在我國，ERP從開始實施到現(xiàn)在，已經(jīng)有十九個年頭。按照常規(guī)系統(tǒng)的應(yīng)用歷程，它應(yīng)該已經(jīng)取得豐碩的成果。然而現(xiàn)實卻不盡如意，各種調(diào)查表明，ERP在企業(yè)中實施成功率非常低！縱觀那些已經(jīng)走上實施道路的企業(yè)，有的情況比較樂觀，但大多數(shù)企業(yè)卻存在不少問題，令他們大為苦惱。為什么會是這樣？這個被國外無數(shù)企業(yè)證明是信息化管理靈丹妙藥之一的ERP，為什么對中國的企業(yè)就不大靈光呢？為了尋找問題的答案，日前本刊與國家863/CIMS主題辦聯(lián)合舉辦了一個關(guān)于制造業(yè)企業(yè)如何規(guī)劃和實施ERP的專題研討會。我們邀請了企業(yè)、ERP專家、ERP供應(yīng)商和咨詢機(jī)構(gòu)的代表，共同會診我國ERP的實施。糾正對ERP系統(tǒng)的錯誤認(rèn)識
    ERP到底是信息系統(tǒng)還是管理系統(tǒng)？很多企業(yè)至今對這個問題還持有錯誤答案。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一直把ERP當(dāng)作是一個信息系統(tǒng)，全權(quán)委派給IT部門的人來操作。其實，ERP是對企業(yè)內(nèi)部資源的管理，它應(yīng)該是管理系統(tǒng)，因此不能完全由IT人員來操作。實施ERP是三分技術(shù)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)，IT技術(shù)在其中只占了很少一部分。所以，光靠IT人員來建立一個單純的信息系統(tǒng)肯定達(dá)不到目的。
    正如到會的陳啟申老師指出的，實施ERP，不僅要求IT人員的參與，更重要的，是要企業(yè)老總的介入。因為ERP是整個企業(yè)內(nèi)部管理的系統(tǒng)工程，它涉及到管理工作的方方面面，只有企業(yè)一把手親自參與需求分析，各部門負(fù)責(zé)人通力合作，才有希望成功實施。有些實施ERP未獲成功的企業(yè)，就是因為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視、不關(guān)心，加上IT人員不是十分熟悉管理業(yè)務(wù)，沒法涉及管理體系，造成實施起來困難重重，難有進(jìn)展。
    到會專家金達(dá)仁、姚偉民在這方面也有深刻體會。這兩位專家都從事咨詢工作，對企業(yè)實施ERP的狀況十分了解。他們也認(rèn)為，在ERP的實施過程中，企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)的介入與否太關(guān)鍵了。由于ERP系統(tǒng)牽涉到管理體制，因此非常復(fù)雜，而系統(tǒng)本身又不是包羅萬象、無所不能的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層必須對這點充分認(rèn)識。只有認(rèn)識清楚，在制定目標(biāo)、具體實施時就會客觀、冷靜得多。
    與會者基本上都認(rèn)同管理系統(tǒng)這一ERP定位，大家都肯定了在實施這樣的管理系統(tǒng)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的重要，也就是所謂的一把手工程，而且，陳啟申老師特別強(qiáng)調(diào)了各級一把手工程。金達(dá)仁老師認(rèn)為，必須把這一理念灌輸?shù)狡髽I(yè)中去，變成企業(yè)主體意識，然后通過企業(yè)自覺發(fā)揮出來。這樣在ERP實施過程中才能減少阻力。總結(jié)實施的經(jīng)驗教訓(xùn)
    過去，由于我國市場經(jīng)濟(jì)體制不完善，企業(yè)本身的市場意識淡薄，客觀上給實施ERP帶來了很大阻力。這也是這么多年來，ERP實施成功率低的主要原因之一。李林高工對此深有體會。具有實施者和供應(yīng)商雙重身份的李老師，談起ERP來，酸、甜、苦、辣溢于言表。李老師說，十幾年前，企業(yè)實施ERP相當(dāng)困難。但這幾年，隨著市場經(jīng)濟(jì)的逐漸成熟，ERP的實施也逐漸柳暗花明了。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)的信息資源越來越重要，企業(yè)不得不重視對信息資源的管理，所以企業(yè)對ERP的需求也就越來越強(qiáng)烈。ERP的實施，意味著對企業(yè)傳統(tǒng)管理模式的改造。傳統(tǒng)管理體制下，各部門分工明確，從上而下層層管理，處于這種模式下，ERP的綜合效益很難發(fā)揮出來，因此必須打破這種條條框框的限制，才能保證實施的成功。
