在民營企業(yè)的管理模式下，老板為把控企業(yè)風(fēng)險可能做了很多不增值的工作，他的時間被下屬所支配，常常忙業(yè)務(wù)而無暇顧及信息化項目。但信息化能夠幫助民營企業(yè)的老板從日常事務(wù)中解放出來，只處理例外事件，讓他有更多的時間考慮戰(zhàn)略和規(guī)劃，做好企業(yè)。
   
    啟明公司是民營企業(yè)，以往生意不錯，這在很大程度上掩蓋了管理上的問題，信息化實施重要但不緊急。老板的精力沒有真正放到信息化上，一是因為這項工作的優(yōu)先級不高，還不到非做不可的地步; 二是老板本身沒有理清思路，還沒有真正認識到信息化的價值。
   
    信息化可幫助像啟明公司這樣的民營企業(yè)解決管理問題。信息平臺使企業(yè)流程和知識得以固化和沉淀，使企業(yè)的各項職能和責(zé)任分得更清、更細，可較好地減少“救火事件”的發(fā)生。從這個角度上講，信息化不能避免某個人離職，但有了信息平臺不再擔(dān)心某個人離職; 信息化不能杜絕推諉扯皮的發(fā)生，但至少能夠讓推諉扯皮等問題暴露出來。
   
    以下將分析啟明公司的管理，探討民營企業(yè)該如何實施信息化。
   
    管理簡單
   
    啟明公司的各部門工作用Excle包打天下。老板為了改變這一狀況，決心下大力氣建設(shè)信息化，并于去年招聘職業(yè)經(jīng)理人從事ERP選型。終因雙方思路差異太大、新老團隊矛盾、年終獎未兌現(xiàn)等原因不歡而散，公司信息化建設(shè)一度進退維谷。
   
    為何出現(xiàn)這種現(xiàn)象？
   
    這是一家典型的家族企業(yè)。和大多數(shù)民營企業(yè)一樣，幾個老板是家族成員，業(yè)務(wù)出身，是按“貿(mào)工技”的路子發(fā)展起來的，現(xiàn)已成為員工千余人、年產(chǎn)值三億元的中型制造企業(yè)，擬向集團化、多元化上市企業(yè)方向發(fā)展。其產(chǎn)品主要是塑料和金屬機加工類零部件，生產(chǎn)模式具有多品種、小批量、客戶化、交貨期短的特點。企業(yè)以國內(nèi)市場為主，客戶都是供應(yīng)鏈上的鏈主，非常強勢。因此，市場主導(dǎo)、產(chǎn)品項目化運作是該公司突出的運營方式。
   
    老板年輕，進取心很強。為了業(yè)務(wù)擴張，公司在新廠房基建、設(shè)備購置上投資巨大，而對企業(yè)文化、管理和團隊建設(shè)乏心乏力，管理方式簡單、粗放。公司重要部門和核心崗位基本由老板的親戚、同學(xué)、老鄉(xiāng)等親信掌控，盤根錯節(jié)，企業(yè)文化沉悶，推諉扯皮現(xiàn)象嚴重，員工流失率高。
   
    失敗的前例
   
    啟明公司接受的信息化培訓(xùn)不少，但管理人員領(lǐng)會不深，懂行的人少，需求模糊，目標不明。大家普遍認為公司基礎(chǔ)差、流程亂，對上ERP信心不足，既想又怕。
   
    職業(yè)IT經(jīng)理人“空降”后，ERP選型采取公開招標方式，并按初步面談、需求調(diào)研、產(chǎn)品演示、典型客戶參觀、實施服務(wù)介紹、高層訪談等步驟進行。但在接下來的商務(wù)談判之際，老板以項目團隊對每個模塊了解不夠詳細，團隊提升效果不大為由，決定推倒重來，讓軟件廠商再次培訓(xùn)。軟件廠商感覺被忽悠了，加上業(yè)內(nèi)相傳該公司是讓它們來免費培訓(xùn)，因此配合熱情大減。
   
    選型工作以IT部門為主導(dǎo)。業(yè)務(wù)部門漠不關(guān)心，老板忙于日常事務(wù)，對ERP項目缺乏實際的關(guān)心和參與。有關(guān)項目的會議請不到人，提交的報告沒人看; 催緊了員工會煩，不催促則說IT部門工作不力; 如果哪天老板想起來過問項目，不合他意則前期工作往往要推倒重來。再加上項目管理松散，項目團隊內(nèi)老板的親信與職業(yè)IT經(jīng)理人意見不合，導(dǎo)致選型過程走走停停，難以決策。
   
