企業(yè)由于受經(jīng)濟危機的不利影響，訂單和利潤情況也越來越差，企業(yè)正在實施的ERP系統(tǒng)遇到了決策上的難題：是繼續(xù)進(jìn)行？還是暫停？
一、在經(jīng)濟冬天里，ERP繼續(xù)實施的難點
ERP實施是一個系統(tǒng)工程，需要長時間的融合和測試，并不能立竿見影。當(dāng)經(jīng)濟危機來臨時，會使到ERP實施過程中的許多要素都發(fā)生了巨變。例如，ERP業(yè)務(wù)需求發(fā)生變化、資金緊張、人員裁員變更等。這時，再繼續(xù)進(jìn)行ERP實施無疑會增加許多不可控的風(fēng)險，稍有不慎就會導(dǎo)致項目失敗或陷入困境。
(1)人員流動大，導(dǎo)致人力資源失控
有一句大白話，一切問題最終都會歸結(jié)到人上來。任何項目都需要人來做，而ERP項目更需要高素質(zhì)的人才參與。在經(jīng)濟危機下，許多企業(yè)都開始裁員或部份裁員，這樣或多或少會使ERP參與成員發(fā)生變動，包括ERP實施組人員、業(yè)務(wù)組關(guān)鍵用戶和最終用戶組成員。據(jù)不完全統(tǒng)計，有些企業(yè)ERP參與人員變動率甚至超過百分之五十。
當(dāng)ERP參與人員流失時，許多ERP實施工作的努力就會付之東流，例如培訓(xùn)。這樣不但使項目處于無人可用的狀況，而且大大增加再培訓(xùn)的時間和成本。因此，當(dāng)經(jīng)濟危機嚴(yán)重時，大量的ERP實施參與人員的流失會直接影響到項目的成敗。因為在一個ERP項目實施中，30%的時間和精力是花在與技術(shù)相關(guān)的工作，而70%時間是花在與人相關(guān)的工作上。所以，人員流失是ERP實施中的核心問題，也是判斷ERP項目是否繼續(xù)實施的關(guān)鍵之一，萬萬不可小視。
(2)業(yè)務(wù)流程變化，導(dǎo)致原實施方案與現(xiàn)狀不符合
ERP系統(tǒng)將企業(yè)的三大流：物流、資金流和信息流實行一體化的集成管理。因為企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程可能不同于ERP系統(tǒng)流程的特點，或引入ERP系統(tǒng)后可能使原有的業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生新的瓶頸或某些流程顯得繁瑣。因此，企業(yè)在引入和實施ERP都會結(jié)合ERP系統(tǒng)和企業(yè)管理現(xiàn)狀作不同程度的業(yè)務(wù)流程重組，這包括采購管理、生產(chǎn)管理、銷售管理、財務(wù)管理和人力資源管理等各個方面。
但當(dāng)經(jīng)濟危機時，企業(yè)為了更好的生存，可能會根據(jù)新時期的經(jīng)營特點，作出更適應(yīng)經(jīng)濟危機的業(yè)務(wù)流程，這時就會改變企業(yè)在實施ERP時剛剛建立的組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制制度，當(dāng)然同時也會制定新的工作準(zhǔn)則和工作流程。當(dāng)對正在實施的ERP業(yè)務(wù)流程作出重大改變時，原來的內(nèi)部控制程序就會相應(yīng)的失效，這時ERP系統(tǒng)的內(nèi)部控制制度就要進(jìn)行重新評估和設(shè)計，這必然會增加企業(yè)ERP項目實施的風(fēng)險。
所以，當(dāng)企業(yè)為了適應(yīng)經(jīng)濟危機時，把業(yè)務(wù)流程更改的程度越大，原ERP實施方案也會偏離越大;如果因為經(jīng)濟危機越嚴(yán)重，業(yè)務(wù)流程更改越頻繁，繼續(xù)進(jìn)行ERP實施面臨的風(fēng)險也就越大。頻繁更改業(yè)務(wù)需求和業(yè)務(wù)流程是ERP實施的致命傷，也是ERP實施是否暫停必須加以重視的因素之一。
(3)資金緊張，導(dǎo)致實施預(yù)算被大大削減
經(jīng)濟危機帶來的直接影響為：一是市場訂單急速下滑，消費者和企業(yè)對市場信心受到重創(chuàng);二是市場信心不足加劇信 用 危 機，使資金鏈非常脆弱甚至斷裂。當(dāng)這兩種情況遭遇連鎖反應(yīng)時，許多企業(yè)就會由于無法及時收款導(dǎo)致資金鏈斷裂。所以，在經(jīng)濟危機中企業(yè)最大危險是資金鏈斷裂。因此，企業(yè)會審查在建的ERP項目，對于沒有預(yù)算的ERP項目或?qū)ζ髽I(yè)生存暫時無關(guān)的ERP項目，必要時就會采取暫緩實施，避免過度資金墊入，以免增大資金鏈斷裂的風(fēng)險。
二、ERP繼續(xù)實施給企業(yè)帶來哪些幫助？
