現(xiàn)代企業(yè)在集團(tuán)化、全球化、多元化的商業(yè)競爭中，往往呈現(xiàn)多業(yè)態(tài)、多板塊、多地域的特征，因此在不斷兼并、重組的壯大過程中面臨來自內(nèi)外部雙重挑戰(zhàn)。隨著企業(yè)對于信息化系統(tǒng)的依賴不斷加深，集團(tuán)信息化建設(shè)策略如何推進(jìn)？如何從分散到集中？如何控制實施風(fēng)險？……成為了集團(tuán)信息化建設(shè)的待解難題。云天化的集團(tuán)信息化建設(shè)走過很多彎路，也品嘗到了累累碩果，目前已經(jīng)初見成效，e-works記者采訪了云南云天化信息科技有限公司總經(jīng)理助理肖有權(quán)，探尋云天化信息化的“叢林法則”。

圖1 云天化集團(tuán)總部全景

迎“發(fā)展”之變，思“革新”之術(shù)

    云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡稱云天化）是以化肥及現(xiàn)代農(nóng)業(yè)為主業(yè)，以玻纖新材料、磷礦采選及磷化工、石油化工、商貿(mào)及制造服務(wù)、產(chǎn)業(yè)金融為重要發(fā)展方向的國有綜合性產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。云天化一直秉持“立根大地、志搏云天”的企業(yè)精神，經(jīng)過40多年的發(fā)展，目前集團(tuán)總資產(chǎn)已超過900億元，擁有5件中國馳名商標(biāo)，控股上市公司“云天化”，另有“紐米科技”“馬龍國華”“宏發(fā)新材”3家企業(yè)在新三板掛牌。2016年，云天化集團(tuán)名列中國企業(yè)500強(qiáng)第233位、中國制造業(yè)企業(yè)500強(qiáng)第111位。

    在集團(tuán)快速發(fā)展的同時，云天化不得不面臨集團(tuán)管控上的多重挑戰(zhàn)。從集團(tuán)外部環(huán)境看，隨著商業(yè)模式的變革，企業(yè)必須抓住市場的發(fā)展機(jī)遇，主動的服務(wù)和融入國家發(fā)展戰(zhàn)略，以提高發(fā)展質(zhì)量和效益為中心，以深化改革、要素創(chuàng)新和國際化發(fā)展為動力，按照“肥為基礎(chǔ)，多元并舉，創(chuàng)新驅(qū)動，轉(zhuǎn)型升級”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，主動適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)，從而不斷提高效率和激發(fā)活力；從行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀看，化工行業(yè)已經(jīng)從原有的“生產(chǎn)銷售為中心”轉(zhuǎn)向“以客戶為中心”，不得不破解成本不斷攀升而產(chǎn)品價格卻在逐年下降的難題；從自身管理的層面看，云天化所面臨的困難也不容小覷。

    企業(yè)管理滯后于企業(yè)發(fā)展速度，不能對戰(zhàn)略發(fā)展給予有力支撐。根據(jù)管理的需要，云天化集團(tuán)管控策略逐步從“運(yùn)營+財務(wù)”管控型在向“財務(wù)+戰(zhàn)略”型轉(zhuǎn)變。但在集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹執(zhí)行上還是存在很大的難度。集團(tuán)對外部環(huán)境的變化以及內(nèi)部經(jīng)營現(xiàn)狀，因制度和流程設(shè)計的冗長，往往不能夠及時做出快速調(diào)整，導(dǎo)致集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)難以全面實現(xiàn)。

    業(yè)務(wù)板塊多、分布廣，沒有形成規(guī)范高效的集團(tuán)管理平臺。伴隨著集團(tuán)的快速發(fā)展，子公司數(shù)目迅速增多，多元化的矛盾也不斷顯現(xiàn)。很長的一段時間，云天化集團(tuán)都是采用的板塊運(yùn)營的模式，不同行業(yè)或者板塊的分子公司的行業(yè)特性差異較大，管理上短期目標(biāo)與集團(tuán)的長期發(fā)展目標(biāo)之間難以同步，管控體系建設(shè)零敲碎打，戰(zhàn)略落地缺乏規(guī)范高效的集團(tuán)管理平臺作為保障。

