在國(guó)家發(fā)展改革委員會(huì)等部門頒布的《中小型企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)暫行規(guī)定》中，中小型工業(yè)企業(yè)是指職工人數(shù)2000人以下�；蜾N售額3億元以下�；蛸Y產(chǎn)總額為4億元以下。其中，中型企業(yè)須同時(shí)滿足職工人數(shù)300人及以上，銷售額3000萬(wàn)元及以上，資產(chǎn)總額4000萬(wàn)元及以上，其余為小型企業(yè)。
在我國(guó)經(jīng)濟(jì)構(gòu)成中．中小型企業(yè)占有十分重要的地位，中小型企業(yè)數(shù)占全部企業(yè)數(shù)的99％．中小型企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值和實(shí)現(xiàn)利稅分別占全國(guó)的60％和40％左右；中小型企業(yè)還提供了大約75％的城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會(huì)。
1中小企業(yè)應(yīng)用ERP的必要性
首先，從影響中小企業(yè)發(fā)展的因素來(lái)看，核心的因素依然是管理。中小型企業(yè)由于結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、人員少、溝通方便。管理體制與大型企業(yè)相比不夠規(guī)范。其次，中小型企業(yè)與大型企業(yè)同樣需要信息共享。
從市場(chǎng)大環(huán)境來(lái)看．現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是單獨(dú)的企業(yè)問(wèn)的競(jìng)爭(zhēng)。而是產(chǎn)業(yè)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。中小型企業(yè)作為產(chǎn)業(yè)鏈中的環(huán)節(jié)，其規(guī)模小，信息來(lái)源少，更需要及時(shí)溝通產(chǎn)業(yè)鏈上下游信息．借助ERP系統(tǒng)這一高速渠道來(lái)增多信息來(lái)源。改善信息閉塞的現(xiàn)狀，給中小型企業(yè)帶來(lái)生機(jī)，維護(hù)產(chǎn)業(yè)鏈的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
總之，中小型企業(yè)不是要不要實(shí)施EfuP的問(wèn)題，而是面臨如何實(shí)施ERP的問(wèn)題。
2 中小企業(yè)ERP應(yīng)用中存在的問(wèn)題
中小企業(yè)在實(shí)施ERP的過(guò)程中，困難重重，難以實(shí)施。其主要原因如下：
企業(yè)需求不明確。很多中小企業(yè)會(huì)提出不切實(shí)際的需求。只是想通過(guò)實(shí)施一套軟件來(lái)提高企業(yè)的效益．而沒(méi)有意識(shí)到企業(yè)的真正需求。
ERP管理模式與企業(yè)文化的沖突。中小企業(yè)文化的主要特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)集體、集權(quán)，其注意力放在長(zhǎng)期建立的部門的內(nèi)部關(guān)系上．這種關(guān)系是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期磨合而形成的．構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部一個(gè)個(gè)的小集體，具有相當(dāng)?shù)姆�(wěn)定性。外部的人們難以接近。這樣一來(lái)，ERP系統(tǒng)所必須的跨職能部門的協(xié)作過(guò)程。在中小企業(yè)中就難以實(shí)現(xiàn)。
業(yè)務(wù)流程重組(BPR)困難。在中小企業(yè)中進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組．一方面會(huì)與企業(yè)文化沖突，另一方面重組也因沖突會(huì)受到抑制．從而導(dǎo)致中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的困難。
(4)存在嚴(yán)重的人力瓶頸。其中有管理者的瓶頸；實(shí)施人員的瓶頸；部門和員工的利益關(guān)系瓶頸。
3 中小制造企業(yè)實(shí)施ERP的模型分析
本文主要考慮以實(shí)施企業(yè)為主體，同時(shí)注意到外部環(huán)境發(fā)揮著巨大作用．提出了適于中小制造企業(yè)實(shí)施ERP的模型．如圖1所示。因?yàn)楣芾砘A(chǔ)部分是實(shí)施ERP最核心的部分．也是最先起步的部分，所以我們主要討論其中的幾個(gè)問(wèn)題。
建立的部門的內(nèi)部關(guān)系上．這種關(guān)系是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期磨合而形成的．構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部一個(gè)個(gè)的小集體，具有相當(dāng)?shù)姆�(wěn)定性。外部的人們難以接近。這樣一來(lái)，ERP系統(tǒng)所必須的跨職能部門的協(xié)作過(guò)程。在中小企業(yè)中就難以實(shí)現(xiàn)。
(3)業(yè)務(wù)流程重組(BPR)困難。在中小企業(yè)中進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組．一方面會(huì)與企業(yè)文化沖突，另一方面重組也因沖突會(huì)受到抑制．從而導(dǎo)致中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的困難。
(4)存在嚴(yán)重的人力瓶頸。其中有管理者的瓶頸；實(shí)施人員的瓶頸；部門和員工的利益關(guān)系瓶頸。
4 中小制造企業(yè)實(shí)施ERP的模型分析
本文主要考慮以實(shí)施企業(yè)為主體，同時(shí)注意到外部環(huán)境發(fā)揮著巨大作用．提出了適于中小制造企業(yè)實(shí)施ERP的模型．如圖1所示。因?yàn)楣芾砘A(chǔ)部分是實(shí)施ERP最核心的部分．也是最先起步的部分，所以我們主要討論其中的幾個(gè)問(wèn)題。