很多人認(rèn)為ERP實施雖然是很有幫助，但遠(yuǎn)水不能解近渴。經(jīng)濟危機如同烏云一般蓋在企業(yè)生存的頭上，迫使各家企業(yè)為了維持生計，紛紛出臺開源節(jié)流的措施來改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，許多人認(rèn)為這時再推行ERP實施實屬不智行為。但據(jù)多家權(quán)威的經(jīng)濟研究機構(gòu)的報告指出，大部份機構(gòu)預(yù)估經(jīng)濟危機會持續(xù)1-2年。為此我們需要靜下心來，看看ERP實施對在未來1-2年內(nèi)求生存的企業(yè)帶來了哪些的直接幫助。
在經(jīng)濟危機下，企業(yè)急需解決的問題不外乎“開源節(jié)流”四個字。目前的危機對銷售、借貸等“開源”產(chǎn)生了很大影響。在沒有更好辦法的前提下，只能考慮“節(jié)流”。“節(jié)流”著重提升企業(yè)內(nèi)功，包括業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、加快客戶交貨服務(wù)、內(nèi)部成本核算監(jiān)督等多個環(huán)節(jié)。即一方面提升客戶在危機下的信任感，讓客戶更放心的在危機下把訂單交給企業(yè)，另一方面促進(jìn)企業(yè)減少成本，加強內(nèi)部監(jiān)督，減少人為因素導(dǎo)致的不良后果。
(1)全局流程思想形成，更有利于全局節(jié)省成本
當(dāng)經(jīng)濟危機時，一般來說粗放型管理越來越難以維持企業(yè)的競爭力，節(jié)約成本成了主流。因此，這時企業(yè)需要對供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，對應(yīng)來說就是采購、生產(chǎn)、庫存和交付等。在此過程中要強調(diào)兩個管理目標(biāo)：第一是對各環(huán)節(jié)的成本監(jiān)控，第二是提升各環(huán)節(jié)的效率。
在實施ERP以前，由于部門本位主義，各部門考慮問題僅從自己的利益出發(fā)，雖然部門局部能夠形成利益最大化或者效率最大化，但是對于全局卻無法做到最優(yōu)。例如采購環(huán)節(jié)與生產(chǎn)環(huán)節(jié)的配合：考核采購環(huán)節(jié)的指標(biāo)是成本最低、供應(yīng)充分;考核生產(chǎn)的指標(biāo)是節(jié)奏平穩(wěn)、交貨及時。但是，采購環(huán)節(jié)往往從批量經(jīng)濟成本出發(fā)，一次購買大量的原料，往往會過多地占用了流動資金。生產(chǎn)同樣是經(jīng)常加班加點、提前交貨，不同工序之間不能達(dá)到最佳協(xié)調(diào)狀態(tài)等。實施ERP以后，由于系統(tǒng)是以主生產(chǎn)計劃為主線，展開物料需求、能力需求、工單排產(chǎn)、加工日歷等，所有環(huán)節(jié)全部圍繞客戶訂單展開，即能夠保證訂單按時交貨，又能夠使流動資金降到最低。
(2)加強采購計劃有序性，有效控制應(yīng)付賬款
由于經(jīng)濟危機的影響，企業(yè)的現(xiàn)金流量都不同程度的陷入了困境，所以需要采取各種措施來保障企業(yè)的現(xiàn)金流量。其中，加強采購計劃的有序性和對采購應(yīng)付賬款的控制，無疑是最有效的措施之一。
若企業(yè)在資金充裕的情況下，可能不會這么斤斤計較。但是，在資金鏈緊張的情況下，企業(yè)就要想方設(shè)法的加強對應(yīng)付帳款的控制。如果過早采購原料，不僅造成庫存的爆滿和增加保管費用，而且采購應(yīng)付賬款也過早造成企業(yè)現(xiàn)金流量的緊張，當(dāng)不及時付清貨款又會造成信譽的損失。因此，合理控制采購計劃有序性，是在經(jīng)濟危機下非常重要的事情之一。
(3)依據(jù)各種準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，合理組織生產(chǎn)計劃
訂單管理是企業(yè)經(jīng)營的一個主要內(nèi)容，在經(jīng)濟危機下就更為重要，它主要體現(xiàn)在生產(chǎn)計劃管理和車間執(zhí)行管理上。一般來說，生產(chǎn)計劃的使用依賴于有一個準(zhǔn)確及時的庫存、采購訂單、銷售訂單、生產(chǎn)訂單以及扎實的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。換言之，就是生產(chǎn)計劃涉及到的多個流程中的數(shù)據(jù)既需要做到準(zhǔn)確，還需要做到及時。否則生產(chǎn)計劃參考的數(shù)據(jù)是過去的數(shù)據(jù)，那么得出的結(jié)果就可想而知了。因此，準(zhǔn)確的相關(guān)數(shù)據(jù)是準(zhǔn)確的生產(chǎn)計劃計算結(jié)果的基石。
