也許對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，決定購(gòu)買一個(gè)ERP系統(tǒng)是一件相對(duì)容易的事情，但ERP系統(tǒng)的實(shí)施卻是充滿了挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)的。我們可以看到的一個(gè)事實(shí)就是，許多公司投入巨額資金上馬ERP項(xiàng)目卻收效甚微。然而我們也要承認(rèn)仍舊有一些公司的確成功實(shí)施并且充分利用了它們的ERP系統(tǒng)。這些企業(yè)的成功正是由于它們遵循了一個(gè)簡(jiǎn)單的實(shí)施哲理的結(jié)果：即首先理解它們的業(yè)務(wù)流程，然后進(jìn)行簡(jiǎn)化、重組，最后才實(shí)現(xiàn)操作自動(dòng)化。在這看似簡(jiǎn)單的實(shí)施方式中，蘊(yùn)含了一個(gè)十分重要的概念，也是近來(lái)在ERP實(shí)施中談?wù)撟疃嗟囊粋�(gè)概念——業(yè)務(wù)流程重組。

    業(yè)務(wù)流程重組的概念

    業(yè)務(wù)流程重組（或企業(yè)過(guò)程重組、企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程再造）BPR（BusinessProcessReengineering）是最早由美國(guó)的MichaelHammer和JameChampy提出，在九十年代達(dá)到了全盛的一種管理思想。它強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)(FunctionOrganization)，建立全新的過(guò)程型組織結(jié)構(gòu)（ProcessOrientedOrganization），從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的戲劇性改善。它的重組模式是：以作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)、使企業(yè)能適應(yīng)信息社會(huì)的高效率和快節(jié)奏、適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理、實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通、具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和較大的靈活性。
    在這個(gè)定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是應(yīng)關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容。
    根本性表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問(wèn)題，如“我們?yōu)槭裁匆�做現(xiàn)在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆�用現(xiàn)在的方式做這份工作？”、“為什么必須是由我們而不是別人來(lái)做這份工作？”等等。通過(guò)對(duì)這些根本性的問(wèn)題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)轉(zhuǎn)的商業(yè)假設(shè)是過(guò)時(shí)的甚至錯(cuò)誤的。
    徹底性再設(shè)計(jì)意味著對(duì)事物追根溯源，對(duì)既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過(guò)程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；它是對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造，而不是對(duì)企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。
    戲劇性意味著業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績(jī)提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，進(jìn)行重組就要使企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著的增長(zhǎng)、極大的飛躍。業(yè)績(jī)的顯著增長(zhǎng)是BPR的標(biāo)志與特點(diǎn)。
    最后，業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開(kāi)的�！皹I(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。哈佛商學(xué)院教授MichaelPorter將企業(yè)的業(yè)務(wù)過(guò)程描繪成一個(gè)價(jià)值鏈（ValueChain），競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間。只有對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）實(shí)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    ERP實(shí)施中進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的必要性

