在業(yè)界，對ERP的實施有這樣一句話：“三分軟件,七分實施,十二分數(shù)據(jù)”， ERP中的數(shù)據(jù)管理是企業(yè)數(shù)據(jù)管理的重要組成部份。上ERP之前，企業(yè)要從內(nèi)部組織架構的合理性和完整性查找分析ERP數(shù)據(jù)管理上的頑劣存在的原因；然后才是崗位職責的制定。從更高的層次正確理解企業(yè)變革管理和崗位設計在ERP項目中發(fā)揮的主要作用，遠比企業(yè)頭痛醫(yī)頭，腳痛治腳的短期效果，性價比要好地多。企業(yè)決策層應與ERP項目一起成長，企業(yè)自身內(nèi)部數(shù)據(jù)管理問題解決還要取決于決策層正確認識。

    實踐中，企業(yè)多是依賴軟件方主導的實施方法：根據(jù)企業(yè)目前實際情況，在ERP上直接找到對應的數(shù)據(jù)管理操作對接點的快速實施，不能從根本上解決屬于ERP數(shù)據(jù)管理頑劣存在的問題，所以就算當時ERP上線成功了，時間久了管理層感到ERP管理效果仍然有不滿意的地方。企業(yè)使用ERP不能只依賴于乙方實施顧問或內(nèi)部ERP專員的能力，為此有必要站在企業(yè)的立場，先分析一下軟件方主導的實施方法（僅指出對企業(yè)方不利方面）：

    （1）在買ERP軟件、實施顧問的實施人天之前，企業(yè)方應如何作好上ERP的準備工作缺少具體化工作指導；企業(yè)往往買后才倉促上陣，常因為自身準備不足（之前自身也不清楚應如何準備），企業(yè)常感到用了打造“大炮”的價格，得到的卻是拍打“蚊子”的企業(yè)效益，后續(xù)投資乏力，從而影響企業(yè)持續(xù)不斷提高數(shù)據(jù)管理水平。

    （2）軟件供應商編寫了與軟件相配套的施實方法論。實際運用中軟件分銷商更傾向于自已容易存活、發(fā)展的商業(yè)模式；也確實提高了企業(yè)實施ERP成功率，但軟件供應商的施實方法在實踐中側重于軟件自身功能運用與企業(yè)數(shù)據(jù)管理需求的快速對接，基本不涉及企業(yè)內(nèi)部管理問題的具體指導。

    （3）作為軟件分銷商的乙方是不提倡實施顧問在工作中深入到企業(yè)的數(shù)據(jù)管理問題當中去解決企業(yè)的實際問題。有了經(jīng)驗的實施顧問對企業(yè)提出的數(shù)據(jù)管理需求點，軟件功能滿足的前提下，是各種實施方案的指導專家；是通曉財務、生產(chǎn)、采購、銷售、溝通、項目組織等各方面知識，具備綜合素質的人才。在乙方是通過快速實施ERP項目的效率體現(xiàn)自身的價值。企業(yè)管理本身是一門精專的學問，實施顧問不是在企業(yè)管理解決實際問題方面的專家。

    軟件分銷商商業(yè)化的運作模式不適合站在企業(yè)管理者內(nèi)部角度，指導解決企業(yè)自身存在的管理問題，但可以從ERP軟件對企業(yè)流程規(guī)范化的要求，對企業(yè)提出合理化建議（例如整理基礎資料），推動ERP項目前進。但企業(yè)常倉促走過場，影響上ERP項目的效果。分銷商若陪企業(yè)在每個ERP階段久耗，必會直接影響分銷商的生存，也不現(xiàn)實。

1、企業(yè)ERP規(guī)劃概述

    企業(yè)決策層首先在規(guī)劃好企業(yè)三至五年的發(fā)展規(guī)劃。在此基礎上要規(guī)劃企業(yè)三至五年企業(yè)業(yè)務數(shù)據(jù)管理發(fā)展規(guī)劃，對企業(yè)在三至五年內(nèi)各分階段需要投入多少人力和物力成本，需要在各階段經(jīng)歷多長時間，預計會得到什么樣的效果，應有一個前期的評估和預測，從全局的角度把控好投入產(chǎn)出的比例關系。

    從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面上講，企業(yè)數(shù)據(jù)管理是需要長期投入地，為此成立一個信息部�；蚴侵挥袔资�人的企業(yè)規(guī)模，不打算獨立一個部門，在企業(yè)總經(jīng)辦之類管理機構里設一個ERP（信息）專員之類的崗位，負責公司基礎數(shù)據(jù)資料整理推進工作； ERP項目各階段的推進工作；公司軟硬件維護等，也是有必要和可行地。

