當人類社會跨入到知識經濟時代后，面對著瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)之間的競爭變得日趨激烈。為了適應現代企業(yè)外部競爭環(huán)境的變化，實現業(yè)務流程中的所有資源的有效利用，從而改善管理水平與管理效率，增強企業(yè)的核心競爭力，很多企業(yè)實施了ERP項目。ERP是一種面向供應鏈管理的現代企業(yè)管理思想和方法，它把經營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，有效地安排企業(yè)的產、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營。
但是，據不完全統(tǒng)計，我國目前幾千家企業(yè)在ERP系統(tǒng)應用中，按期按預算成功實施實現系統(tǒng)集成的只占10%- 20%;沒有實現系統(tǒng)集成或實現部分集成的占30%-40%;而失敗的卻占50%。以至于一段時間有種說法：ERP系統(tǒng)，好看不實用。難道ERP就只是一只畫餅嗎?究竟是什么給ERP披上了一層厚厚的迷霧呢?
國內的調查顯示，不少的企業(yè)在ERP應用過程中沒有提前或同步實行業(yè)務流程重組(BPR)，有的企業(yè)即使實行了BPR，但由于方法不當，深度、范圍不到位，也未能實現預期目的。未實施BPR或實施BPR不當成了ERP項目失敗的一個主要因素。
為什么在實施ERP的同時，又必須同時實施BPR呢?
前文說過，ERP不只是一個軟件系統(tǒng)，而是一種基于信息技術的全新的現代企業(yè)管理思想和方法。因此，在ERP的應用中就要體現這種全新的管理理念，對傳統(tǒng)的經營方式進行根本性的變革，使其更加合理化、科學化，從而使得企業(yè)的經營方式與這種理念達到完美的和諧。
然而，傳統(tǒng)的企業(yè)經營是基于人力手工運作的一套業(yè)務流程，有著金字塔狀的組織結構，各職能管理機構重疊、中間層次多。特別是我國的許多國有企業(yè)，還沒有完全從傳統(tǒng)的計劃經濟經營方式轉變到市場經濟經營方式上來，他們的管理方法和管理手段也很落后。而ERP是從國外引進的一種運行于典型市場經濟模式的系統(tǒng)，與國內企業(yè)的經營流程有著很大的區(qū)別，這就要求企業(yè)在應用ERP之前，首先要進行業(yè)務流程的重組，按照ERP的管理要求對現有的業(yè)務流程進行根本性的改造。其實很多成功實施ERP的企業(yè)，其效益的提高，一方面是來自于ERP軟件本身，另一方面還得益于業(yè)務流程重組。
另外，ERP軟件的應用改變了我們傳統(tǒng)的經營管理方式，它將企業(yè)的經營管理活動按照其功能分為像采購、制造、分銷、財務、人力資源管理等幾大模塊，它們的功能實現無疑要求企業(yè)對原有的組織機構、人員設置、工作流程進行重新的安排，以保證ERP功能的實現。
從根本上講，企業(yè)應用ERP的目的在于改善企業(yè)的經營管理，提高企業(yè)經濟效益。而對任何企業(yè)來說，在它現有的業(yè)務流程中都會存在著一些不合理的地方，如果不能夠首先對這些不合理的流程進行徹底改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務流程通過ERP軟件的實施進行自動化轉變，則ERP實施的效果必然不盡人意。
可見業(yè)務流程重組是企業(yè)成功應用ERP的一個重要的因素。
那么國內的企業(yè)該如何進行業(yè)務流程重組呢?