    集團(tuán)管理層級較多，信息傳遞的準(zhǔn)確性、及時性無法保證。要發(fā)揮集團(tuán)化的優(yōu)勢，不可或缺的是一個高效運(yùn)維的組織架構(gòu)。對于云天化而言，集團(tuán)管理的層級較多，如果既要滿足各公司業(yè)務(wù)運(yùn)作、經(jīng)營管理、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)獨(dú)立性的需求，又滿足全集團(tuán)平臺共享、業(yè)務(wù)協(xié)同與創(chuàng)新以及組織架構(gòu)變革的需求，就必須通過現(xiàn)代化信息技術(shù)打造一個高效組織，實現(xiàn)信息的準(zhǔn)確性、及時性，并給予集團(tuán)有效的決策支持。

    面對多方挑戰(zhàn)，云天化經(jīng)過縝密的思考，認(rèn)識到集團(tuán)公司運(yùn)作的本質(zhì)是既要發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，又要發(fā)揮整合效應(yīng)和協(xié)同效能。因此，為了實現(xiàn)集團(tuán)公司整體利益最大化，必須建立系統(tǒng)、規(guī)范的集團(tuán)管控體系，充分利用信息化手段搭建高度集成、適應(yīng)變化、快速部署和統(tǒng)一的集團(tuán)架構(gòu)平臺。

破“孤島”之局，立“集中”之志

    相對于很多國有企業(yè)，云天化的信息化建設(shè)起步較早。2003年，原云天化股份本部（水富）啟動了SAP ERP項目建設(shè)，開啟了長達(dá)十多年的信息化探索、發(fā)展和積累。隨著云天化的不斷發(fā)展、兼并重組和資本經(jīng)營，企業(yè)數(shù)量日益增多，集團(tuán)企業(yè)的架構(gòu)越來越復(fù)雜。在信息化建設(shè)之初，受到集團(tuán)板塊多，行業(yè)多，分布廣等因素的影響，信息化建設(shè)呈現(xiàn)“單點(diǎn)式”。各分子公司會根據(jù)部門級或者企業(yè)級層面的需求，或為了減輕重復(fù)的工作量，或減少人工干預(yù)而自主或者委外開發(fā)一些小系統(tǒng)解決部門數(shù)據(jù)共享、跨部門協(xié)同的問題。隨著板塊化運(yùn)營的推進(jìn)，板塊內(nèi)部信息化集成需求日益強(qiáng)烈，打通板塊中各企業(yè)的信息壁壘成為了這個階段的重點(diǎn)，集團(tuán)信息化應(yīng)用水平不高，信息化對于集團(tuán)管控的支撐能力亟待完善。突出表現(xiàn)在：

    信息投入成本高，重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重。在云天化內(nèi)部，僅SAP系統(tǒng)就有三個不同的版本，其它分子公司獨(dú)立部署的信息化系統(tǒng)多達(dá)100多套。不難發(fā)現(xiàn)，部門信息化或者板塊信息化最大的問題在于各個板塊信息化建設(shè)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，各自的信息化需求缺乏統(tǒng)一的歸口，往往根據(jù)單一部門、單一組織進(jìn)行部署，投入大量的成本，“集約”效果卻不凸顯。

    信息系統(tǒng)“各自為陣”，信息獲取難。信息系統(tǒng)大且分散的問題，形成了云天化“孤島”格局，系統(tǒng)之間缺乏交互，板塊與板塊之間缺乏信息的共享，集團(tuán)對于分子公司信息的獲取十分困難。信息的準(zhǔn)確性和及時性得不到保障，直接影響到集團(tuán)決策的能力，面對市場風(fēng)險的應(yīng)變能力也隨之減弱。

    信息系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一部署，適應(yīng)變化能力差。云天化正處在快速發(fā)展時期，企業(yè)規(guī)模、管理模式、業(yè)務(wù)模式都在不斷變化，集團(tuán)信息系統(tǒng)必須具備快速適應(yīng)這些變化的能力，就目前的現(xiàn)狀看，以前的信息化架構(gòu)是無法適應(yīng)的。

