美的電器何老板以機(jī)制狂人著稱，非常敢于并擅于分權(quán)，美的提出在非關(guān)鍵路徑上放權(quán)管理，美的的分權(quán)手冊(cè)備受業(yè)界推崇。每半年，美的就會(huì)推動(dòng)公司高層將相對(duì)成熟的業(yè)務(wù)決策權(quán)下放，要求領(lǐng)導(dǎo)聚焦例外管理，并將決策經(jīng)驗(yàn)規(guī)則化、標(biāo)準(zhǔn)化。高管團(tuán)隊(duì)都具備極強(qiáng)的分權(quán)管理意識(shí)，會(huì)積極地配合管理部門做好分權(quán)手冊(cè)修訂工作。

一、規(guī)范的分權(quán)體系給美的帶來了巨大的價(jià)值

    企業(yè)有相當(dāng)一部分流程是管控類的，管控類流程的本質(zhì)是審批流。由于美的采取高度分權(quán)管理模式，它的業(yè)務(wù)流程簡(jiǎn)潔、快速、高效。

    比如，500萬元實(shí)驗(yàn)室的招標(biāo)項(xiàng)目，作為招標(biāo)小組組長(zhǎng)，有充分的權(quán)力來決策選擇哪一家供應(yīng)商，雖然招標(biāo)小組組長(zhǎng)簽完字后仍需總經(jīng)理簽字，但總經(jīng)理主要是根據(jù)招標(biāo)小組組長(zhǎng)的意見來決策。所以招標(biāo)的壓力與責(zé)任充分的傳遞到招標(biāo)小組組長(zhǎng)這兒，將招標(biāo)小組組長(zhǎng)的能量、積極性與主動(dòng)性充分地激發(fā)出來。

    分權(quán)在相當(dāng)大的程度上支撐了美的的狼文化，支撐了美的的快速成長(zhǎng)。在美的工作期間，員工每天都在面臨挑戰(zhàn)并期待挑戰(zhàn)，每天都在努力奔跑并享受奔跑的過程，每天都在學(xué)習(xí)并快速地轉(zhuǎn)化到工作實(shí)踐中。曾經(jīng)人問過一位集團(tuán)高管：一個(gè)畢業(yè)生在美的成長(zhǎng)起來需要多久？他的回答是半年到一年。背后的原因何在？相當(dāng)一部分要?dú)w功于分權(quán)為員工提供的工作機(jī)會(huì)，分權(quán)為員工帶來的責(zé)任與壓力，分權(quán)把員工團(tuán)隊(duì)激活了。

    另外，美的高度重視跨部門之間流程接口的簡(jiǎn)化及流程處理過程的高效。

    如在制冷家電集團(tuán)，美的曾推行過“1131”流程工作項(xiàng)目，關(guān)鍵要求如下：

    1）一個(gè)接口：集團(tuán)各事業(yè)部之間，每個(gè)單項(xiàng)流程在每個(gè)單位只允許有一個(gè)接口，實(shí)現(xiàn)流程在各單位的單點(diǎn)接觸，流程在各單位內(nèi)部的流轉(zhuǎn)由各單位負(fù)責(zé)進(jìn)行處理。

    2）一個(gè)工作日簽批（反饋）：每個(gè)流程控制點(diǎn)的停留時(shí)間最多一天。

    3）三個(gè)簽批控制點(diǎn)：每個(gè)單項(xiàng)流程原則上為三個(gè)簽批控制點(diǎn)，超三個(gè)簽批控制點(diǎn)的特殊流程倡導(dǎo)自主改善，盡可能壓縮簽批空間，并對(duì)相關(guān)簽批控制點(diǎn)予以刪減。

    4）一個(gè)工作日反饋：對(duì)于下達(dá)的工作任務(wù)在一個(gè)工作日內(nèi)響應(yīng)，向相關(guān)部門反饋執(zhí)行或解決的時(shí)間進(jìn)度。