    企業(yè)重業(yè)務(wù)輕管理。老板在攬生意拉業(yè)務(wù)方面自有一套，搶單時給客戶拍胸脯、下保證，單子下來拍腦袋、趕工期; 項目完了拍大腿，不少新項目虧損。由于企業(yè)見單就接，新項目多，而資源有限，導(dǎo)致出錯多，客戶評審整改多，越來越忙，越忙越亂，形成惡性循環(huán)。管理層每天都是在處理問題，四處救火。制度有很多但形同虛設(shè)，再忙的時候則全然不顧什么制度和流程。
   
    企業(yè)又是多頭領(lǐng)導(dǎo)，時常意見不一，缺乏整體規(guī)劃，看到哪兒抓哪兒，決策隨意性大，導(dǎo)致不少工作反復(fù)無常，下屬無所適從。老板管得太細，對家族外干部不信任、不授權(quán)，內(nèi)耗大、效率低。部門之間缺乏溝通，各自行事，相互牽制，所以會議也特別多。干部被折磨得筋疲力盡，雖有怨言，卻無力改變。
   
    這一切都是實施ERP失敗的原因。
   
    融合“空降兵”
   
    老板的作風(fēng)對公司的文化和風(fēng)氣起到絕對的影響，要真正解決家族企業(yè)的管理問題，需要老板自身的轉(zhuǎn)變，做到身體力行，率先垂范。老板與職業(yè)IT經(jīng)理人以誠相待是雙方合作雙贏的根本。

    民企常被稱為“空降兵戴著枷鎖跳舞的地方”，其濃厚的家族氛圍和管理模式，讓很多豪情滿懷的職業(yè)IT經(jīng)理人折戟沉沙，壯志難酬。民企希望通過聘請職業(yè)IT經(jīng)理人推動變革，但變革難免會與固有思想觀念及既得利益形成沖突。一方面外來力量怎么融入企業(yè)，另一方面固有的利益和思維如何接受外來力量以及適應(yīng)變革，實際上任何一種沖突都可能引發(fā)激烈的碰撞。
   
    企業(yè)應(yīng)該突破家長權(quán)威，為職業(yè)IT經(jīng)理人提供寬松的環(huán)境。既然請專業(yè)人士來，就要最大程度地尊重專業(yè)人士的思路，讓他放手去做，不要干預(yù)太多，同時做好監(jiān)督和引導(dǎo)。加速知識的積累和更新，企業(yè)主的知識存量是成功設(shè)計和實施家族企業(yè)變革的先決條件。塑造自我誠信，因為企業(yè)主的誠信是培養(yǎng)IT經(jīng)理人職業(yè)操守的前提，是塑造個人魅力，建立高效的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。
   
    職業(yè)IT經(jīng)理要弄清企業(yè)信息化的需求動機，以及老板的目標和要求，同時學(xué)會設(shè)定并管理老板的期望，避免吃力不討好。
   
    職業(yè)IT經(jīng)理要積極與老板溝通，提高與老板溝通的技巧和耐性，在一些觀點上既要堅持，又要根據(jù)實際情況靈活變通，盡快適應(yīng)老板風(fēng)格及融入企業(yè)。老板都喜歡做選擇題而不喜歡做問答題，職業(yè)IT經(jīng)理不但要能提出問題，而且要能提出不同的解決方案以供老板選擇，用自己的專家形象影響老板，使其從行動上重視和支持項目開展，并建立匯報和例會制度，讓老板了解項目工作中的難度，了解自己的專業(yè)能力和積極態(tài)度，以此逐漸獲得老板的關(guān)注和信任。
   
    從項目管理的觀點來看，職業(yè)IT經(jīng)理與老板和項目成員一同做規(guī)劃，讓大家有參與感，更能獲得廣泛支持。同時把大目標劃分成若干小計劃，分步實施，迅速見到效益，從而獲得老板的首肯和支持。
   
    對“空降兵”和老員工的矛盾，請老板出面調(diào)解，捐棄前嫌，促成合作; 實在協(xié)調(diào)不成則分槽喂馬，明確分工，減少雙方工作重疊和沖突的機會。
   
    其實對職業(yè)IT經(jīng)理人而言，要想在家族企業(yè)里成功實施信息系統(tǒng)，有一點特別需要注意，那就是“圈子”，任何家族企業(yè)，老板都有一個圈子。在這個圈子內(nèi)的，包括家人、親屬、親信，都是圈內(nèi)人，是可以信任的，這些人就算做不好事，甚至貪小便宜，老板都是可以容忍的。而圈外人，就算是事情做得再好，老板也不會信任，不會把真正的核心業(yè)務(wù)交出去。弄明白這個原理后，職業(yè)IT經(jīng)理就可以知道，在家族企業(yè)中，最要緊的并非做事，而是進入老板的圈子，成為老板信任的人。這是一切的基礎(chǔ)，沒有這個基礎(chǔ)，老板說變就變，職業(yè)IT經(jīng)理人就算拯救了整個企業(yè)，最后還是不得好。
   
