的設(shè)計(jì)和選擇，另一方面企業(yè)競爭戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)過程和演變方向也受到組織結(jié)構(gòu)的制約和影響。因此現(xiàn)代大企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)及管控模式隨著集團(tuán)戰(zhàn)略的調(diào)整，呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)適應(yīng)的特征。
集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置主要根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展階段，呈現(xiàn)以下幾種形式：
（一） 依托型的職能機(jī)構(gòu)
依托型的職能機(jī)構(gòu)存在于企業(yè)集團(tuán)形成的初期，主體企業(yè)出于多元化的需要，投資控股若干的子公司，由于追求集團(tuán)整體的效益最優(yōu)，主體企業(yè)作為集團(tuán)本部產(chǎn)生了對子公司進(jìn)行管控的需要。由于集團(tuán)業(yè)務(wù)還是以本部生產(chǎn)運(yùn)營為主，同時(shí)企業(yè)的管理能力尚不足以支撐獨(dú)立的集團(tuán)總部。因此出現(xiàn)由主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)同時(shí)作為企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)的情況，即依托型的職能機(jī)構(gòu)。集團(tuán)部分機(jī)構(gòu)存在“兩塊牌子、一套人員”的管理體制，既負(fù)責(zé)主體企業(yè)的日常工作，又承擔(dān)集團(tuán)本部的日常工作。
實(shí)現(xiàn)依托型的管理體制，優(yōu)點(diǎn)是：（1）減少管理層次，精簡機(jī)構(gòu)和人員，提高工作效率。（2）集團(tuán)公司的總經(jīng)理與各職能機(jī)構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團(tuán)公司、核心企業(yè)具有雄厚實(shí)力，可作為企業(yè)的堅(jiān)強(qiáng)后盾；具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團(tuán)和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。其缺點(diǎn)則是：（1）集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門的職責(zé)及工作標(biāo)準(zhǔn)主要以本部的運(yùn)營為主，負(fù)責(zé)本部的效益，原來的任務(wù)已經(jīng)繁重。集團(tuán)管理職責(zé)必然增加其工作量，同時(shí)由于不對子公司的效益負(fù)責(zé)，難以做到真正的管理落實(shí)。（2）集團(tuán)公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，忽視其他成員企業(yè)的利益。
因此采用依托型的集團(tuán)管控體系，往往由集團(tuán)戰(zhàn)略管理部門或投資管理部門統(tǒng)一作為子公司的管控歸口部門，下達(dá)集團(tuán)管理制度并進(jìn)行管理體系檢查。由財(cái)務(wù)部門執(zhí)行大股東權(quán)力，對子公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)，經(jīng)營狀況進(jìn)行檢查。母公司以高層兼任子公司派遣董事的方式，通過子公司的法人治理結(jié)構(gòu)控制子公司的決策權(quán)。
（二） 獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)
在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模，子公司日益增多以及跨地域業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展，各業(yè)務(wù)板塊獨(dú)立均衡發(fā)展后，由于集團(tuán)管理的管理難度提高、業(yè)務(wù)大量增加，總部對外，則需要在各成員企業(yè)之上建立一套獨(dú)立的、專門的企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。形成總部與子公司在職能、決策等方面的分離�？偛柯毮懿块T主要著眼于集團(tuán)的整體運(yùn)作、發(fā)展目標(biāo)、市場研究、審計(jì)、監(jiān)督等功能，而成員單位則成為相對獨(dú)立運(yùn)作的利潤中心和投資中心。
獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，一般不會(huì)發(fā)生偏袒某個(gè)成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點(diǎn)是難以在短期內(nèi)形成一個(gè)指揮靈活、效率高、強(qiáng)有力的集團(tuán)管理系統(tǒng)。適用于由行政性公司或者企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變來的企業(yè)集團(tuán)，或者是若干實(shí)力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團(tuán)。股份制企業(yè)集團(tuán)也采用為好。
綜上所述，集團(tuán)企業(yè)選擇何種組織結(jié)構(gòu)，與企業(yè)當(dāng)前的管理能力、發(fā)展?fàn)顩r息息相關(guān)，而追求利潤最大化，努力降低內(nèi)部成本，則是企業(yè)不斷完善的內(nèi)部動(dòng)力。
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