    由于美的分權(quán)結(jié)構(gòu)是高效的，管理決策點(diǎn)低，決策點(diǎn)貼近業(yè)務(wù)一線，跨部門之間流程接口簡(jiǎn)潔，流程效率要求高，所以它的流程設(shè)計(jì)也是高效的，加上美的務(wù)實(shí)進(jìn)取的企業(yè)文化，這樣的流程支撐了美的的快速反應(yīng)與高效率。

二、流程的結(jié)構(gòu)（分權(quán)結(jié)構(gòu) 部門接口結(jié)構(gòu)）決定管控流程效率

    中國(guó)很多企業(yè)大都采取的是高度集權(quán)的管理模式，通常是“總經(jīng)理一支筆”，這種模式直接帶來的是流程審批節(jié)點(diǎn)冗長(zhǎng)，實(shí)際管控形同虛設(shè)，管理責(zé)任上交，總經(jīng)理嘔心瀝血，其他管理干部壓力強(qiáng)度不足，被動(dòng)執(zhí)行。在跨部門之間流程接口上，大多數(shù)企業(yè)同一個(gè)部門或經(jīng)營(yíng)單元做不到接口唯一，相反是按照組織管理層級(jí)，層層審核。

    例如，一個(gè)流程如果會(huì)簽涉及10個(gè)職能部門，如果職能條線上有4個(gè)管理層級(jí)（員工、室主任、部門經(jīng)理、分管副總），則在會(huì)簽環(huán)節(jié)，流程將要經(jīng)歷40個(gè)環(huán)節(jié)，用美的的做法，只需要10個(gè)節(jié)點(diǎn)。在流程節(jié)點(diǎn)時(shí)效上，相當(dāng)一部分企業(yè)，是沒有明確的時(shí)效標(biāo)準(zhǔn)的，一個(gè)簡(jiǎn)單的流程走上半個(gè)月，甚至一個(gè)月是很正常的，與美的相比，效率差距明顯。

    與其他大多數(shù)企業(yè)對(duì)比，美的的人員配備是非常精簡(jiǎn)的，人均效率處于較高的水平上，其背后是由流程的結(jié)構(gòu)（分權(quán)結(jié)構(gòu) 部門接口結(jié)構(gòu)）決定的。

    所以，在做流程管理咨詢的時(shí)候，面對(duì)業(yè)務(wù)審批流的優(yōu)化，咨詢顧問通常不應(yīng)該直接進(jìn)入具體某個(gè)業(yè)務(wù)流程來討論如何進(jìn)行優(yōu)化，而會(huì)要求客戶提供其分權(quán)手冊(cè)，統(tǒng)計(jì)不同層級(jí)決策權(quán)比例，分析公司集、分權(quán)情況。

    如果公司是高度集權(quán)的，首先，要與企業(yè)討論分權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，即多少比例的決策事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)交給最高決策者來負(fù)責(zé)，多少比例應(yīng)交給副總層級(jí)決策，多少?zèng)Q策權(quán)在中層，多少?zèng)Q策權(quán)可以放在業(yè)務(wù)人員身上。坦白說，如果分權(quán)結(jié)構(gòu)上不做優(yōu)化，企業(yè)的流程肯定是沿著組織架構(gòu)階梯逐層爬到總經(jīng)理去決策，流程效率一定是低下的。

    所以在做管控類流程設(shè)計(jì)時(shí)，其效率關(guān)鍵取決于企業(yè)的分權(quán)結(jié)構(gòu)，而不在于單個(gè)審批流程的設(shè)計(jì)。要提升管控流程效率，首要解決的是分權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，即如何在保證可控的前提下，將決策點(diǎn)前移，讓“聽得到炮聲的人呼喚炮火”。無疑美的集團(tuán)是這方面的標(biāo)桿。

三、流程驅(qū)動(dòng)組織，確保華為卓越運(yùn)營(yíng)

    同樣，在華為工作一段時(shí)間之后的管理層，一般都會(huì)更強(qiáng)烈地感受到結(jié)構(gòu)對(duì)于企業(yè)流程管理的價(jià)值，進(jìn)而提升了對(duì)流程管理認(rèn)識(shí)的高度。

