管理概念下的組織 為正式組織，通常是用目標(biāo)、責(zé)任 、貢獻(xiàn)來體現(xiàn)一個(gè)人的價(jià)值，它是不談愛好、興趣和情感的。當(dāng)目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，組織的存在可能就會(huì)失去任何意義。
正式組織用目標(biāo)激發(fā)人性，用價(jià)值觀來凝聚人心。這就是“文化”的來源。所以，建立在單純物質(zhì)基礎(chǔ)之上的組織最多只能是定位為“偽組織”。組織成員也大多只是一群“烏合之眾”。這也是很多企業(yè)組織失敗的根本原因。
組織既然是一個(gè)通過責(zé)任、目標(biāo)來凝聚人的集合，那么組織里的崗位 與崗位之間，或者人與人之間，就不應(yīng)該是一種“管理者與被管理者”的權(quán)力角色關(guān)系，而應(yīng)該是一種責(zé)任關(guān)系。所以，正式組織必須用責(zé)任來塑造內(nèi)部流程 。
中國傳統(tǒng) 管理思維認(rèn)為：管理就是管人，只要把人管住，其他問題自然就會(huì)解決了。但是，人真的能“被管住”嗎？很多管理者將大量的時(shí)間精力花在一些不產(chǎn)生價(jià)值的人事協(xié)調(diào)上，一些本來很簡單的責(zé)任問題、流程問題、技術(shù)問題最后都演變?yōu)?ldquo;人的問題”，于是，管理就人為地變得復(fù)雜化。最后是被管的累、管理的就更累，就像我們?cè)噲D拉著一頭牛走一樣，誰都累的氣吁喘喘，但就是前進(jìn)不了半步。很多夫妻之所以離婚，就是雙方誰都想管住誰，結(jié)果是誰也改變不了誰。
所以，當(dāng)我們將管理對(duì)象看作是“人”時(shí)，那么企業(yè)內(nèi)每一個(gè)人都會(huì)變得很特殊，而特殊人、特殊事都是很難處理的。而且，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，“人”的不斷增多，其復(fù)雜性也就倍增。而假如我們將管理對(duì)象看作是一個(gè)“組織”時(shí)，因?yàn)榇蠹叶加泄餐哪繕?biāo)和不同責(zé)任，就能統(tǒng)一思想和認(rèn)識(shí)，也就能遵循統(tǒng)一的規(guī)則。這時(shí)，管理就成為公平公開的制度化管理。在組織制度和責(zé)任面前，大家都不再特殊，這就使得企業(yè)管理變得簡單化，組織效率得以提高，從而承擔(dān)起企業(yè)自身的責(zé)任。
把組織流程 當(dāng)做責(zé)任流程時(shí)，處于流程中節(jié)點(diǎn)的崗位責(zé)任 并不是只為自己承擔(dān)，而是面向上下游。一個(gè)簡單的例子是：一個(gè)流水線上的員工，是否有效的承擔(dān)起了自己的責(zé)任，其結(jié)果影響的是下一道工序或下一位員工，同理，對(duì)于這位員工的工作質(zhì)量，最有發(fā)言權(quán)的也是下一道工序的員工。海爾推行的向上一道工序“索賠制”就是基于這樣的流程責(zé)任。只有每一道工序的員工都承擔(dān)起自己的責(zé)任，才能最終生產(chǎn)出客戶滿意的產(chǎn)品。
所以，責(zé)任流程就是用責(zé)任運(yùn)作方式取代傳統(tǒng)的權(quán)力運(yùn)營。管理者與被管理者之間的關(guān)系，不再是傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)、命令與服從的關(guān)系，而是互為責(zé)任承擔(dān)的關(guān)系。一個(gè)管理者想要他的下屬承擔(dān)責(zé)任，那他首先對(duì)下屬承擔(dān)起責(zé)任，必須要為下屬的責(zé)任實(shí)現(xiàn)提供必要的幫助。
組織流程就是責(zé)任流程，每一個(gè)成員都把“對(duì)他人負(fù)責(zé)”當(dāng)做一種理念時(shí)，組織關(guān)系才會(huì)簡單，流程也才會(huì)順暢。
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