1 港口機械制造業(yè)的特點

    港口機械制造業(yè)具有如下特點：

    (1)離散制作、無法建立一條自動化生產(chǎn)線。原材料來了以后，從構(gòu)件制作到總裝都無法形成一條流水線，中間存在很多來回加工的情況，往往在鋼構(gòu)車間完成主構(gòu)件的制作，其他車間完成配套件的制作，還有外協(xié)加工和標(biāo)準(zhǔn)件的購買等，然后進行組裝、涂裝、電裝、總裝和測試等環(huán)節(jié)。

    (2)以機加工和焊接為主要加工工藝，雖然變形簡單、無強烈的物理和化學(xué)變化，但是工序多。生產(chǎn)一臺起重機需要十幾道大工序：工藝準(zhǔn)備、工藝制訂、生產(chǎn)準(zhǔn)備、數(shù)控、機加工、鋼構(gòu)、沖砂、油漆、安裝、涂裝、電裝、總裝、測試、質(zhì)檢和發(fā)運，幾十道小工序，每道大工序中又可能包含沖砂、油漆和質(zhì)檢等小工序。

    (3)配套件和零部件非常繁雜。

    (4)往返加工多，有的構(gòu)件在一開始就需要機加工，在后續(xù)制作過程中，其局部可能還需要幾次機加工。沖砂和油漆加工也是反復(fù)的。

    (5)外協(xié)加工頻繁，有些配套件由總公司的其他基地來生產(chǎn)，有些由專門的外協(xié)廠家加工，～般來說有十幾家外協(xié)廠家。

    (6)面向訂單式生產(chǎn)，屬于非定型產(chǎn)品的生產(chǎn)。盡管岸邊集裝箱起重機、輪胎式集裝箱門式起重機這些產(chǎn)品看起來大同小異，但是還不能當(dāng)定型產(chǎn)品來生產(chǎn)，各個訂貨商所需要的還是有區(qū)別的，所以港口機械制造業(yè)還是面向訂單生產(chǎn)的。由于設(shè)計的滯后和用戶需求的變更，產(chǎn)品制作過程中修改頻繁。

    (7)露天作業(yè)多，生產(chǎn)的岸邊集裝箱起重機、輪胎式集裝箱門式起重機、散貨裝卸船機、斗輪堆取料機、門座起重機、浮吊和工程船舶以及大型鋼橋構(gòu)件等產(chǎn)品高度很高，無法在車間內(nèi)加工。港口機械制造業(yè)是復(fù)雜的離散制造業(yè)，其ERP開發(fā)和實施難度大，目前國內(nèi)沒有現(xiàn)成的軟件可用。

2 港口機械制造業(yè)ERP實施模式的探索

    南通分公司成立于2006年，職工平均年齡輕，從成立以來，一直貫徹總公司的敢于創(chuàng)新的思路，謀求管理上的創(chuàng)新。作為跨國公司的分公司，一方面是世界領(lǐng)先的生產(chǎn)水平，另一方面是相對落后的管理模式，仍然是紙質(zhì)的手工管理為主，信息化程度低。年輕的企業(yè)和年輕的員工具有兩個方面的特點：一是不少環(huán)節(jié)沒有固定的管理模式、隨意性大，急需優(yōu)化和固化一些管理流程；二是慣性小、接收新事物快，沒有沉重的老習(xí)慣來束縛。為了解決管理信息化程度低的問題，各部門也想了一些辦法，如利用EXCEL、FoxPro和Access等工具建立自己的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，還建立了基地共享，以文件的形式來共享基地的信息。目前這些工作只解決了部門的一些需求，在分公司內(nèi)形成一個個的信息孤島，還遠沒有使基地的信息達到共享。

    為此，分公司決策層從公司成立之初就探索建立ERP系統(tǒng)的問題，首先考慮的是基于分公司內(nèi)部的人才來開發(fā)ERP，后來發(fā)現(xiàn)行不通，繼而在市場上考察，發(fā)現(xiàn)沒有現(xiàn)成可用的港口機械制造業(yè)ERP系統(tǒng)，最后選擇與高校合作的方式來降低ERP實施的風(fēng)險。經(jīng)過近3年的探索，借助安徽工業(yè)大學(xué)的力量，形成了以下的實施模式，主要包括8個關(guān)鍵因素：

    2.1 依托高校、走產(chǎn)學(xué)研結(jié)合的道路

    Kole(1983)和Gable(1991)通過實證研究表明外部專業(yè)支持對ERP的成功實施起著非常重要的作用。Thong、Yap和Raman(1994)提出，外部專業(yè)支持包括系統(tǒng)廠商的支持和第三方咨詢公司的支持。Thong等的實證研究表明，對中小企業(yè)而言，“僅依靠系統(tǒng)廠商”的方式更加有效；對大企業(yè)而言，則需要系統(tǒng)廠商與第三方咨詢公司結(jié)合的方式。基于以上的研究成果，分公司排除了由內(nèi)部人才來開發(fā)的方案，決定尋找外部的支持。