    職業(yè)IT經(jīng)理人要能夠抓住公司的主要矛盾，短期內(nèi)整合資源，做出成績，更要想辦法和老板搞好關(guān)系，和老板的親信搞好關(guān)系，讓自己變成老板的圈內(nèi)人，獲得老板及其親信的廣泛支持，如若不成，那唯有離開或者混日子了。
   
    發(fā)動老板帶頭學(xué)習(xí)
   
    一些民營企業(yè)上ERP的真正目的不是為了提升管理水平，而是迫于客戶的壓力，或是為了申報政府項目資助或避稅。企業(yè)上信息化的動機不同，企業(yè)各階層對信息化的期望也各異。企業(yè)高層關(guān)心在信息化環(huán)境下自己應(yīng)知應(yīng)會的是什么，系統(tǒng)數(shù)據(jù)是否真實可信，如何更好地監(jiān)控？企業(yè)中層擔(dān)心工作習(xí)慣和既得利益的喪失，IT系統(tǒng)會不會取代自己的地位？企業(yè)基層關(guān)心系統(tǒng)能否解決實際問題，簡單易用，讓工作更輕松。啟明公司信息化培訓(xùn)效果不佳，干部暗自抵觸，多源于其思想認識不到位，認為信息化就是IT部門的事，沒有用心學(xué)習(xí)。
   
    建議老板帶頭參加培訓(xùn)，培訓(xùn)后進行考試，考試結(jié)果與干部績效掛鉤，并配合ERP以知識競賽等形式讓信息化工作形成氛圍，真正入腦入心。只有老板重視，而不僅僅是口頭上重視，其他人才會用心對待，下面的工作才好推動。
   
    啟明公司老板認為應(yīng)多些培訓(xùn)，多看看產(chǎn)品，讓員工知道ERP是怎么回事，只有這樣才知道如何提煉需求。軟件廠商能不反對看產(chǎn)品，但看產(chǎn)品前要把需求和評價標準界定清楚，否則再看一遍大家還是迷茫，最終大家七嘴八舌，老板還是做不了決策。
   
    針對這個問題，建議軟件廠商可以再去調(diào)研和培訓(xùn)。但在此之前雙方要簽訂協(xié)議: 如果最終選擇了本軟件，則無需支付前期的培訓(xùn)費用; 如果沒有選擇本軟件，則需支付一定補償費用，這對雙方都比較公平。軟件廠商在調(diào)研后把關(guān)鍵需求列出來與企業(yè)老板討論，并請企業(yè)老板簽字。選型要認真，但不要較真，根據(jù)“二八”原則，只要把握核心需求即可。有的企業(yè)吹毛求疵，糾纏于細枝末節(jié)，把簡單問題復(fù)雜化，越選越復(fù)雜，最后無所適從，哪個都不滿意，致使選型久拖不決，貽誤了時機。
   
    另外，軟件廠商只演示需求列表中的內(nèi)容（如果老板不在現(xiàn)場廠商寧肯不演示）。演示產(chǎn)品滿足哪條需求后立即在相應(yīng)欄后打勾，從而可規(guī)避選型中的混亂和隨意。如果這一次啟明公司仍舊無法決策，證明該公司沒有誠意去做信息化，軟件廠商投入再多資源都是徒勞，趁早放棄為上。
   
    民營企業(yè)要有所為有所不為，避免盲目、過度的投資，要夯實管理基礎(chǔ)。啟明公司要從前些年單純追求發(fā)展速度向追求發(fā)展的效益和質(zhì)量上轉(zhuǎn)變，靜下心把基礎(chǔ)打牢，整頓管理，規(guī)范流程，為下一輪的發(fā)展積蓄力量。
   
    同時要認識到并非每個客戶都是上帝，市場接單要經(jīng)過評審，民營企業(yè)需要集中資源在那些優(yōu)質(zhì)客戶和高利潤的項目上，精耕細作，穩(wěn)健經(jīng)營，不要貪多求全，急躁冒進。應(yīng)充分利用外協(xié)工廠，減少固定資產(chǎn)投資，加快現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，提高資金利用效率。

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本文標題：信息化破民企ERP軟件管理難題

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