2、企業(yè)初上ERP各階段概述

    第一階段： 企業(yè)組織整理基礎資料工作是從物料編碼規(guī)則制定開始地，是編碼相關負責人根據(jù)企業(yè)數(shù)據(jù)管理需求，專職投入精力梳理制定編碼規(guī)則的過程，各部門相關人員輔助配合的一個內(nèi)部調研及總結規(guī)律的過程。就算企業(yè)ERP早已倉促上線，經(jīng)過一段時間的運作，之前ERP編碼方案考慮不周的地方已暴露出來，基礎資料錄入的錯碼、重碼及之前未認真整理的基礎資料都可以重新組織整理，以期達到更好的運用效果（沒有與ERP項目一起成長的決策層較難理解其價值）。

    制定好物料編碼規(guī)則之后，企業(yè)才具備ERP項目的啟動條件。此時企業(yè)內(nèi)部可以開一個點將會，將基礎資料整理工作細分為員工資料、供應商資料、客戶資料、生產(chǎn)物料（原材料和成品）、組裝附件配料、生產(chǎn)物料工藝和BOM等等，通過點將指定具體資料整理負責人，按ERP編碼原則整理，并在會議上協(xié)商訂出整理各項工作結束時間。企業(yè)點將會如果僅是為了整理基礎資料，直接運用到企業(yè)數(shù)據(jù)管理中去，點到這里就可以了。如果企業(yè)是圍繞ERP項目開點將會，那么之后錄入ERP基礎資料及審核工作的點將定時間完成的。并包括ERP期初數(shù)據(jù)的導入，試運行、總結、培訓、正式上線點將定完成時間點的過程，將另起篇幅講述(企業(yè)篩選ERP軟件和組建信息部的內(nèi)容也不在本篇講述)，在此一筆帶過。ERP項目的管理需要計劃，用點將會的形式協(xié)商來代替乙方顧問調研后所編寫的實施主計劃，將會更符合甲乙雙方配合節(jié)奏的節(jié)拍，計劃實施更加有實用指導意義。

    整理基礎資料規(guī)劃順序重點小階段

    1）生產(chǎn)相關基礎資料整理順序應從單一零件開始，單一零件生產(chǎn)的源頭是原材料。一般情況下，企業(yè)的單一零件和對應的原材料是有作庫存管理地，需要內(nèi)部編碼整理規(guī)范。

    2）單一零件整完編碼后，整理組裝件的BOM關系以及組裝件編碼的整理工作。單一零件和組裝件物料編碼整理都好之后就可以定一個時間點在企業(yè)內(nèi)部推廣應用，檢驗整理工作成效。（并以整理成效為依據(jù)決定ERP工作方向：需進一步提高就繼續(xù)完善整理編碼；還是接下去開展下一個階段加工工藝編碼整理工作。）

    3）企業(yè)生產(chǎn)單一零件或組裝件都需要車間工序加工過程，加工工藝編碼整理是加強加工過程管理必要基礎資料管理，在整理具體產(chǎn)品的工藝過程時，要區(qū)分是委外還是內(nèi)部生產(chǎn)，委外加工商默認是誰，內(nèi)部生產(chǎn)車間在那。強烈建議本階段先在EXCEL文檔支撐的手工單模式下跑順了，再上ERP效果更好。

    以上工作的順利展開都離不開編碼原則正確制定。商貿(mào)企業(yè)編碼原則，要有正確的分類代碼和流水號代碼組合，兼顧考濾不同行業(yè)的行業(yè)特征是否要在編碼中體現(xiàn)，不在編碼中體現(xiàn)的行業(yè)特征是否在ERP基礎資料其他字段中體現(xiàn)。生產(chǎn)企業(yè)編碼原則上兼容商貿(mào)企業(yè)編碼原則，并要將同一系列產(chǎn)品中，有微小的產(chǎn)品差異特征或在編碼中體現(xiàn)，或在ERP基礎資料其他字段中體現(xiàn)。才能精準指向現(xiàn)場唯一性生產(chǎn)的產(chǎn)品。由什么人組織整理企業(yè)的基礎資料工作,是企業(yè)的一件大事，企業(yè)要認真對待，物料編碼規(guī)則條理化梳理質量是上ERP項目效果重要的分水嶺。

    整理好基礎資料之后直接在企業(yè)的管理體系中應用。一方面，檢驗了整理好的基礎資料可用性，不好的部份可以馬上改正。另一方面，大大縮短基礎資料整理后的使用周期，盡量提前產(chǎn)生經(jīng)濟效益，進一步增加了使用ERP的信心。

