針對當(dāng)前ERP行業(yè)狂躁的市場局面和紛爭格局，企業(yè)在實施ERP項目的時候，選型一定要遵循一個合理的思路，以做出理智、務(wù)實的選型決策。ERP在國內(nèi)的推廣以及應(yīng)用已經(jīng)有很多年的歷史了，當(dāng)然有些企業(yè)有了ERP的實施，贏得了很多的成功與榮耀，當(dāng)然也有不少的企業(yè)因為實施中的操作不當(dāng)或者選型的不當(dāng)，讓企業(yè)陷入了困境，而且是很難擺脫的困境，這讓信息化項目的負責(zé)人CIO們懊惱不已。
選型好比戰(zhàn)略，實施則是戰(zhàn)術(shù)，在錯誤的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，再好的戰(zhàn)術(shù)都無法實現(xiàn)目標(biāo)，所以CIO的ERP選型，是整個項目建設(shè)成功的一半，是ERP建設(shè)的重中之重，關(guān)系到企業(yè)項目的成敗，可以說企業(yè)ERP實施成效的程度基本受制于企業(yè)CIO的選型，CIO千萬不能輕率。
在這個信息化的時代，面對五花八門的ERP產(chǎn)品，CIO們?nèi)绾位垩圩R真金，找到適合自己企業(yè)的產(chǎn)品與方案呢？
第一、分析需求，明確目標(biāo)和實施范圍
企業(yè)進行信息化建設(shè)，最重要的就是分析企業(yè)的實際情況和管理現(xiàn)狀，有針對性地提出企業(yè)信息化的實施目標(biāo)和實施范圍。對目前大多數(shù)企業(yè)來講，借助信息技術(shù)提升基礎(chǔ)管理，堵塞管理漏洞并加強業(yè)務(wù)運作的規(guī)范性，向基礎(chǔ)管理要效益是比較適合的。企業(yè)信息化經(jīng)歷了部門信息化、業(yè)務(wù)財務(wù)運作一體化、生產(chǎn)銷售一體化、過程控制一體化和決策一體化的幾個階段，這些是循序漸進的過程。企業(yè)在做信息化規(guī)劃時，一定要明確借助信息化解決的管理瓶頸問題、需要系統(tǒng)應(yīng)用的業(yè)務(wù)范圍和部門范圍，明確具體的信息化應(yīng)用需求和目標(biāo)。
明確需求之后就是選擇產(chǎn)品的過程了，這是個負責(zé)的過程，要一遍遍的篩選符合企業(yè)的ERP產(chǎn)品，不是一蹴而就的事情。在選擇的時候，技術(shù)和應(yīng)用的完美結(jié)合是ERP卓越成熟的一個表現(xiàn)，而一個卓越的ERP應(yīng)具備以下三個主要性能：
1、平臺與底層技術(shù)的成熟度：平臺的選擇并不是成熟ERP的關(guān)鍵因素，但任何優(yōu)秀ERP產(chǎn)品的平臺應(yīng)該能支持主流技術(shù)，完全提供多平臺支持，適合企業(yè)今后的IT系統(tǒng)升級改造，滿足技術(shù)成熟、市場占有率高、有發(fā)展前景的特點。
2、技術(shù)延展性的成熟度：ERP的一個顯著特點是系統(tǒng)的集成性，所以系統(tǒng)的集成以及模塊之間的無縫銜接程度應(yīng)當(dāng)作為ERP成熟與否的一個標(biāo)準(zhǔn)。ERP作為企業(yè)信息系統(tǒng)的神經(jīng)中樞，要能從OA、CRM、HR、CAD、CAPP等系統(tǒng)中獲取數(shù)據(jù)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的無縫傳輸。
3、技術(shù)可維護性成熟度：成熟的ERP要真正在企業(yè)內(nèi)運作成功，就必須最終擺脫軟件商的影響，必須是一個穩(wěn)定的ERP軟件，能讓企業(yè)完全獨立進行維護/擴展。所以在技術(shù)方面對ERP的要求是支持后臺編譯、預(yù)留與其他系統(tǒng)的接口、采用標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)等。
