說(shuō)到標(biāo)準(zhǔn)化管理，我先給大家講一個(gè)海爾的故事。這個(gè)故事對(duì)企業(yè)的日常管理會(huì)有啟發(fā)。

    在海爾與日本三菱重工的一個(gè)合作項(xiàng)目中，日方帶來(lái)了一整套的日式管理方法。張瑞敏告訴日本人，他們的辦法不行。日本人堅(jiān)定地?fù)u頭。張瑞敏說(shuō)：“你現(xiàn)在就到十字路口看看，紅燈亮了，人們照樣往前闖，你這幾條規(guī)定行不通。”日本人還是搖頭。3個(gè)月之后，日本人意識(shí)到他們的辦法確實(shí)不行，于是請(qǐng)求張瑞敏使用海爾的管理方法。

    “如果訓(xùn)練一個(gè)日本人，讓他每天擦6遍桌子，他一定會(huì)照做;而一個(gè)中國(guó)人開(kāi)始會(huì)擦6遍，慢慢覺(jué)得5遍、4遍也可以，后來(lái)索性就不擦了!”張瑞敏的觀察一針見(jiàn)血。他熟悉中國(guó)人的秉性，知道中國(guó)人做事的特點(diǎn)。因此他認(rèn)為，企業(yè)必須建立一個(gè)管理機(jī)制，這一機(jī)制要具備一種功能：領(lǐng)導(dǎo)在與不在企業(yè)都能良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

    這就是海爾張瑞敏發(fā)明的“OEC”管理制度。O，就是Over all(全方位);E，就是Every one/day/thing(每人、每天、每事);C，就是Control Clear(控制和**)�？偟膩�(lái)說(shuō)，OEC管理就是全方位的，每人、每天、每件事控制與**的管理模式。

    可以肯定地說(shuō)，海爾沒(méi)有這個(gè)基礎(chǔ)的管理模式并且堅(jiān)持做下去，就不可能有今天的輝煌。每年有十幾萬(wàn)人到海爾參觀學(xué)習(xí)，都可以看到海爾張榜公布“OEC”考評(píng)結(jié)果，張貼哭臉、笑臉。這些看似簡(jiǎn)單，關(guān)鍵要堅(jiān)持下去。將簡(jiǎn)單的事認(rèn)真做下去，并保持高水準(zhǔn)，就是不簡(jiǎn)單。

    海爾的管理機(jī)制給我們的啟發(fā)就是，一個(gè)企業(yè)要想把管理做好，必須針對(duì)崗位的特點(diǎn)，制定出一套標(biāo)準(zhǔn)。具體來(lái)說(shuō)，可以從制定目標(biāo)、樹(shù)立標(biāo)準(zhǔn)、明確流程這三方面來(lái)下工夫。

    (1)制定目標(biāo)

    目標(biāo)是個(gè)人、部門(mén)或整個(gè)組織所期望實(shí)現(xiàn)的成果。就像射箭都希望射向靶心一樣，企業(yè)要調(diào)動(dòng)所有員工瞄準(zhǔn)目標(biāo)前進(jìn)。制定發(fā)展戰(zhàn)略的目的是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要行動(dòng)，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)進(jìn)行管理就是目標(biāo)管理。

    目標(biāo)管理的過(guò)程就是把企業(yè)的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工分目標(biāo)的過(guò)程。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，每個(gè)員工都實(shí)現(xiàn)了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有可能完成。

    目標(biāo)管理不同于單純的行政命令式的管理，是員工自我控制與民主管理相結(jié)合的管理方式，必須權(quán)、責(zé)、利分明。也就是說(shuō)，員工既有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的義務(wù)和責(zé)任，也有完成目標(biāo)的權(quán)利，在完成目標(biāo)的過(guò)程中各負(fù)其責(zé)。上下級(jí)之間是平等、尊重、依賴、支持的關(guān)系，上級(jí)并不過(guò)多干預(yù)。

    目標(biāo)管理重視結(jié)果，因此需要對(duì)目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核。工作成果就是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的唯一標(biāo)志。

    (2)樹(shù)立標(biāo)準(zhǔn)