    不少與會者認(rèn)為，企業(yè)對ERP實施難度估計過低，也是造成不成功的原因之一。企業(yè)在上ERP之前，盲目地聽信于軟件供應(yīng)商對軟件的推銷，認(rèn)為只要一用這套軟件，企業(yè)效益就能立竿見影。其實，在ERP實施過程中，必須做好大量的技術(shù)、管理和規(guī)范工作。這些工作相當(dāng)花費時間和精力。如果沒有足夠的思想準(zhǔn)備，認(rèn)為它只是一個軟件，由搞計算機(jī)的人去實施，結(jié)果一旦投入實際使用，就會出現(xiàn)大量問題，甚至不能使用，這與管理人員沒有加入是不無關(guān)系的。
    一些ERP的實施者深有感觸的說，如果沒有真正實施過ERP，很難理解它的含義和實施的艱辛。實施ERP是個欲速則不達(dá)的過程。往往其中80%的工作只須20%的時間來處理，但是，就是剩下的20%的工作不好做，眼看就要成功，卻由于管理上的不規(guī)范、人員相互扯皮而耗費80%的時間、精力，就這樣也不一定能取得最后的成功，功虧一簣也是結(jié)局之一。所以在實施的前期，必須做好扎扎實實的工作，找中立、可靠的咨詢公司做項目的前期咨詢，找合適的開發(fā)商進(jìn)行招標(biāo)。前期工作做好了，后面的工作就好做了。
    實施ERP的企業(yè)普遍認(rèn)為，要想獲得成功，建立企業(yè)自己的專業(yè)技術(shù)隊伍是必不可少的。當(dāng)然，隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，應(yīng)用服務(wù)的專門提供商ASP將提供給企業(yè)相關(guān)的技術(shù)支持服務(wù)。但是近期，我國在這方面的發(fā)展將不是特別能滿足需要，所以，企業(yè)還是要有自己的技術(shù)隊伍，不要過分依賴供應(yīng)商。否則，供應(yīng)商一走，企業(yè)的ERP很難實施下去。
    對于企業(yè)來說，特別是效益不太好的大、中型企業(yè)，不可能在ERP建設(shè)上投很多錢，企業(yè)要量力而出，實事求是地定置目標(biāo)，不要盲從求全，要根據(jù)自己的實際需求選擇軟件系統(tǒng)。
    無論是企業(yè)，還是廠商，亦或是專家，都有提及目標(biāo)量化問題的。由于傳統(tǒng)企業(yè)習(xí)慣于粗放經(jīng)營管理，沒有量化的概念，導(dǎo)致過去ERP實施的盲目。只有對ERP實施目標(biāo)進(jìn)行量化，對目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化、分解，才能對整個過程進(jìn)行全面預(yù)測，才能了解整個項目的工作難度，才能控制工作進(jìn)度，保證項目順利進(jìn)行。探討實施成功的關(guān)鍵
    從實施ERP的企業(yè)來看，江南、沿海的私營、合資企業(yè)實施成功率較高，而國有大、中型企業(yè)則勝算較低。顯然，前者市場風(fēng)險大，市場贏利目的強(qiáng)烈，迫使他們管理方式靈活，積極采用先進(jìn)技術(shù)和先進(jìn)管理方式，企業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)和管理基礎(chǔ)都較好，實施ERP的阻力相對較小；而國有大、中型企業(yè)，由于歷史的原因造成技術(shù)設(shè)備和管理方式都相對落后，它們實施ERP難度和效率可想而知。因此，為了確保成功率，必須在ERP實施過程中立足于創(chuàng)新。金達(dá)仁老師特別強(qiáng)調(diào)這一點。他認(rèn)為，企業(yè)在考慮業(yè)務(wù)流程重組時，應(yīng)該把涉及的范圍擴(kuò)大到整個企業(yè)管理模式和管理方法。因為企業(yè)業(yè)務(wù)流程與企業(yè)管理模式、管理方法互為依存、互為關(guān)系。如果管理模式、管理方法不改進(jìn)，業(yè)務(wù)流程也不可能得到根本性的改進(jìn)。所以，在整個ERP實施過程中，要在管理模式、管理方法、管理思想、管理機(jī)制、業(yè)務(wù)流程、組織機(jī)構(gòu)、規(guī)章制度等方面進(jìn)行一系列的創(chuàng)新。