關于這個方面的研究有很多。其實從根本上說，業(yè)務流程重組是一種獨立的管理思想，它是企業(yè)為了適應市場的變化而進行的經營結構與經營方式的調整與變革，是“對企業(yè)的業(yè)務流程(Process)進行根本性(Fundamental)的再思考和徹底性(Radical)的再設計”。業(yè)務流程重組關注的是企業(yè)的業(yè)務流程，因此一切的“重組”工作全部是圍繞業(yè)務流程展開的。
在ERP項目中，BPR的實施方式總體而言可以分為兩種，一種方法是根據成熟的ERP系統(tǒng)進行業(yè)務流程再造，即按照ERP系統(tǒng)各個功能模塊的劃分，將企業(yè)本身的業(yè)務流程進行相應的設計和配置;另一種方法是先設計好企業(yè)內部的業(yè)務流程，然后根據這些業(yè)務中的各職能部門，選擇相應的系統(tǒng)模塊，再進行無縫集成。
對于前一種方法，它的優(yōu)點在于可以吸收現有業(yè)務模式中的先進管理思想和管理理念。因為大型的ERP軟件在市場中日漸成熟，各功能模塊的運營模式和流程關系在很多企業(yè)中得到了實踐的證明。但是它的缺點在于，有的企業(yè)在實施的過程中可能需要進行較大的經營結構調整，從而容易對企業(yè)的正常運營造成很大的震蕩，由此造成ERP項目失敗的例子在國內的企業(yè)中也曾出現過。
對于后一種方法，企業(yè)在上馬ERP之前，先對企業(yè)的主要業(yè)務流程進行再思考與再設計，這樣做的優(yōu)點在于可以按照重組后的業(yè)務流程實施具有針對性、客戶化的ERP(ERP Customization)項目。企業(yè)可以從某一家ERP供應商購買所有需要的系統(tǒng)模塊，也可以在多個軟件供應商中選擇“單項最優(yōu)軟件”(best-of-breed applications)進行集成，這樣既滿足了自己所需，又可以實現各個系統(tǒng)模塊的軟件優(yōu)化。但這一方法的缺點也很明顯，主要是各個獨立模塊進行集成的難度大，時間長，伴隨的風險也就隨之上升，另外還會增加系統(tǒng)集成服務的費用。但隨著單項最優(yōu)軟件的供應商合作意向的加強，他們可以改進各自的系統(tǒng)框架，以減少集成和實施的時間與成本。
因此在ERP項目過程中，BPR的實施需要權衡企業(yè)在各種方法中的利害關系，根據實際的需要加以綜合運用。
實施ERP項目中的BPR時，我們還要注意以下幾點：
首先， BPR的實施要以企業(yè)需求為導向。
企業(yè)的需求也就是企業(yè)需要實現的目標，以需求為導向是企業(yè)活動的準則，也是任何一個項目都應遵循的標準。企業(yè)業(yè)務流程重組根本的目的是為了提高企業(yè)的運營效率和經營業(yè)績，而不應僅是為了ERP項目而為之。因此，企業(yè)應該從自己現有的業(yè)務流程出發(fā)，按照職能進行深入的分析。所謂分析，就是要進行分解和剖析，找出現有業(yè)務流程中多余的或效率低下的職能或部門，對于多余的職能或部門要堅決的予以剔除，而效率低下卻又必不可少的部門，要究其原因，重新設計。在實施ERP的過程中，要考慮到ERP的適用性，與ERP系統(tǒng)的各功能模塊要對應。
第二、BPR的實施離不開高層領導的參與和支持。
高層領導參與和支持是BPR成功的保障，這不應該只停留在口號上。BPR是一項跨職能工程，是改變企業(yè)模式和人的思維方式的變革，必然對員工和他們的工作產生較大影響。特別是BPR常常伴隨著權力和利益的轉移，一般情況下會導致中層職位的消失，因此會引起一些人，尤其是中層領導的抵制，如果沒有高層管理者的明確支持，則很難推行。
第三、塑造一種新的企業(yè)文化，讓員工從心里認可并接受ERP及BPR。
國內很多企業(yè)由于還沿襲傳統(tǒng)計劃經濟時代的生產模式，他們習慣于以往的操作流程，對新式的事務比較排斥，一般不太愿意接受大的變動與創(chuàng)新，所以有的公司老總在做完ERP及BPR后感嘆壓力主要不是來源于資金，技術，而是來源于企業(yè)的員工觀念是否能夠接受。因此必須將企業(yè)實施ERP及相應的BPR的重要意義不斷的向員工闡述，讓企業(yè)信息化及業(yè)務流程重組的理念潤物細無聲的滲透到員工的心里。如果能夠塑造一種積極創(chuàng)新，勇于變革的企業(yè)文化與學習氛圍，則將對企業(yè)BPR進而ERP的成功實施產生非常積極的推動作用。
第四、BPR要求是一個循序漸進的過程。
因為企業(yè)一般有許多不同的業(yè)務部門，一次性重組所有業(yè)務會導致其超出企業(yè)的承受能力。而ERP卻又難以接受項目實施后的重大業(yè)務流程再造，因為再造后的業(yè)務流程有時可能讓ERP無所適從。這個問題解決不好會嚴重影響ERP項目，甚至威脅到企業(yè)的生存。
所以，筆者的建議是，在實施ERP和BPR之前，要先對企業(yè)的整個項目有一個宏觀的構想，并對主要的業(yè)務流程預先進行設計，并循序漸進地予以重組。其中的業(yè)務過程設計可以參考成熟的ERP模塊之間的關系，ERP系統(tǒng)也可以按照主要業(yè)務流程重組后的模式進行配置(這需要ERP廠商能夠提供這樣的服務)，然后在實施ERP的過程中再對次要的業(yè)務流程相應的加以改造。總之，要盡量減小ERP與BPR對企業(yè)正常運營的沖擊。
在實施ERP項目的過程中，業(yè)務流程重組是一個不容忽視的環(huán)節(jié)。良好的業(yè)務流程重組能夠使得ERP系統(tǒng)管理理念與企業(yè)業(yè)務流程運作達到完美的和諧統(tǒng)一，從而使得企業(yè)在激烈的市場競爭中贏得勝利。
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