    企業(yè)要明白不是為上ERP才整理基礎資料，要提高自身數(shù)據(jù)管理的水平，就應主動的按自身管理需求整理基礎資料，基礎資料整理對企業(yè)數(shù)據(jù)管理提升是打地基的作用。

    第二階段：以試用ERP軟件作為溝通平臺，理順企業(yè)生產(chǎn)相關業(yè)務流程平臺。

    目前企業(yè)選購軟件之前多數(shù)都會要求分銷商演示軟件的功能，提高了企業(yè)選擇軟件功能和企業(yè)管理需求的針對性。但從企業(yè)數(shù)據(jù)管理實際運行效果的角度反觀，通過演示理想的軟件效果與實際應用效果還是有相當?shù)牟罹唷?/p>

    早在企業(yè)整理基礎資料階段，企業(yè)整理出基礎資料的編碼規(guī)則之后盡量多地聽一聽乙方的意見，有經(jīng)驗的乙方顧問能優(yōu)化編碼規(guī)則，特別是通用件編碼規(guī)則。同時也能根據(jù)企業(yè)上ERP的目標，對基礎資料準備完整程度作檢查，最好是企業(yè)整理出的基礎資料，乙方顧問能直接導入帳套。不要先買ERP軟件，要通過ERP專員或軟件供應商使用免費的試用版本，可以先協(xié)商購買乙方的實施人天，確保之后試跑公司的業(yè)務數(shù)據(jù)的質量。

    最好是最接近實戰(zhàn)的方式試跑流程，以完整的試跑一個整月的數(shù)據(jù)，觀察上ERP的效果。為此前期的人員培訓、期初數(shù)據(jù)的準備，軟件功能參數(shù)的設置都離不開有乙方經(jīng)驗人員的指導。通過這一個月的實施效果展示才是最能對比計劃目標成功率的評判。此時再決定是否購買軟件性價比明顯更高，說白了是對基本選定的軟件，先付乙方顧問實施的錢，看清實施效果之后企業(yè)再判斷是否要付買軟件的錢。

    第三階段：購買選定ERP軟件，培訓指導ERP正式上線。

    購買ERP軟件之前，各部門通過一個月的試跑流程，對自己部門想通過ERP實現(xiàn)什么功能會有更精準的目標。ERP專員負責收集各部門的需求，乙方顧問進一步操作演示軟件功能，如果企業(yè)ERP專員判斷能滿足企業(yè)需求時，軟件從數(shù)據(jù)管理功能層面就基本達到購買的要求了。

    購買ERP軟件之后，老板要確保ERP項目負責人得到最大的資源支持。在ERP項目負責人主持下，ERP專員指導各部門設定好各期初數(shù)值的錄入，設定好大多數(shù)常用流程的培訓計劃，對于少數(shù)異常流程要有方法即時想辦法解決。要最大程度的發(fā)揮企業(yè)團隊的力量將ERP項目實施起來。

    第四階段：上線之后數(shù)據(jù)稽核鞏固，流程優(yōu)化，二次報表開發(fā)。

    ERP上線了，那只是萬里長征的第一步，還要加強權限、數(shù)據(jù)、流程的稽核，如企業(yè)管理規(guī)范，項目小組用足力量做稽核這塊。任何企業(yè)上線時的流程、權限、崗位等都會隨著時間、業(yè)務流程的改變而進行完善、優(yōu)化，系統(tǒng)中的權限、流程必須隨著實際業(yè)務流程進行改變，否則就會和實際流程脫節(jié)。

    要站在甲方立場思考，兼容乙方實施方法論，建議通過自主學習大體了解一下《成功實施ERP的規(guī)范流程》，在上ERP之前大體了解一下書中講述的知理、知已、知彼、知用。雙方分清在ERP實施過程各自的職責，避免ERP項目事后雙方扯皮。

    從中國企業(yè)管好ERP數(shù)據(jù)需要更好的性價比的角度出發(fā)，非常有必要探討一條適合從中國企業(yè)根據(jù)自身實際情況出發(fā)，制定ERP數(shù)據(jù)管理分階段漸進數(shù)據(jù)管理目標，持續(xù)不斷地提高ERP上線的整體質量。上ERP項目過程是向決策層提供了一次正確解決內(nèi)部數(shù)據(jù)管理問題方向性理順的實踐過程，數(shù)據(jù)管理目標不是單純地圍繞著ERP項目完成階段性數(shù)據(jù)管理目標。企業(yè)ERP數(shù)據(jù)管理是需要長期投入地，循序漸進的分階段數(shù)據(jù)管理目標才是企業(yè)ERP數(shù)據(jù)管理工作不斷提高的根本。

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本文標題：實施ERP，提升企業(yè)數(shù)據(jù)管理水平

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