近幾年，PLM的概念宣傳的比較多，甚至某些PDM軟件產(chǎn)品的名稱也改為“xxPLM”，至此很多企業(yè)的人員都有這樣的錯覺，“PLM是比PDM更高一代的軟件產(chǎn)品”。

    誤區(qū)一：PLM是比PDM更高一代的軟件產(chǎn)品

    實際上PLM并不是一個軟件產(chǎn)品，而是一系列軟件組成的為實現(xiàn)企業(yè)級商業(yè)目標而提出的解決方案。PLM解決方案含CAD、CAE、CAPP、CAM、PDM等。

    當然PDM作為PLM解決方案中一個比較重要的支撐管理平臺，是具有相當重要的地位的，PDM要實現(xiàn)PLM所提出的企業(yè)級商業(yè)目標，本身從軟件的架構上和所要用到的技術上都比以前有了更高的要求。但無論PDM如何進步，PDM的應用范圍如何去延伸，PDM就是PDM，他只是PLM的一個部分，并且PDM強調(diào)的是管理，而不是某項單元技術。

    目前主流的PDM廠商將新一代的PDM產(chǎn)品定義為“支持PLM的PDM產(chǎn)品”，這樣的說法是準確的，也是負責的。支持PLM的PDM產(chǎn)品一般具備幾個特征，如：具備比較完善的企業(yè)建模功能，軟件比較靈活，可以隨需而變，具有良好的開發(fā)性和擴展性，應用范圍向下可以延伸到工藝和制造部門，向上可以延伸到市場和銷售部門。但是無論如何進步，PDM的本質(zhì)決定了它的核心依然在設計技術中心，依然是對產(chǎn)品研發(fā)數(shù)據(jù)和過程的管理。

    誤區(qū)二：認為PDM系統(tǒng)就是PDM，該系統(tǒng)可以“雪中送碳”

    實際上PDM是一個軟件技術和產(chǎn)品開發(fā)方法相結合的產(chǎn)物，不能認為使用了商品化的PDM系統(tǒng)，企業(yè)就可以把產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理搞好了，也不能說不使用商品化的PDM系統(tǒng)，企業(yè)就不能進行有效的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理。

    PDM軟件系統(tǒng)本身并不能“雪中送碳”，如果企業(yè)在實施PDM的過程中，能真正理解PDM的精華，借實施PDM的“東風”，進行一次研發(fā)體系的變革，那么這才是真正給企業(yè)“雪中送碳”。

    變革的內(nèi)容有很多，例如：在這個平臺上從源頭規(guī)范設計數(shù)據(jù)；從管理上規(guī)范行為；從研發(fā)體系的配置上將緊急的工作和重要的長遠的工作結合起來，既要有面向市場的快速反應部隊-產(chǎn)品開發(fā)項目團隊又有長期從事基礎工作，研究產(chǎn)品共性，積累和共享企業(yè)核心技術的研究部門。不過這個“碳”不是軟件服務商“送”的，而是企業(yè)自己從管理創(chuàng)新上得來的！

    另外，建議企業(yè)在實施商品化PDM軟件之前，首先在企業(yè)已有的IT技術手段條件下，進行某些提高產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理水平的工作。例如，制定企業(yè)的零部件、圖紙的編碼體系，制定設計和工藝數(shù)據(jù)的標準，制定并執(zhí)行ISO9000所要求的產(chǎn)品開發(fā)過程等，無論這些工作是否能成功，相信這些工作對以后成功實施商品化PDM軟件工作將有很大作用，不要總等著所謂的“雪中送碳”。

    誤區(qū)三：認為實施PDM只是IT人員的事情，是“錦上添花”