    比如，在華為某流程優(yōu)化專項(xiàng)討論會(huì)議時(shí)，10名項(xiàng)目成員對(duì)于“專業(yè)評(píng)審人”的英文翻譯用“professional reviewer”，還是“functional reviewer”，會(huì)組織專題討論一下午，可能最終還沒有定論。

    很多人會(huì)非常的納悶與不解：這么簡(jiǎn)單的事情需要討論嗎？定哪個(gè)都行呀，沒有本質(zhì)的區(qū)別，為什么要如此吹毛求疵？決策程序也太復(fù)雜了吧？如此一個(gè)小事有必要組織這么大規(guī)模的會(huì)議來討論嗎？決策效率未免也太低了。甚至有人暗自在想，這效率不要說比不上美的，甚至連大多數(shù)沿海民營(yíng)企業(yè)也比不上；華為作為中國(guó)最優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)，作為流程管理最領(lǐng)先的國(guó)內(nèi)企業(yè)，也太名不符實(shí)，實(shí)在讓人失望了吧。

    然而，隨著在華為工作時(shí)間的增長(zhǎng)，很多管理層對(duì)華為公司流程管理的認(rèn)識(shí)也越來越深刻，并慢慢解開了心中的疑惑。華為在眾多國(guó)際級(jí)咨詢公司的幫助下，在借鑒業(yè)界領(lǐng)先實(shí)踐的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，完成了流程架構(gòu)的整體設(shè)計(jì)與持續(xù)優(yōu)化，從而保證了流程體系在結(jié)構(gòu)上處于領(lǐng)先水平。

    1）每一個(gè)一級(jí)流程都是端到端設(shè)計(jì)的，都是直指利益相關(guān)方價(jià)值創(chuàng)造需求的，而不是被職能割裂成一段一段的流程碎片。

    2）在高階流程架構(gòu)設(shè)計(jì)中引入了最佳業(yè)務(wù)模型，如IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）等，從流程結(jié)構(gòu)上實(shí)現(xiàn)了整體優(yōu)化。

    3）真正做到了“橫向拉通，縱向集成”，讓公司流程體系成為一個(gè)目標(biāo)一致、主次分明的整體。

    4）體現(xiàn)華為的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展要求，將戰(zhàn)略所需的核心能力落實(shí)到架構(gòu)設(shè)計(jì)里。

    首先，由于華為在流程架構(gòu)設(shè)計(jì)上的先進(jìn)性，從格局上已經(jīng)與絕大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)拉開了差距：研產(chǎn)銷價(jià)值鏈高度協(xié)同，一體化運(yùn)作；前、中、后臺(tái)一體化運(yùn)作；業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)為卓越級(jí)，直接采取業(yè)界最佳實(shí)踐；流程體系與戰(zhàn)略相對(duì)接。從結(jié)構(gòu)上保證了華為公司整體的卓越運(yùn)營(yíng)。在華為公司，最大感受之一就是：在某個(gè)點(diǎn)上，你看不出華為的優(yōu)勢(shì)，但在整體鏈條上，在公司整體運(yùn)營(yíng)上，華為的優(yōu)勢(shì)非常明顯。

    另外，由于華為采取全球統(tǒng)一流程的策略，對(duì)于近200個(gè)國(guó)家和地區(qū)原則上采用同一套流程標(biāo)準(zhǔn)，推行全球統(tǒng)一流程（少數(shù)國(guó)家允許做本地化設(shè)計(jì)）。這種流程管控結(jié)構(gòu)，做到了一次設(shè)計(jì)、全領(lǐng)域共享，并且共享的是全球最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐。同時(shí)，由于高度標(biāo)準(zhǔn)，帶來了組織運(yùn)作效率的大幅提升。