對于車間執(zhí)行管理，同樣需要有一個扎實的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理。例如工序的執(zhí)行就需要一個及時和準(zhǔn)確的工序過程數(shù)據(jù)管理，同時還涉及到不同工序之間生產(chǎn)能力平衡的管理。因此，車間執(zhí)行管理的實際操作最為繁瑣，也是最能影響是否準(zhǔn)時交貨的關(guān)鍵因素之一。
(4)合理設(shè)置安全庫存，降低企業(yè)庫存成本
企業(yè)向成本開刀，除了原料、勞動力之外，庫存成本壓縮也是企業(yè)的必然選擇。壓縮庫存成本必然先從降低庫存量開始。因此，對庫存進(jìn)行管理就需要溯本尋源的對企業(yè)內(nèi)部的三大訂單進(jìn)一步加強管理，分別為采購訂單、銷售訂單、生產(chǎn)訂單。這三大訂單都是和庫存息息相關(guān)的，不但特別需要一個準(zhǔn)確的庫存數(shù)據(jù)，同時也和庫存管理一起為成本核算提供準(zhǔn)確和及時的數(shù)據(jù)。因此，在經(jīng)濟危機下，庫存管理是一個企業(yè)的重中之重，而ERP系統(tǒng)恰恰是減少庫存的有力武器之一。
(5)修煉成本核算內(nèi)功，實現(xiàn)精細(xì)化管理需要
現(xiàn)在不少企業(yè)為渡過難關(guān)，紛紛提出用精細(xì)化成本管理來考核企業(yè)的各個環(huán)節(jié)是否存在浪費。事實上，實施ERP正是對企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)的成本核算監(jiān)督的有力管控工具。ERP通過對企業(yè)財務(wù)、物流、生產(chǎn)調(diào)度、工序等方面的數(shù)據(jù)化，把準(zhǔn)確的信息及時匯總和分析，依靠這些信息使得企業(yè)更有效的進(jìn)行成本核算，也就更從容面對現(xiàn)在或?qū)淼母鞣N危機。因此，在經(jīng)濟危機中，借用ERP實現(xiàn)精細(xì)化管理是企業(yè)修煉成本核算內(nèi)功的最佳方式之一。
三、如何判斷是否繼續(xù)實施ERP？
(1)是否手工操作已無法整合各種資源？
因為經(jīng)濟危機的發(fā)生，無論如何都會對正在實施的ERP項目產(chǎn)生各種影響。這個時候，需要首先判斷企業(yè)經(jīng)營的瓶頸是否到了原有的手工方式已經(jīng)無法再整合各種資源。例如從原料采購到產(chǎn)品銷售的復(fù)雜性越來越嚴(yán)重，已無法用人力去整合，這時就需要借用ERP技術(shù)工具來整合。
(2)不繼續(xù)ERP實施是否有其它的節(jié)流工具？
因為經(jīng)濟低迷時期比經(jīng)濟上升時期存在著更多的不確定性，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境受到限制。這時，企業(yè)要生存就必須要保障節(jié)流的技術(shù)工具和方法，一般來說最好的節(jié)流方法就是提升內(nèi)部管理的效率，而ERP系統(tǒng)正是提升企業(yè)管理效率的有效工具之一。因此，需要考慮當(dāng)企業(yè)不繼續(xù)ERP實施是否就沒有其它的節(jié)流的方法，這就也是判斷是否要繼續(xù)實施ERP的重要因素之一。
(3)企業(yè)是否有進(jìn)行反周期投資的準(zhǔn)備資金？
最后一個也是非常關(guān)鍵的考慮因素之一，就是繼續(xù)ERP實施是否有準(zhǔn)備好足夠的預(yù)算資金。因為ERP繼續(xù)實施是需要巨額資金來保證的，而且這部分資金最好不要是企業(yè)渡過這個經(jīng)濟危機的救命后備資金。危中有機，并不只是掛在很多企業(yè)家嘴邊的套話。在危機威脅下，企業(yè)練內(nèi)功迫在眉睫，但決不可魯莽行事，更需小心謹(jǐn)慎。否則，內(nèi)功變內(nèi)傷的例子是舉不勝舉的。
總之，越是寒冬危機的時候，越是需要選擇合適的技術(shù)工具來幫助企業(yè)節(jié)約成本、優(yōu)化內(nèi)部管理機制。危機也許就是崛起的機會，但前提是能在這個嚴(yán)寒的冬天生存下去。
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本文標(biāo)題：經(jīng)濟危機下實施中的ERP是否需要暫停？
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