一、業(yè)務流程的梳理
由于市場競爭的激烈，過去我們對訂單獲取的關注度高于對訂單實現(xiàn)的關注度，當我們開始期望通過提高實現(xiàn)能力來提高獲取競爭力時，我們首先應該關注的是業(yè)務流程的梳理。但往往我們缺乏對業(yè)務流程的理解以及對業(yè)務形態(tài)的準確描述。
一般來講，非多元化的中小制造企業(yè)的業(yè)務形態(tài)都比較簡單，業(yè)務產生的情形無非就兩種：一是從市場獲取訂單，量身定做；二是將自主研發(fā)的產品拿到市場上推廣。但從市場獲取的訂單有多種情形：新產品、老產品、已定型的新產品。不同情形的產品訂單對內部運營的要求也不一樣。
因此，我們在對業(yè)務流程進行梳理時應選擇最復雜、過程最完整的一種情形進行描述，同時為其它情形建立快速響應通道。
二、基礎管理流程的梳理
相對于業(yè)務流程來講，基礎管理流程一般都有一些基礎，比方說我們建立的一些制度、ISO體系以及更多的日常工作中約定俗成的但未形成正式文本的做法等，但在進行與職責對應的基礎管理流程梳理的時我們就會暴露出一些基礎工作不扎實的問題，比如我們上面提到的新產品訂單，我們對什么新產品進行定義了嗎？而諸如此類的基礎性文件、制度、工作標準、表單等都是實現(xiàn)流程管理IT化的前提。
上述問題產生的原因有多種，在這里不一一贅述。但需要警醒的是，我們不但要“管”，更需要去“理”，增加事前的預防成本、減少事后的糾錯成本，增加事前的前瞻性思考和行動，制訂行動規(guī)則，加強事后的總結并及時修改行動規(guī)則，減少問題的重復發(fā)生。
三、建立一對一的責任
日常工作中我們一談到“責任”二字就非常敏感，因為大會小會都在強調“責任心”，并且每個員工都會認為自己是負責的人，但這只是一個認識問題。而在實際工作中我們對誰負責？有人納悶了，我對企業(yè)負責啊，錯！如果你對你工作中的客戶都不能負責，何談對企業(yè)負責。那么你的客戶是誰？他有什么需求？他對我的結果滿意嗎？
所以，在流程管理中要為各活動相關方建立起一對一的責任，因為流程是一條隱性的流水生產線，同樣符合“不制造、不傳遞、不接受”的三不原則。
四、流程分級
流程有層次嗎？需要分級嗎？答案都是肯定的。
五、系統(tǒng)思考和整體優(yōu)先
流程管理就象水利建設，既要綱舉目張，又要點線成網。因為企業(yè)中的各項活動都不是孤立發(fā)生的，處理好相互之間的邏輯性需要進行系統(tǒng)思考。同時，流程最終保障的是高效率、低成本地實現(xiàn)業(yè)務，因此還要關注整體優(yōu)先和均衡，整體是一個相對的整體。
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本文標題：中小制造型ERP系統(tǒng)企業(yè)流程管理中容易忽視的幾個問題
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