    經(jīng)過(guò)了上面的解釋，可能有人會(huì)問(wèn)：ERP只是一套管理軟件，我們實(shí)施ERP為什么非要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組呢？我想這也就是許多應(yīng)用ERP的企業(yè)在認(rèn)識(shí)上的一個(gè)誤區(qū)。其實(shí)，ERP的應(yīng)用，不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)自動(dòng)化，它更重要的是要對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行根本性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化，從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。可以毫不夸張地說(shuō)，企業(yè)應(yīng)用ERP后效益的提高，一方面是來(lái)自于ERP軟件本身，另一方面就是得益于業(yè)務(wù)流程重組。這也就是我們?yōu)槭裁催@樣強(qiáng)調(diào)在ERP應(yīng)用中進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的重要性的原因了。具體說(shuō)來(lái)，它的必要性體現(xiàn)在以下方面：
    ERP軟件的設(shè)計(jì)背景要求企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程重組。因?yàn)槲覀兌贾�道，ERP最早是從西方發(fā)達(dá)國(guó)家傳入我國(guó)的，它們是典型的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式，因此它們的ERP軟件正是適應(yīng)這一市場(chǎng)狀況和管理要求而設(shè)計(jì)的先進(jìn)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。而我國(guó)目前還處于從傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)渡階段，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展還很不完善，許多企業(yè)的管理方法和管理手段都很落后，還沒(méi)有完全地轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，與西方發(fā)達(dá)國(guó)家的差異很大，這樣的一種企業(yè)管理現(xiàn)狀就必然要求企業(yè)在應(yīng)用ERP之前，首先要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，按照先進(jìn)的ERP軟件的管理要求對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的改造。
    ERP軟件的功能實(shí)現(xiàn)要求企業(yè)必須進(jìn)行一定的業(yè)務(wù)流程重組。ERP軟件的應(yīng)用改變了我們傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理方式，它將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)按照其功能分為了像制造、分銷、財(cái)務(wù)、人力資源管理等幾大模塊，它們的功能實(shí)現(xiàn)無(wú)疑要求企業(yè)對(duì)原有的組織機(jī)構(gòu)、人員設(shè)置、工作流程進(jìn)行重新的安排，以保證ERP功能的實(shí)現(xiàn)。如ERP系統(tǒng)運(yùn)行需要大量、有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而系統(tǒng)自身是無(wú)法判斷這些數(shù)據(jù)準(zhǔn)確與否的。這就需要我們必須對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行優(yōu)化分析，也就是說(shuō)企業(yè)在ERP應(yīng)用前一定要開(kāi)展管理咨詢和業(yè)務(wù)流程重組，通過(guò)強(qiáng)化企業(yè)管理來(lái)確�；�礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。這個(gè)階段的工作是不可逾越的，特別是對(duì)于我國(guó)大多數(shù)企業(yè)長(zhǎng)期處于管理粗放的狀況而言，就顯得更為必要。這就好像應(yīng)用ERP可降低庫(kù)存量和資金占用，如果不對(duì)安全庫(kù)存量、采購(gòu)提前期、采購(gòu)批量和市場(chǎng)行情等進(jìn)行準(zhǔn)確的分析和設(shè)定，那么ERP又怎能有效地降低庫(kù)存量和資金占用呢？諸如此類的問(wèn)題不解決，ERP應(yīng)用效益難以實(shí)現(xiàn)，產(chǎn)生的效益也就很有限。
    ERP軟件的應(yīng)用目的要求企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組。從根本上來(lái)講，企業(yè)應(yīng)用ERP的目的在于改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。這樣的一個(gè)最終目的就必然要求企業(yè)能夠借助于ERP在企業(yè)中的實(shí)施應(yīng)用，不斷地優(yōu)化它的業(yè)務(wù)流程，使整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更加符合科學(xué)管理的要求。因?yàn)閷?duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，在它現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程中都會(huì)存在著一些不合理的地方，如果不能夠首先對(duì)這些不合理的流程進(jìn)行徹底改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務(wù)流程通過(guò)ERP軟件的實(shí)施進(jìn)行自動(dòng)化轉(zhuǎn)變，則ERP實(shí)施的效果可想而知。因?yàn)槔�用ERP系統(tǒng)使復(fù)雜或者不產(chǎn)生價(jià)值的流程自動(dòng)化并不能提高生產(chǎn)力或提高業(yè)績(jī)，只會(huì)導(dǎo)致低效的流程和浪費(fèi)。

     
    圖1企業(yè)應(yīng)用ERP與實(shí)施BPR的必要性

    簡(jiǎn)而言之，實(shí)施BPR的必要性可以用圖1來(lái)表示。
    由此可見(jiàn)，業(yè)務(wù)流程重組是促進(jìn)企業(yè)成功應(yīng)用ERP的一個(gè)重要的因素，它的作用不容忽視。那么，我國(guó)的企業(yè)在實(shí)踐中又應(yīng)該怎樣利用BPR來(lái)為企業(yè)帶來(lái)效益呢？這就是我們下面所要談到的問(wèn)題。
    實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的方法
    根據(jù)BPR的思想精髓，我們可以將BPR的實(shí)施結(jié)構(gòu)設(shè)想成一種多層次的立體形式，整個(gè)BPR實(shí)施體系由觀念重建，流程重建和組織重建三個(gè)層次構(gòu)成，其中以流程重建為主導(dǎo)，（如圖2）,而每個(gè)層次內(nèi)部又有各自相應(yīng)的步驟過(guò)程，各層次也交織著彼此作用的關(guān)聯(lián)關(guān)系。