    華為真正實(shí)現(xiàn)了流程驅(qū)動(dòng)組織，是一個(gè)典型的流程型組織，流程不是掛在墻上的標(biāo)準(zhǔn)，也不是鎖在抽屜里的文檔，而是真實(shí)地體現(xiàn)在業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中。因此，華為必須追求操作級(jí)流程設(shè)計(jì)的精準(zhǔn)與精細(xì)，從局部的點(diǎn)上來看，華為在流程設(shè)計(jì)過程中顯得效率會(huì)低一些，但從整體來看，恰恰是復(fù)雜的流程設(shè)計(jì)過程，保證了全球統(tǒng)一流程設(shè)計(jì)的質(zhì)量，保證了數(shù)萬名流程用戶對(duì)流程的正確理解，降低了面向數(shù)萬名用戶流程推行過程中的難度與成本，保證了面向數(shù)萬名流程用戶的執(zhí)行力，極大地提升了業(yè)務(wù)流程運(yùn)作的效率。

四、分權(quán)與流程，美的與華為應(yīng)該相互學(xué)習(xí)

    對(duì)比美的與華為可以看到，二者之間各有所長(zhǎng)。

    顯然，華為在分權(quán)管理方面應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)美的，高度集權(quán)管理為華為帶來了巨大的管理成本，同時(shí)也降低了面向市場(chǎng)快速響應(yīng)的能力。美的應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)華為端到端流程管理能力，變部門導(dǎo)向流程管理為戰(zhàn)略導(dǎo)向端到端流程管理。

    具體而言：美的在低階流程設(shè)計(jì)上（三、四級(jí)）與華為公司差距不大（精細(xì)度不如華為），但在一、二級(jí)流程，甚至是公司總體架構(gòu)設(shè)計(jì)上，存在較大在的差距。主要表現(xiàn)在：

    1）美的在全集團(tuán)領(lǐng)域流程集中與協(xié)同不足。

    如何發(fā)揮集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造的作用，充分地實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)與能力的共享，而共享主要憑借的是流程，如何在流程上實(shí)現(xiàn)跨事業(yè)部的集中共享與標(biāo)準(zhǔn)化管理。華為的共享服務(wù)模式（財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心、人事共享服務(wù)中心、全球采購(gòu)平臺(tái)、全球研發(fā)平臺(tái)等）值得美的大力學(xué)習(xí)。

    2）在端到端流程價(jià)值鏈條上的管理能力不足。

    既要埋頭拉車，更要抬頭看路，美的需要強(qiáng)化核心端到端流程管理能力，比如產(chǎn)品生命周期管理、集成供應(yīng)鏈管理等。價(jià)值鏈一體化協(xié)同能力是美的長(zhǎng)期的痛,美的通過組織架構(gòu)、考核機(jī)制等做了很多嘗試，但效果不佳，筆者認(rèn)為核心在于建立端到端流程管理模式。

    3）基于戰(zhàn)略的流程變革管理能力不足。

    簡(jiǎn)單來說，就是將戰(zhàn)略落實(shí)到核心業(yè)務(wù)流程上，而不是簡(jiǎn)單地通過組織架構(gòu)調(diào)整來實(shí)現(xiàn)，提升變革推行的速度與成效。美的擅長(zhǎng)組織架構(gòu)變革，華為擅長(zhǎng)流程變革，但實(shí)際的效果來看，重大的變革美的推行起來效果不佳，華為則是化變革為日常工作，潤(rùn)物細(xì)無聲，幾年之后，驀然回首，發(fā)現(xiàn)“輕舟已過萬重山”，企業(yè)又無聲息地實(shí)現(xiàn)了一次華麗的轉(zhuǎn)身。

    美的的分權(quán)結(jié)構(gòu)決定了其業(yè)務(wù)流程簡(jiǎn)潔、響應(yīng)快速，華為端到端流程模式、集中共享流程模式，決定了其流程高效協(xié)同與共享能力。所以當(dāng)公司達(dá)到一定規(guī)模之后，流程架構(gòu)設(shè)計(jì)質(zhì)量成為企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的關(guān)鍵，企業(yè)首要解決的是設(shè)計(jì)先進(jìn)的架構(gòu)，在此之下才是操作層面單個(gè)流程的設(shè)計(jì)。
 

核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺(tái)是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。

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本文標(biāo)題：分權(quán)VS 流程？美的與華為流程架構(gòu)領(lǐng)先實(shí)踐

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