    ERP的實施是一個非常復(fù)雜的過程，在這期間免不了要大量用到咨詢服務(wù)。合格的軟件供應(yīng)商應(yīng)該提供這些服務(wù)。但是，由于這樣那樣的原因，有的軟件商在這方面很有欠缺，或者收取高昂的咨詢費用。一個與會企業(yè)負(fù)責(zé)人深有感觸地說，他們廠ERP的實施到目前已有四年之久了，之所以到現(xiàn)在還沒有完成，就是因為實施過程中問題很多，需要咨詢服務(wù)。而廠家給他們提供的實施顧問要價太高（1000$/天），他們難以負(fù)擔(dān)，因此，很多問題得不到及時解決，從而延誤工期。所以，他認(rèn)為在項目前期選擇軟件供應(yīng)商時，一定要慎重考慮咨詢服務(wù)問題，并在協(xié)議中對這個問題進(jìn)行量化規(guī)定。
    ERP是先進(jìn)的管理系統(tǒng)，它要求實施、應(yīng)用它的人員都具有一定的專業(yè)素質(zhì)。而現(xiàn)實情況是，企業(yè)，特別是國有大、中型企業(yè)的人員素質(zhì)都達(dá)不到要求。從而給實施成功增加了巨大的阻力。因此，企業(yè)呼吁軟件供應(yīng)商、項目依托單位、社會上的相關(guān)專業(yè)團(tuán)體，提供相關(guān)的技術(shù)培訓(xùn)，幫助企業(yè)培養(yǎng)實施、應(yīng)用人才。ERP最終是要通過企業(yè)發(fā)揮作用，只有普遍提高企業(yè)員工素質(zhì)，才能增大ERP應(yīng)用的成功率。
    ERP是對企業(yè)信息資源的管理，它需要處理來自內(nèi)部的產(chǎn)品數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)是進(jìn)行管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，因此一定要準(zhǔn)確、可靠、完整。這些數(shù)據(jù)的源頭是企業(yè)的生產(chǎn)制造部分，也就是企業(yè)制造鏈的CAD、CAPP、CAM、PDM等環(huán)節(jié)。因此這些環(huán)節(jié)非常重要，不能忽視。ERP必須與它們合理銜接，以保證信息數(shù)據(jù)符合要求、信息流通渠道通暢。陳啟申老師在會上特地提到這個問題。他呼吁企業(yè)技術(shù)人員應(yīng)該改變只重技術(shù)不重管理的思想，在進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計、制造和管理過程中，切忌各自為陣，不顧全局，要站在信息化的角度考慮問題，對產(chǎn)品數(shù)據(jù)施加優(yōu)化約束，保證所出數(shù)據(jù)達(dá)到最優(yōu)值。增加實施成功的籌碼
    ERP的實施中，技術(shù)工作只占很少一部分，主要工作還是管理。因此，在ERP實施的中、后期，有必要引入項目監(jiān)理機(jī)制。特別是現(xiàn)階段，熟悉企業(yè)的金達(dá)仁老師認(rèn)為，企業(yè)還不是很清楚地掌握ERP的應(yīng)用，有些企業(yè)還把ERP系統(tǒng)當(dāng)成是純計算機(jī)系統(tǒng)，聘請計算機(jī)專家來對項目進(jìn)行評估。試想，如果計算機(jī)專家不懂管理，他能對ERP這樣的管理系統(tǒng)做出正確的評價嗎？因此，應(yīng)當(dāng)提倡企業(yè)聘請有管理經(jīng)驗的專家作為項目監(jiān)理，這些專家處于企業(yè)和供應(yīng)商中間，能夠做到合理、公正。他們可以對企業(yè)進(jìn)行技術(shù)咨詢，同時，憑借項目成功的量化標(biāo)準(zhǔn)對供應(yīng)商進(jìn)行工作監(jiān)督，幫助企業(yè)完整、科學(xué)地實施項目。
    項目監(jiān)理是企業(yè)成功實施ERP的籌碼，來自萬通醫(yī)療公司的劉先生證明了這一點。他們公司是北京市第一家聘請監(jiān)理的企業(yè)。在ERP實施過程中，他們感到監(jiān)理的作用實在太大了，通過監(jiān)理的幫才取得了比較好的效果。

轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/

本文標(biāo)題：19歲的ERP應(yīng)該成熟了

本文網(wǎng)址：http://www.ezxoed.cn/html/consultation/10820522685.html