     
    BPR的觀念重建

    這一層次所要解決的是有關(guān)BPR的觀念問(wèn)題。即要在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部樹(shù)立實(shí)施BPR的正確觀念，使企業(yè)的員工理解BPR對(duì)于企業(yè)管理、應(yīng)用ERP的重要性。它主要涉及到三個(gè)方面的工作：
    組建BPR小組。由于BPR要求大幅度地變革基本信念、轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制、重建組織文化、重塑行為方式和重構(gòu)組織形式，這就需要有很好的領(lǐng)導(dǎo)和組織的保證。所以，在企業(yè)內(nèi)部要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)ERP應(yīng)用中的業(yè)務(wù)流程重組。
    前期的宣傳準(zhǔn)備工作。它可以幫助企業(yè)的員工從客觀的和整個(gè)企業(yè)發(fā)展的角度，來(lái)看待并理解業(yè)務(wù)流程重組及其對(duì)本企業(yè)帶來(lái)的重要意義，以避免由于員工的不理解，造成的企業(yè)內(nèi)部的人心恐慌和對(duì)BPR的抵觸情緒。
    設(shè)置合理目標(biāo)。這是為了給業(yè)務(wù)流程重組活動(dòng)設(shè)置一個(gè)明確的要達(dá)到的目標(biāo)，以便做到“心中有數(shù)”。常見(jiàn)的目標(biāo)有：降低成本、縮短時(shí)間、增加產(chǎn)量、提高質(zhì)量、提高顧客滿意度等等。

    BPR的流程重建

    流程重建是指對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有流程進(jìn)行調(diào)研分析、診斷、再設(shè)計(jì)，然后重新構(gòu)件新的流程的過(guò)程。它主要包括三個(gè)環(huán)節(jié)：
    1業(yè)務(wù)流程分析與診斷。它是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行描述，分析其中存在的問(wèn)題，并進(jìn)而給予診斷。
    2業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)。針對(duì)前面分析診斷的結(jié)果，重新設(shè)計(jì)現(xiàn)有流程，使其趨于合理化。流程再設(shè)計(jì)可以表現(xiàn)為：①經(jīng)多道工序合并，歸于一人完成；②將完成多道工序的人員組合成小組或團(tuán)隊(duì)共同工作；③將串行式流程改為同步工程等。
    3業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施。這一階段是將重新設(shè)計(jì)的流程真正落實(shí)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中來(lái)。

    BPR的組織重建

    組織重建的目的，是要給業(yè)務(wù)流程重組提供制度上的維護(hù)和保證，并追求不斷改進(jìn)。
    評(píng)估BPR實(shí)施的效果。與事先確定的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行對(duì)照，評(píng)價(jià)是否達(dá)到既定的目標(biāo)，如在時(shí)間、成本、品質(zhì)等方面的改進(jìn)有多少；流程信息管理的效率如何等。
    建立長(zhǎng)期有效的組織保障。這樣才能保證流程持續(xù)改善的長(zhǎng)期進(jìn)行。具體可以包括：建立流程管理機(jī)構(gòu)，明確其權(quán)責(zé)范圍；制定各流程內(nèi)部的運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)則與各流程之間的關(guān)系規(guī)則，逐步用流程管理圖取代傳統(tǒng)企業(yè)中的組織機(jī)構(gòu)圖。
    文化與人才建設(shè)。企業(yè)必須建立其與流程管理相適應(yīng)的企業(yè)文化，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)，培養(yǎng)員工的主人翁意識(shí)。同時(shí)新的業(yè)務(wù)流程也對(duì)員工提出了更高的要求，這也要求企業(yè)注重它內(nèi)部的人才建設(shè)，以培養(yǎng)出適應(yīng)于流程管理的復(fù)合型人才。

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本文標(biāo)題：BPR:推動(dòng)企業(yè)成功應(yīng)用ERP

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