    為此，云天化對信息化建設(shè)的方向性問題進(jìn)行了重新審視與思考，借鑒同行業(yè)普遍做法，結(jié)合整個集團(tuán)信息化建設(shè)的實際，明確了信息化“大集中”建設(shè)思路，目的是打通整個集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營管理信息中樞神經(jīng)系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)字云天化，支撐和推動集團(tuán)管理改革和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。“大集中”項目的總體戰(zhàn)略是在集團(tuán)“統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的集成標(biāo)準(zhǔn)”指導(dǎo)原則下，以SAP ERP系統(tǒng)為核心，用于管理企業(yè)人財物、供產(chǎn)銷等核心業(yè)務(wù)，通過企業(yè)服務(wù)總線集成模式，基于SAP PI集成中間件來同步集成其他擴(kuò)展應(yīng)用系統(tǒng)及專業(yè)系統(tǒng)，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)的連續(xù)管理�？傮w架構(gòu)即實現(xiàn)一個核心應(yīng)用平臺（SAP ERP），兩個擴(kuò)展應(yīng)用平臺（SEI平臺/OA平臺），其他專業(yè)應(yīng)用平臺（MES/條碼/設(shè)備）基于一套集成標(biāo)準(zhǔn)（SAP PI總線集成）的無縫集成，包括了平臺集成、數(shù)據(jù)集成、業(yè)務(wù)集成、管理集成等。

圖2 云天化ERP“大集中”總體架構(gòu)

    在云天化以及其合作伙伴——虹信軟件的共同推動之下，2012年，通過ERP大集中一期項目的實施，搭建起集團(tuán)層面的MDM系統(tǒng)，制定了統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范；2013年，通過ERP大集中二期項目的實施，搭建起集團(tuán)層面的核心ERP平臺，制定了ERP建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，完成了相應(yīng)模塊的模板搭建和規(guī)范；2014年-2015年，通過ERP大集中三期項目的實施，將集團(tuán)旗下主要業(yè)務(wù)板塊納入集團(tuán)層面核心ERP平臺。

    總的來說，SAP“大集中”項目實現(xiàn)了一級集團(tuán)層面的信息共享、信息資源的利用最大化以支撐集團(tuán)管理與管控，整合/統(tǒng)一/協(xié)同/集成的核心平臺，為業(yè)務(wù)的協(xié)同與模式的創(chuàng)新提供了有效支撐，初步實現(xiàn)了六大業(yè)務(wù)板塊ERP大集中的愿景。同時，SAP“大集中”項目也在集團(tuán)內(nèi)部掀起了管理思想的大變革，也是一次以信息化帶動管理創(chuàng)新，以管理創(chuàng)新促進(jìn)信息化價值實現(xiàn)的過程。

尋“同行”之師，成“共贏”之友

    通過肖總的介紹，我們了解到云天化的ERP“大集中”項目覆蓋了50多家法人公司，84家會計主體，資產(chǎn)總額占集團(tuán)總資產(chǎn)的85%以上，完成了大大小小100多套系統(tǒng)的集成，完善系統(tǒng)接口近3000個……這些數(shù)字告訴我們，云天化ERP“大集中”項目業(yè)務(wù)形態(tài)多、外圍系統(tǒng)多、公司地域廣、各公司個性化需求多，總體難度是空前的，要保證這樣一個國際化大型集團(tuán)信息化整合項目保質(zhì)保量的成功上線絕非易事。肖總也分享了云天化在集團(tuán)信息化建設(shè)中的“叢林法則”。

    法則一：集團(tuán)信息化必須統(tǒng)一思想、統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一規(guī)劃。

    經(jīng)過多年的信息化建設(shè)，中國大部分的集團(tuán)企業(yè)都已開始對集團(tuán)企業(yè)的信息化建設(shè)進(jìn)行重新規(guī)劃，云天化不得不面臨這些問題，必須充分根據(jù)集團(tuán)中不同板塊、不同行業(yè)、不同地域分子公司的管理及核心業(yè)務(wù)的個性化需求，在確保集團(tuán)管控策略推進(jìn)的同時，建立起符合企業(yè)現(xiàn)狀和未來發(fā)展的信息化總體規(guī)劃。

    在“大集中”項目中，云天化集團(tuán)內(nèi)部并沒有放很多的經(jīng)歷在前期準(zhǔn)備的工作中，幸運(yùn)的是虹信軟件擁有多年大型集團(tuán)信息化建設(shè)經(jīng)驗，在云天化項目中參照了長虹集團(tuán)成功的經(jīng)驗、思路和方法，最終確保了ERP大集中方案符合集團(tuán)化管理需求、涵蓋各業(yè)務(wù)板塊特殊業(yè)務(wù)形態(tài)。