    在某些企業(yè)，實施信息化系統(tǒng)是一個形象工程，在這樣的背景下，實施PDM的確僅僅是IT人員的事情，的確是“錦上添花”，并且添的是一朵“假花”。

    如果企業(yè)實施PDM是踏踏實實改進企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)，那么這個事情可就不是好看的“花”了，有時候還需要在企業(yè)來一點“陣痛”。并且這個“陣痛”也絕對不是IT人員，更多的是企業(yè)的管理人員和產(chǎn)品開發(fā)人員。特別是在當前制造業(yè)行業(yè)比較景氣、訂單比較豐富，產(chǎn)品開發(fā)任務比較重的情況下，實施PDM還是需要企業(yè)領導和管理者有一定的魄力和策略、研發(fā)人員需要多一些耐心和奉獻。

    但是這樣的投入是值得的，企業(yè)得到的將是一個全新的產(chǎn)品研發(fā)平臺，一個能不斷積累企業(yè)技術知識的倉庫，設計人員能更容易減少重復的設計，各部門能及時而準確獲取產(chǎn)品數(shù)據(jù)，減少因部門之間的數(shù)據(jù)傳遞的及時和準確而引起的成本，更重要的是企業(yè)為新人搭建了一個產(chǎn)品技術的學習平臺。

    舉一個例子，假如設計人員在PDM平臺上能查詢和使用一個標準的、企業(yè)通用的零部件，企業(yè)就會少一套自制零部件的工藝，減少重復的工藝工作，減少許多工裝卡具的設計和制造，減少大量的無用的庫存，這不是“花”，是實實在在的“真金白銀”。

    誤區(qū)四：認為PDM是一次性的投入項目，希望“畢其功于一役”

    很多企業(yè)實施PDM前需要進行立項，獲得批準后才能有資金進行PDM的選型，購買和實施工作。許多企業(yè)在PDM的經(jīng)費上都有計劃，但這些計劃將PDM作為一次性的投入，就像企業(yè)購買某個設備一樣。如是企業(yè)一旦購買PDM軟件后，就希望PDM服務商能一次將所有的功能都實施完，感覺就可以“畢其功于一役”了。甚至有人將教科書中關于PDM功能的描述列成表格，來對應一個PDM實施項目是否成功。

    但是，殊不知PDM既然是一個管理軟件，管理的改進不是一個短期的工作，或者是一個能“一步到位”的工作。企業(yè)實施PDM的目的是要幫助企業(yè)解決在產(chǎn)品開發(fā)過程中面臨的問題，PDM的實施工作講究的是“總體規(guī)劃，分布實施”，并且在某些問題沒有完全解決前，實施更多的PDM功能，只能添加更多的煩惱。

    例如，一個企業(yè)剛剛實施了PDM的圖文檔管理和產(chǎn)品結構管理，圖紙的設計審批和更改流程也在PDM中開始運行起來了，企業(yè)嘗到了一些甜頭，希望馬上實施產(chǎn)品的配置管理，但是這時PDM中積累的數(shù)據(jù)還不多，企業(yè)對標準件和通用件沒有進行總結，常用的各種總成的系列化設計的原則還沒有總結出來，特別是企業(yè)沒有專門的人去做這些事情，實施工作進展緩慢，另外產(chǎn)品配置與以前的各種實施還有很多關聯(lián)，實施產(chǎn)品配置后企業(yè)的設計更改過程將更加復雜，涉及到各種基礎產(chǎn)品結構的更改和零部件配置條件的更改，而這項工作也不是具體項目開發(fā)人員的工作范疇。

    最后，前期的實施工作沒有鞏固，應用人員長期要處理PDM實施的工作，應用熱情在沒有成為應用習慣前就喪失殆盡，終因各種原因停止實施了。很明顯，在企業(yè)還沒有將前期PDM實施的成果鞏固下來的時候，再實施對企業(yè)管理要求更高的模塊，一定存在更高的風險。

    聯(lián)想公司的一位領導曾經(jīng)說過這樣的一句話，“撒上一層土，然后將它夯實，再在上面撒另一層土”，我覺得這特別符合信息化項目的規(guī)律。每進行一次項目，就把這個項目做實，做不實的部分我們寧可先放一放，不求大求全，而是求實求穩(wěn)！

