本文將圍繞某個虛擬企業(yè)進行分析。

    背景：某IT企業(yè)，主要為大客戶提供信息化基礎建設服務、生產(chǎn)管理系統(tǒng)(MES：Manufacture Execution System)等服務，該企業(yè)為了拓展新業(yè)務，組建了新的事業(yè)部提供經(jīng)營業(yè)務管理系統(tǒng)服務(包括RRP、CRM等)，年度培訓需求調(diào)查時該部門主管領導提出大客戶銷售代表銷售能力層次不齊，需要加強大客戶銷售能力建設，請培訓部門提供大客戶銷售課程培訓。

解決方案一：課程學習方案

    響應業(yè)務部門要求，從外部供應商中尋找優(yōu)秀的大客戶銷售課程和講師，與事業(yè)部主管領導溝通確認合作者。講師進行課前調(diào)查，了解企業(yè)業(yè)務特點、銷售人員現(xiàn)狀，并適當調(diào)整課程案例，然后組織銷售代表進行培訓。課程傳授顧問式銷售、大客戶銷售策略等內(nèi)容，并組織模擬練習，評價結(jié)果顯示銷售代表對課程內(nèi)容、模擬練習的體驗和講師都很滿意。

    問題分析：這種模式能否幫助業(yè)務部門提升大客戶銷售能力？

    常見結(jié)果：培訓后銷售代表基本沒有使用相關的學習內(nèi)容，即使模擬練習過的內(nèi)容也很少。銷售代表很難把顧問式銷售、大客戶銷售策略與本企業(yè)的客戶、產(chǎn)品和競爭場景融合起來應用。

    原因分析：銷售能力不是產(chǎn)品與專業(yè)知識、人際技巧、銷售流程、銷售場景知識的簡單集合，而是在這些知識技能基礎上基于典型銷售任務場景的應用流暢度。上述方案只是從銷售流程的一個維度進行了培訓，沒有考慮銷售代表專業(yè)知識、人際技巧、銷售任務場景等知識技能，更重要的是沒有基于銷售任務場景的整合模擬練習，銷售代表無法形成基于任務的流暢應用，實際工作中也無法轉(zhuǎn)化為有效的銷售行為，業(yè)績改善更加不可能。

銷售人員需要掌握的四大類知識技能

解決方案二：基于任務場景的學習方案

    根據(jù)上述理論框架，培訓部門通過與事業(yè)部溝通發(fā)現(xiàn)，主要有兩種銷售類型：一是對現(xiàn)有老客戶進行需求挖掘和交叉銷售；二是開發(fā)新客戶進行銷售。兩種類型都是對大客戶銷售、都需要根據(jù)客戶需求進行方案定制、都需要進行招投標。銷售代表一部分是從其他部門抽調(diào)過來的，對企業(yè)現(xiàn)有客戶、銷售模式比較r解，缺乏的是新產(chǎn)品方案與專業(yè)知識以及與客戶對接能力；還有一部分是新招聘的銷售代表，具有一定銷售經(jīng)驗。經(jīng)過分析，兩種銷售代表主要能力差距如下：

    根據(jù)分析結(jié)果，制訂了如下培訓計劃：

    經(jīng)過培訓，銷售代表體驗了對老客戶銷售新力案會經(jīng)歷哪些挑戰(zhàn)及應對策略，對培訓的針對性和有效性都很滿意。

    問題分析：這種培訓方案還會有什么問題？

    實際問題：任實際銷信過程中，銷信代表發(fā)現(xiàn)，售前顧問在配合進行需求挖掘、方案設計與呈現(xiàn)、投標方案講解中經(jīng)常配合不當。經(jīng)常從專業(yè)而不是客戶需求角度出發(fā)進行技術交流、方案設計；同時在和對方業(yè)務部門、技術部門或主鋒領導不同角色交流時，無法根據(jù)各自需求特點調(diào)整溝通角度和重點，對推進銷售進展有時會出現(xiàn)負面作用。同時發(fā)現(xiàn)客戶對于新的服務方案非常關心具體實施經(jīng)驗和實施隊伍，要求項目經(jīng)理提前介入，但項目經(jīng)理不了解前期溝通情況無法配合。

    原因分析：大客戶銷售是典型的網(wǎng)隊銷售，需要銷售代表、信前顧問、項目經(jīng)理以及企業(yè)不同級別主管領導配合。但是由于缺乏共同的銷售流程、銷售策略，四個角色在一個大項目銷售中經(jīng)常出現(xiàn)配合不佳的情況。如同一個戰(zhàn)斗小組去攻克一個據(jù)點，但是對目標、行進路線、銷售策略都沒有共識，也沒有演練，結(jié)果是可想而知的。因此大客戶銷售不僅需要每個人都很優(yōu)秀，還需要協(xié)同和配合。從培訓的角度看，除了分角色的專業(yè)培訓外，需要加強配合相關的知識和模擬訓練。

決方案三：基于團隊銷售為基礎的學習方案

    根據(jù)上述框架，培訓部門在各個角色專業(yè)培訓的基礎上，沒計了網(wǎng)隊銷售沙盤模擬課程。

    經(jīng)過模擬培訓，可以得到叫個關鍵收獲：

    團隊配合：涉及銷售的四個關鍵角色對銷售流程、角色分工與配合方式、銷售關鍵環(huán)節(jié)挑戰(zhàn)與應對策略都有充分的體驗和認知。

    競爭策略：由于模擬了直接競爭對手，而且部分新同事曾經(jīng)在這些競爭企業(yè)任職，通過影響客戶提出了非常多的競爭問題，例如：你們剛剛成立的事業(yè)部的成功經(jīng)驗是什么、有多少有經(jīng)驗的項目經(jīng)理和實施顧問、如何保證項目實施成功，等等。通過對抗，進一步明確了競爭優(yōu)勢和劣勢，堅定了近期以老客戶為主、發(fā)揮IT系統(tǒng)協(xié)同實施和客戶關系優(yōu)勢獲得項目機會的策略。

    人員評估：通過模擬練習，新組建的銷售團隊、售前團隊和項目經(jīng)理團隊能力充分表現(xiàn)了出來，使事業(yè)部領導明確了團隊能力現(xiàn)狀及短板，明確了輔導重點。

    銷售管控模式優(yōu)化：大客戶銷售的方法論需要轉(zhuǎn)化為具體的管理流程和績效控制點，優(yōu)化商機管理系統(tǒng)、推進和衡量銷售進展、做出銷售預測，提高銷售的可預測性。

總結(jié)：

    大客戶銷售能力提升項目設計關鍵點：

    前提——建立方案銷售流程：企業(yè)首先需要建立適配大客戶采購的方案銷售流程，明確銷售流程中每個步驟的關鍵活動、參與角色及可驗證的推進成果，并建立匹配的銷售管理系統(tǒng)。

    核心——團隊銷售：大客戶方案銷售是典型的團隊配合作戰(zhàn)，不僅需要每個人能力強大，更需要銷售團隊、售前技術支持團隊、項目實施團隊有機配合。

    培訓項目設計：

    個人能力為基石：每個角色都需要具備崗位專業(yè)能力。

    共識為配合基礎：對銷售流程、關鍵活動、階段目標及配合方式達成共識才可能形成有戰(zhàn)斗力的銷售團隊。

    任務流暢度為目標：根據(jù)典型銷售場景進行案例分析、沙盤模擬、復盤討論是團隊能力提升的核心方式。

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本文標題：大客戶銷售能力提升/ERP

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