國外ERP的模塊設(shè)計較為簡潔、實用，是在解決主要問題的基礎(chǔ)上再考慮其他輔助模塊，主推的模塊還是以實現(xiàn)MRPII為目的，而國內(nèi)ERP則是“大而全”的浮華設(shè)計模式，涵蓋了MRPII以外的人事、薪資等，有的還穿插了OA軟件的設(shè)計，在模塊數(shù)上多于國外軟件。這些特點、性能，CIO應(yīng)認真區(qū)別，擇需而選。
同時價格是選購ERP至關(guān)重要的因素。隨著國內(nèi)ERP市場突然風(fēng)云驟變，價格戰(zhàn)此起彼伏愈演愈烈，ERP價格迅速跳水，甚至打起“免費”大旗，把ERP從高高神壇上拉下，從而掀起了一場場全國ERP軟件的普及風(fēng)暴，使ERP大量走入全國企業(yè)，中小企業(yè)為此大受其益。
第二、借鑒同行業(yè)信息化經(jīng)驗
經(jīng)過多年的信息化建設(shè)，國內(nèi)大部分行業(yè)已經(jīng)過了摸著石頭過河的階段，大部分行業(yè)ERP應(yīng)用已有相對成熟的應(yīng)用案例。同行業(yè)企業(yè)信息化建設(shè)的規(guī)劃、實施經(jīng)驗、階段成果、項目實施過程中的可能性風(fēng)險以及必要的防范措施對準(zhǔn)備上馬ERP項目的企業(yè)來講，是筆寶貴的財富，值得借鑒。通過深入考察不僅可以了解其他企業(yè)建設(shè)的情況，還能夠?qū)Ρ酒髽I(yè)信息化所要解決的主要問題、要達到的預(yù)定目標(biāo)做適當(dāng)修正。與此同時，還可以通過考察驗證主要供應(yīng)商的同行業(yè)業(yè)績建設(shè)經(jīng)驗，作為選擇軟件廠商的重要依據(jù)之一，避免成為某些軟件廠商的試驗田。
作為企業(yè)的CIO應(yīng)該了解更多該行業(yè)ERP實施成功的案例，這樣在自己公司做ERP選型的時候可以起到輔助的作用，有了同行的經(jīng)驗作為參考，相信會給你更多的提示，這樣的話，CIO應(yīng)時刻關(guān)注自己相關(guān)行業(yè)的信息化項目實施的情況，多多結(jié)識一些相關(guān)行業(yè)的信息化項目的負責(zé)人或者CIO們，也許你們還可以就自己公司的信息化ERP選型做一些討論，從中找到更加適合自己企業(yè)的方案。
第三、明確實施主體和實施團隊
明確的需求和目標(biāo)、有多家成功應(yīng)用的樣板客戶、一套成熟的軟件產(chǎn)品，若不是由適當(dāng)?shù)娜藖韺嵤�，其結(jié)果會大相徑庭。企業(yè)在選型時，要關(guān)注實施項目的主體，一定要爭取公司總部集團級、原廠級的咨詢實施服務(wù)。
一部分軟件廠商在項目實施時，常常安排當(dāng)?shù)氐姆止厩来眢w系的一些不太專業(yè)的團隊來處理，或者安排廠商的外圍咨詢實施伙伴，也有的臨時組織一個聯(lián)合團隊。
這些方式不能保證實施團隊在行業(yè)經(jīng)驗上、項目組穩(wěn)定性上、產(chǎn)品掌握程度上、開發(fā)支持度和響應(yīng)及時度上的高水準(zhǔn)保障，而且這些問題只有在項目實施啟動后才會凸顯，而這時企業(yè)為給自己的決策“打圓場”、“啞巴吃黃連”，不得已逆來順受委曲求全，項目風(fēng)險可想而知。
所以，一定要對軟件廠商的實施主體和實施團隊進行非常細致的審核，對進入項目組的每個主要骨干人員進行甄別、確認，保證項目組主要成員的行業(yè)經(jīng)驗及項目規(guī)劃控制能力，必要的話，把這些主要人員簽到合同中，明確項目付費的方式與關(guān)鍵顧問的出場的關(guān)聯(lián)。
ERP進入了硝煙四起的紛爭時代，對企業(yè)用戶來講，軟件廠商的同行業(yè)樣板客戶、成熟應(yīng)用十家以上的行業(yè)產(chǎn)品、具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗和穩(wěn)定的實施團隊，一個都不能少。
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本文標(biāo)題：支招CIO：信息化時代的ERP選型
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