    為了降低ERP實施的風(fēng)險，減小來自各方面的壓力，以便贏得一個良好的實施環(huán)境，公司沒有選擇國內(nèi)外著名的ERP供應(yīng)商，而是選擇與商業(yè)化程度低、產(chǎn)學(xué)研合作程度高的高等院校。安徽工業(yè)大學(xué)(原華東冶金學(xué)院)是華東地區(qū)唯一的原冶金部下屬的高等院校，在冶金機械制造行業(yè)有很好的聲譽，其軟件研究所也是圍繞著服務(wù)機械制造行業(yè)，在馬鋼的一些二級廠礦成功實施了ERP，取得了一些經(jīng)驗。在2007年底，公司與安徽工業(yè)大學(xué)軟件研究所進行了初步接觸，在取得先做后進行商業(yè)洽談的意向下，2008年1—6月，雙方成功實施了辦公自動化系統(tǒng)。在雙方取得信任的基礎(chǔ)上，2008年7月開始進行ERP的開發(fā)。

    2.2 一把手掛帥、技術(shù)副總具體負責(zé)項目

    實施ERP是關(guān)系到企業(yè)全局的問題，只有高層管理者的充分理解、持續(xù)支持、親自參與才能成功。ERP項目往往被稱為“一把手工程”。對高層管理者在信息系統(tǒng)應(yīng)用中的角色，最經(jīng)典的研究是JaVenppa和Ives(1990)提出的“高層管理者支持模型”，分為參與和認同兩個維度。

    認同是一個主觀的、心理上的概念，反映了高層管理者對信息系統(tǒng)的重要程度的認識和態(tài)度。

    SleVin&Pinto(1987)把高層管理者的支持定義為：高層管理者為促進項目成功提供必要資源和權(quán)威的意愿一。。認同程度高，高層管理者為促進項目成功提供必要資源和權(quán)威的意愿就強烈；認同程度低，高層管理者提供資源和權(quán)威的意愿也就低。

    參與是行為上的、具體活動的概念，指高層管理者花費時間和精力，親自參與到ERP管理相關(guān)的事務(wù)中，如參與前期的企業(yè)業(yè)務(wù)調(diào)查、ERP系統(tǒng)選型、ERP系統(tǒng)實施，或者是擔(dān)任ERP項目實施小組組長，參與和ERP系統(tǒng)實施相關(guān)的決策活動，定期閱讀報告等等。Somers(2001)和Bingi(1999)認為ERP系統(tǒng)實施的過程也是企業(yè)變革的過程。必須從戰(zhàn)略層面對這種變革進行規(guī)劃和管理。高層管理者的支持不僅來自于資金預(yù)算上的支持，還包括實際領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)進行組織上、管理上、文化上的創(chuàng)新和變革，消除組織內(nèi)的各階層對于變革的抵制，保證基于ERP的變革有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

    分公司成立了由總經(jīng)理掛帥、技術(shù)副總經(jīng)理具體負責(zé)的ERP領(lǐng)導(dǎo)小組。從領(lǐng)導(dǎo)層來看，不僅認同，而且參與。

    2.3 組織架構(gòu)調(diào)整

    中小企業(yè)ERP系統(tǒng)的實施與企業(yè)文化有著緊密的關(guān)聯(lián)性。由文化層面沖突所引起的各種問題則是深層的、不易察覺的。中西方文化反映到各自的企業(yè)文化上便產(chǎn)生很大的差異。中國企業(yè)文化的主要特點是強調(diào)集體、集權(quán)，其注意力放在長期建立的部門內(nèi)部關(guān)系上，這對中小企業(yè)實施ERP系統(tǒng)所必備的跨職能部門協(xié)作造成障礙。即便最終建立起了ERP系統(tǒng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也不會主動借助系統(tǒng)信息進行管理、決策，而是更多地依賴推斷和直覺進行管理和決策。在導(dǎo)入ERP管理模式時，分公司在組織架構(gòu)上作了調(diào)整，在管理崗位上實行競聘上崗，加強領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任意識和接受新事物的意識。

    2.4 業(yè)務(wù)流程重組

    為了實施ERP，公司的業(yè)務(wù)流程會產(chǎn)生變更、重組和優(yōu)化，這主要來自以下3個方面：一是主動變更和重組，以適應(yīng)ERP，這往往在ERP實施前；二是ERP實施過程中，由于信息共享帶來的方便，使得某些流程自然而然的需要優(yōu)化；三是ERP實施過程中需要優(yōu)化流程，但這個流程的改變不是簡單的，這需要ERP和流程之間折衷，想出更好的、操作性強的流程方式。后兩方面帶來的流程優(yōu)化情況比較多。