    標(biāo)準(zhǔn)就是規(guī)矩，要做到標(biāo)準(zhǔn)清晰首先要搞清楚每個(gè)部門(mén)的規(guī)矩是什么，每個(gè)崗位的職責(zé)是什么。

    標(biāo)準(zhǔn)這個(gè)詞是泰勒于 1900年提出的。泰勒在提出標(biāo)準(zhǔn)這個(gè)詞的基礎(chǔ)上創(chuàng)立了一個(gè)管理系統(tǒng)——科學(xué)管理，因此他被譽(yù)為“科學(xué)管理之父”。泰勒在科學(xué)管理中提出了大量的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)理論，他最早做了一個(gè)工人搬磚的試驗(yàn)用來(lái)說(shuō)明什么是標(biāo)準(zhǔn)管理。所以，標(biāo)準(zhǔn)化管理也叫動(dòng)作管理，我們現(xiàn)在稱作行為管理。

    在中國(guó)文化中，中國(guó)人習(xí)慣稱標(biāo)準(zhǔn)為“樣”。俗話說(shuō)“站要有個(gè)站樣”，“有樣學(xué)樣”，“樣”就是標(biāo)準(zhǔn)。盡管中國(guó)人在為人處世方面樹(shù)立了不少道德標(biāo)準(zhǔn)，但是在企業(yè)管理方面卻缺少標(biāo)準(zhǔn)。比如說(shuō)中國(guó)飲食文化十分豐富，但是沒(méi)有一家像麥當(dāng)勞、肯德基那樣走遍全球，就是因?yàn)橹胁蜎](méi)有實(shí)現(xiàn)流水線和標(biāo)準(zhǔn)化。所以說(shuō)中國(guó)的管理最缺標(biāo)準(zhǔn)。

    在標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)下的生產(chǎn)后來(lái)變成精益化生產(chǎn)，在員工層面制定生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)�，F(xiàn)代管理中有一個(gè)詞是工廠化生產(chǎn)。工廠化生產(chǎn)包括兩層含義，一是生產(chǎn)產(chǎn)品，一是銷售產(chǎn)品。麥當(dāng)勞就是典型的代表。有人會(huì)說(shuō)，麥當(dāng)勞雖然是以賣(mài)為主，但談不上什么工業(yè)化生產(chǎn)。大家要知道，麥當(dāng)勞的核心管理是什么，它的核心管理是在某一點(diǎn)上按照標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做，按照流程來(lái)做。標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)其實(shí)就是標(biāo)準(zhǔn)加流程。現(xiàn)代工業(yè)化就是建立在標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上的。

    (3)明確流程

    簡(jiǎn)單地說(shuō)，流程管理就是在做一件事的過(guò)程中界定處理和**的經(jīng)過(guò)。就像農(nóng)民澆地一樣，水從什么地方流過(guò)，整個(gè)過(guò)程就是流程。流程和標(biāo)準(zhǔn)是相互聯(lián)系的，在流程中要界定哪個(gè)部門(mén)或哪個(gè)崗位應(yīng)該做什么，進(jìn)行清晰的責(zé)任劃分。

    流程并不是越多越好，也不是越少越好。流程管理是為了優(yōu)化流程，實(shí)現(xiàn)既能很好地控制責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，又能大幅度地減少過(guò)程。一般來(lái)說(shuō)，規(guī)模小的公司要簡(jiǎn)化流程，規(guī)模大的公司要規(guī)范流程。小公司的管理需要簡(jiǎn)單一些，設(shè)置太多的流程就令管理復(fù)雜化了。而大公司的流程規(guī)范化，有利于統(tǒng)一員工的行為，使之步調(diào)一致，易于管理。

    目標(biāo)、流程、標(biāo)準(zhǔn)，這是管理的三要素。流程是用來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的，標(biāo)準(zhǔn)是用來(lái)規(guī)范流程的。只有標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)以后才可以進(jìn)行考核，考核是對(duì)目標(biāo)的管理，對(duì)流程的管理，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)注。如果把這些搞清楚了，就明白了管理學(xué)的精髓。

核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺(tái)是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。

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