    法則二：集團(tuán)信息化必須循序漸進(jìn)、因地制宜的制定推進(jìn)策略。

    在信息化推進(jìn)過程中，云天化始終遵循集團(tuán)“大集中”的整體規(guī)劃思路，充分考慮各業(yè)務(wù)板塊或者行業(yè)的業(yè)務(wù)需求、信息化基礎(chǔ)、發(fā)展現(xiàn)狀等綜合因素，循序漸進(jìn)、因地制宜的按照不同策略推進(jìn)。作為SAP西南地區(qū)最大的實施伙伴，虹信軟件的專業(yè)能力在云天化“大集中”項目中得到了充分的體現(xiàn)。云天化大集中項目在2014年完成了45家分子公司的同步實施，面對不同的業(yè)務(wù)模式、管理需求，虹信軟件派出了最優(yōu)秀的顧問團(tuán)隊和專家，將長虹集團(tuán)信息化的創(chuàng)新方法引進(jìn)云天化，最大限度的幫助云天化節(jié)約了實施成本，最終使得“大集中”項目保質(zhì)保量、按時上線。

    法則三：集團(tuán)信息化必須找到適合的“同行”之師，實現(xiàn)共贏。

    制造企業(yè)特別是集團(tuán)性質(zhì)的企業(yè)，企業(yè)信息化建設(shè)復(fù)雜，在推進(jìn)上往往是被動的，必須借助“外力”更好的達(dá)成信息化目標(biāo)，實現(xiàn)信息化的總體規(guī)劃。但想要找到合適的“同行”并不是件容易的事情。云天化對于合作伙伴的選擇也是十分嚴(yán)格的，在肖總看來，一個專業(yè)、有擔(dān)當(dāng)、有能力、有經(jīng)驗的合作伙伴必不可少。在系統(tǒng)實施過程中，“大集中”項目曾面臨幾次重大的項目實施變更。其中一次是在實施玻纖板塊項目的時候，其在香港成立了一家轉(zhuǎn)口貿(mào)易的公司，業(yè)務(wù)出現(xiàn)了重大調(diào)整，全新的業(yè)務(wù)形式，主體也從部門級實施變成了公司級，在有限的時間內(nèi)完成上線成為了云天化項目的一個巨大挑戰(zhàn)。第一時間，虹信軟件迅速組織專業(yè)人員和業(yè)務(wù)專家進(jìn)行了大量的討論和論證，最終使得該子項目順利完成；另一個事件是由于在項目實施過程中，虹信軟件幫助云天化搭建了SEI平臺，本計劃僅完成初步平臺搭建，后期根據(jù)項目需要，虹信軟件本著客戶至上、合作共享的原則，提供了大量的開發(fā)和培訓(xùn)服務(wù)，協(xié)助云天化在SEI平臺上搭建了示范應(yīng)用，確保了云天化SEI平臺的深入應(yīng)用。

    在經(jīng)歷過多年合作之后，云天化與虹信軟件已經(jīng)不再是單純的甲乙方關(guān)系，而變成亦師亦友的伙伴。同時，虹信軟件也是不遺余力的將自身的專業(yè)能力、實施經(jīng)驗、對信息化的深刻認(rèn)識應(yīng)用帶進(jìn)云天化，最終共同進(jìn)步實現(xiàn)了合作共贏。

云天化信息科技有限公司總經(jīng)理助理 肖有權(quán)（左一）、虹信軟件業(yè)務(wù)總監(jiān) 黃邦貴

    后記：集團(tuán)信息化項目的實施難度不用贅述，也正因為如此更能凸顯專業(yè)能力和素養(yǎng)。云天化“大集中”項目的成功除了公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，業(yè)務(wù)部門的全力配合，項目成員的群策群力，更重要的是他們找到了虹信軟件這樣一家一切以服務(wù)于客戶、把企業(yè)信息化真正當(dāng)做自己的事業(yè)去做的公司�？赡苁窃醋蚤L虹，源自制造企業(yè)的緣故，虹信軟件的基因中具有天然的“實干家”特質(zhì)，這種特質(zhì)也使得在服務(wù)每一個客戶的時候都能將專業(yè)的能力、完善的售后、創(chuàng)新的思維發(fā)揮得淋漓盡致，幫助制造企業(yè)信息化建設(shè)的效果最大化，成本最低化。

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本文標(biāo)題：云天化集團(tuán)信息化建設(shè)的“叢林法則”

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