1)流程變革的必要性。
ERP軟件的應(yīng)用改變了我們傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理方式．它將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)按照其功能分為制造、購(gòu)銷、財(cái)務(wù)、人力資源管理等幾大模塊，它們的功能實(shí)現(xiàn)無(wú)疑要求企業(yè)對(duì)原有的組織機(jī)構(gòu)、人員設(shè)置、工作流程進(jìn)行重新的安排，從而保證ERP功能的實(shí)現(xiàn)，因此必須進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。具體說(shuō)來(lái)，業(yè)務(wù)流程重組的必要性體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：
第一、ERP軟件的設(shè)計(jì)背景要求企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程重組。
第二、ERP軟件的功能實(shí)現(xiàn)要求企業(yè)必須進(jìn)行一定的業(yè)務(wù)流程重組。
2)流程變革的策略。
業(yè)務(wù)流程是否需要改變．最本質(zhì)的還是看這個(gè)流程是否增值．看改進(jìn)后的流程在提高工作效率、提升客戶滿意度、有效利用信息資源、降低成本等方面是否增值。一般來(lái)說(shuō)，可以從企業(yè)成長(zhǎng)階段、管理方式兩個(gè)方面考慮業(yè)務(wù)流程變革策略。不同成長(zhǎng)階段，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程變革策略不同。
3)流程變革的實(shí)施
根據(jù)BPR的思想精髓．我們可以將BPR的實(shí)施結(jié)構(gòu)設(shè)想成一種多層次的立體形式。整個(gè)BPR實(shí)施體系由觀念重建、流程重建和組織重建三個(gè)層次構(gòu)成，其中以流程重建為主導(dǎo)，如圖2所示，而每個(gè)層次內(nèi)部又有各自相應(yīng)的步驟過(guò)程．各層次也交織著彼此作用的關(guān)聯(lián)關(guān)系。
第一。BPR的觀念重建：
這一層次所要解決的是有關(guān)BPR的觀念問(wèn)題。即要在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部樹立實(shí)施BPR的正確觀念，使企業(yè)的員工理解BPR對(duì)于企業(yè)管理、應(yīng)用ERP的重要性。它主要涉及到三個(gè)方面的工作：
☆組建BPR小組。在企業(yè)內(nèi)部要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組．負(fù)責(zé)ERP應(yīng)用中的業(yè)務(wù)流程重組。
☆前期的宣傳準(zhǔn)備工作。它可以幫助企業(yè)的員工從客觀的和整個(gè)企業(yè)發(fā)展的角度來(lái)看待并理解業(yè)務(wù)流程重組及其對(duì)本企業(yè)帶來(lái)的重要意義。
☆設(shè)置合理目標(biāo)。這是為了給業(yè)務(wù)流程重組活動(dòng)設(shè)置一個(gè)明確的要達(dá)到的目標(biāo)。以便做到“心中有數(shù)”。
第二．BPR的流程重建：
流程重建是指對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有流程進(jìn)行調(diào)研分析、診斷、再設(shè)計(jì)，然后重新構(gòu)建新的流程的過(guò)程。它主要包括三個(gè)環(huán)節(jié)：
業(yè)務(wù)流程分析與診斷。它是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行描述，分析其中存在的問(wèn)題，并進(jìn)而給予診斷，提出改善的意見。
業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)。針對(duì)前面分析診斷的結(jié)果，重額設(shè)計(jì)現(xiàn)有流程．使其趨于合理化。流程再?zèng)]計(jì)可以表現(xiàn)為：經(jīng)多道工序合并。歸于一人完成；將完成多道工序的人員組合成小組或團(tuán)隊(duì)共同工作：將串行式流程改為同步工程等。
業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施。這一階段是將重新設(shè)計(jì)的流程真正落實(shí)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中來(lái)。
第三．BPR的組織重建：
組織重建的目的是為業(yè)務(wù)流程重組提供制度上的維護(hù)和保證．并追求不斷改進(jìn)。建立長(zhǎng)期有效的組織保障．才能保證流程持續(xù)改善的長(zhǎng)期進(jìn)行。主要包括：
建立流程管理機(jī)構(gòu)。明確其權(quán)責(zé)范圍；制定各流程內(nèi)部的運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)則與各流程之間的關(guān)系規(guī)則，逐步用流程管理圖取代傳統(tǒng)企業(yè)中的組織機(jī)構(gòu)圖。
加強(qiáng)文化與人才建設(shè)。企業(yè)必須建立其與流程管理相適應(yīng)的企業(yè)文化。加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)，培養(yǎng)員工的主人翁意識(shí)。同時(shí)新的業(yè)務(wù)流程也對(duì)員工提出了更高的要求．這要求企業(yè)注重它內(nèi)部的人才建設(shè)，以培養(yǎng)出適應(yīng)于流程管理的復(fù)合型人才。
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本文標(biāo)題：中小制造企業(yè)實(shí)施ERP的模型研究
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