近日，某國際知名商務咨詢公司中國區(qū)負責人透露，由于歐美汽車市場上供應商危機殃及整車廠事件頻發(fā)，多個歐美OEM及一級供應商的總部決策層已經委托該咨詢公司“盯緊”中國供應商，著手對所采用的本土供應商做出定期的財務和運營可行性考評，以盡早發(fā)現并控制問題。
另外一件事是歐洲諸多主機廠已經向其供應鏈上的中小供應商們發(fā)出明確信號——“要是開不下去了先來跟我說，或許向銀行求救還不如直接找我”。寶馬和戴姆勒甚至暗示他們或會考慮收購自己瀕危的供應商。戴姆勒首席執(zhí)行官蔡澈表示，戴姆勒已經向部分的供應商提供現金支援，并呼吁銀行不要繼續(xù)緊縮信貸。
企業(yè)間的競爭已演變?yōu)楣⿷溑c供應鏈的競爭，這一法則同樣適用于當前競爭激烈的汽車業(yè)。隨著國內外汽車市場寒流來襲，在促銷、推新、裁員、減產等一系列快速直接反應之余，企業(yè)更應該重視的還有供應鏈的改進，當下正是重整供應鏈管理之關鍵階段。
1、明白自身供應鏈的強弱之處。不止一位業(yè)界專家指出，中國汽車業(yè)強的是制造，弱的是開發(fā)設計和分銷物流。由于多方面落后的綜合原因，2007年國內轎車庫存約達30萬輛；據羅蘭貝格管理咨詢公司分析，包括人員、零部件損耗、管理費用等在內，保管一輛積壓的庫存車每個月的費用就在2000元~3000元，30萬輛意味著數十億元資金的消耗，這還不算庫存車所占用的現金流。2008年車市增速放緩后，汽車庫存又大幅攀升，截止8月末已經達到40萬輛；再加上最后一個季度的積壓，今年汽車庫存將會超過60萬輛。
2、改善下游經銷商這一環(huán)，廠家短期內要做的就是考察經銷商實際面臨的資金流動性風險，同舟共濟制定出經銷商的保護方案。如果措施不及時不得力，出現經銷商大面積破產則銷售網絡面臨破裂危險，后果不堪設想。長期來說，廠家應反思過去“壓庫存式”的銷售方法，實現按需定庫存、定產，并且想辦法在銷售能力上真正得到提高而不再編造虛假的銷售數字。另外在產品開發(fā)上也應當多下功夫，真正開發(fā)出好的產品，減少依靠價格進行競爭的依賴程度。
3、汽車物流所包含的廣泛內容中，汽車整車及其零部件的物流配送業(yè)是各個環(huán)節(jié)必須銜接得十分平滑的高技術“活兒”，也是我國汽車物流行業(yè)最欠缺之處。中國汽車產業(yè)布局東重西輕、南北差異，汽車產業(yè)發(fā)展不均衡，局部市場波動較大，水路和鐵路發(fā)展相對滯后，都導致中國的汽車物流與國外相比較更復雜，成本約是歐美發(fā)達市場的兩倍。國內多個主機廠紛紛建立了自己的物流公司，而最大第三方物流商的市場不過2%，這都說明了汽車物流的散亂紛雜。我們建議，企業(yè)與有資源和網絡較優(yōu)勢的物流服務商聯手合作，多一些集中化，少些各自為政，效率或可提高。
4、建立反應靈敏、健康的上游供應鏈。豐田生產方式的成功使得恰時生產（Just-in-time）受到追捧，而這樣帶來的后果則是，企業(yè)越來越依賴于供應商。該模式在穩(wěn)定的市場條件下優(yōu)勢明顯，但隨著市場需求波動的加劇，該模式的可行性不免打折扣，所以就要把精益和快速反應最佳地結合在一起。要時時保持信息流在整條供應鏈中暢流無阻，必須確立一套行之有效、適合自身的供應商管理電子系統(tǒng)，實現雙向信息的流通，而不是以往的主機廠占絕對話語權，供應商奉旨照辦；主機廠要按時對供應商進行全方面的考核，尤其財務方面以確保其運營健康。主機廠不妨參考以下幾種方式以實現與供應商的協(xié)同效應：
與供應商共同分擔錯誤預測帶來的風險可以控制各方的損失，共擔風險可以用多種方式寫入供應合同中；
改變采購條款以確保供應商早于往常獲得貨款支付；
協(xié)助供應商從運營上改善（如進行庫存削減，降低廢品率及提高有效產出等）；
協(xié)助供應商從財務上改善（如信貸擔保等）
給供應商提價等
5、建立評估和再提高體制。供應鏈管理實施后的效果要進行階段性的考核和回顧，有時候問題存在于自身難以發(fā)現的地方，所以就需要供應鏈上的其他合作伙伴同為考核和回顧。發(fā)現問題，找到解決問題的辦法，再提高和再設計，依賴的是供應鏈上下游共同參與和實施。應該建立持續(xù)改善的可行辦法和鼓勵體制。
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本文標題：汽車業(yè)是時候重視供應鏈管理SCM/ERP了
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