    這也要求企業(yè)要認識到信息化項目的客觀規(guī)律，PDM不是一次性的投入項目，提高企業(yè)的管理水平需要一個長期的過程，企業(yè)不妨將PDM的投入列入常規(guī)的IT投入預算，然后每年給出一定的預算和目標，一個可以夯實的目標，然后就是嚴格執(zhí)行，持續(xù)的投入，相信企業(yè)一定能取得很好的效果！

    誤區(qū)五：誤解PDM所謂“一把手工程”的真正內(nèi)涵

    很多文章都已經(jīng)提到PDM是“一把手工程”，這種提法從出發(fā)點上是好的，任何一個涉及企業(yè)管理變革的信息化項目，如果企業(yè)領導不足夠的重視是難以實施的。但是很多人望文生義，對“一把手工程”產(chǎn)生了比較多的誤解，認為實施PDM過程中，一把手要全程參入，要一把手親自把關，遇到任何項目中的困難就馬上希望“一把手”出來解決，但是實際情況是絕大多數(shù)企業(yè)的一把手不可能在這件事情上投入過多的精力的。結果很多人將項目的失敗歸結為“企業(yè)領導不夠重視”等等。

    實際上“一把手工程”并不是一定要企業(yè)領導親自抓，即使企業(yè)領導有精力做這件事情，企業(yè)領導親自抓的方法也是不妥當?shù)�。企業(yè)領導在PDM項目中關鍵作用還是“用人”、“授權”和“激勵”。正如現(xiàn)代管理之父德魯克先生所言，一個優(yōu)秀的領導就應該像一個善于傾聽和思考的“旁觀者”一樣。

    如果企業(yè)領導能敢于將真正合適的“將才”指定為項目經(jīng)理，并讓其全部精力投入到PDM項目中，那么這個項目就成功了一半。這是需要魄力的，因為企業(yè)往往“一將難求”，真正的“將才”往往都是設計、工藝或者生產(chǎn)等核心部門的精英，企業(yè)領導難以割舍呀，這是對企業(yè)領導重視PDM項目的考驗。

    有些領導這種情況下選擇使用“空降兵”，高薪聘請有經(jīng)驗的人員來主抓PDM，這也是有風險的，新來的人員很可能“水土不服”，短時間難以融入企業(yè)文化，另外對企業(yè)的了解也是需要一定過程的，這樣的人才本身的穩(wěn)定就是一個問題，信息化項目一旦波折過大，大家的信心受到打擊，影響的范圍和持續(xù)作用就會很大。這樣的人才作為項目的顧問是很合適的。

    當然為了讓這個“強將”充分發(fā)揮作用，必須要進行必要的“授權”，要讓這位“強將”有一定選擇和考核團隊成員的權利；授權的另外一個方面就是在PDM事務上，這位項目經(jīng)理要有相當?shù)臎Q斷權，什么事情都不能“十全十美”，項目經(jīng)理不是領導的傳話筒，也不需要事事請示領導，敢于承擔責任的項目經(jīng)理才是好項目經(jīng)理。當然項目管理本身有很多科學的方法和技巧，項目經(jīng)理如果學會運用這些方法是能規(guī)避大部分的“風險”的！

    另外“激勵”也是領導必須要做的事情，激勵并不單單是以資獎勵那么簡單，更重要的是結合企業(yè)的文化，通過各種辦法，讓有功人員得到企業(yè)的認可和尊重，讓有功人員得以更大的發(fā)展空間，通過這樣的辦法不斷的完善和加強企業(yè)的信息化人才隊伍，為持續(xù)的將信息化工作進行下去做必要的人才準備。

    當然體現(xiàn)企業(yè)“一把手工程”的另外一個重要的內(nèi)容，就是一但信息化項目出現(xiàn)暫時困難，企業(yè)領導如何處理？這時候企業(yè)領導更像是“一盞明燈”，首先要堅定信心，信息化項目出現(xiàn)暫時的困難是難免的，暫時的苦難讓企業(yè)更清楚地認識信息化項目的客觀規(guī)律，企業(yè)領導要及時的指出前進的方向，同時作出必要的總結和調(diào)整。

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本文標題：PDM認識誤區(qū)，你走出來沒？

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