    ERP系統(tǒng)所體現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程和企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程之間往往存在差距。用戶往往按照自己的老習(xí)慣來要求ERP供應(yīng)商進行開發(fā)，這是很危險的想法，用戶往往站在自己部門的角度、站在老習(xí)慣的基礎(chǔ)上提出一些零碎和不系統(tǒng)的要求。在ERP開發(fā)和實施過程中，這些思想要改變，要服從公司整體化的信息平臺的要求。

    目前分公司的工藝流程在ERP實施過程中就自然得到優(yōu)化，以往一個項目只能由一個人錄入信息，現(xiàn)在一個項目由幾個人同時錄入，加快了項目的進度，合理地安排了人員。圖紙檔案室和定額室的數(shù)據(jù)共享，減少了重復(fù)性工作。

    三級工作令本來準(zhǔn)備在ERP上進行申請、審批和檢查，但實施前發(fā)現(xiàn)不現(xiàn)實，因為開工作令都在外場，無電腦可操作，如果強行在ERP進行，則會大大影響工作效率，所以折衷的方法是采用文件上傳。

    2.5 整體架構(gòu)

    ERP是關(guān)于公司物流、信息流和資金流的一個整套系統(tǒng)，涉及到公司的所有業(yè)務(wù)流程，涉及到公司所有業(yè)務(wù)流程的數(shù)據(jù)共享、交換和處理，涉及到公司方方面面的人，是一個十分復(fù)雜的龐大系統(tǒng)，在實施前必須有整體的考慮。這個整體架構(gòu)首先來自ERP開發(fā)商的經(jīng)驗，然后結(jié)合公司的實際情況進行設(shè)計。目前由安徽工業(yè)大學(xué)軟件研究所來負責(zé)架構(gòu)。

    2.6 分步實施

    為了降低ERP實施風(fēng)險，在整體架構(gòu)的思路有了以后，采用分步開發(fā)和實施的方案。從咨詢、宣傳、培訓(xùn)、開發(fā)到實施，需要一個周期，需要領(lǐng)導(dǎo)層和員工們在心里和實際工作中來逐步接受。

    分步實施是ERP自身屬性的需要，那些涉及到基礎(chǔ)信息和源頭數(shù)據(jù)的模塊是必須先設(shè)計、開發(fā)和實施的，分公司ERP以工藝模塊和計劃模塊作為第一步實施的模塊，這兩個模塊承接總公司的制作任務(wù)，然后作為基地的源頭。

    分步實施可以降低ERP項目的風(fēng)險，選擇基礎(chǔ)信息和源頭數(shù)據(jù)的模塊開發(fā)，取得重要的標(biāo)志性成果，可以增加ERP實施的信心。

    分步實施可以起到培訓(xùn)員工的作用，培養(yǎng)出一批懂ERP的人才出來。

    2.7 項目式無編碼制

    我國從計劃經(jīng)濟全面轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟，ERP隨著經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型也悄然發(fā)生了一些變化。曾經(jīng)被視ERP成功關(guān)鍵的物料編碼正逐漸被弱化，甚至退出歷史舞臺。

    在早期ERP中有一種觀點：三分技術(shù)，七分數(shù)據(jù)，物料編碼決定成敗。這在現(xiàn)在看來似乎有點可笑。編碼是機器認識物品的方式，人是按照名稱和規(guī)格型號來認識物品的。以往組織了大量的人力和物力進行編碼，許多ERP項目就倒在編碼階段，原因是市場變化快、物品變化快，有永遠編不完的碼。編碼是計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，市場經(jīng)濟按項目來組織生產(chǎn)，因此是按項目來調(diào)東西，不是按編碼來調(diào)東西。目前，分公司按照訂單的項目來組織生產(chǎn)，按項目交貨。

    2.8 內(nèi)部人才的培養(yǎng)

    ERP的復(fù)雜性來自兩個方面：一是主觀性業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜性和多變性；二是客觀性編程語言的復(fù)雜性和脆弱性。能夠?qū)⑵髽I(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的細微末節(jié)弄得清清楚楚的人才是非常少的，而ERP不僅需要懂得企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程細微末節(jié)的人才，還需要具有很高設(shè)計能力、編程能力和實施能力的人才，這樣才能將主觀需求轉(zhuǎn)化為客觀產(chǎn)品ERP，最終用客觀產(chǎn)品ERP來反映主觀需求，ERP才成為一個可用的東西。這個轉(zhuǎn)化的過程是不對稱的，需求一句話往往映射成代碼幾百行，代碼錯一個標(biāo)點符號，往往帶來一個模塊甚至一個系統(tǒng)的崩潰。

    ERP供應(yīng)商的優(yōu)勢在于軟件設(shè)計和在其他地方取得的流程方面的經(jīng)驗，但對于港口制造業(yè)的具體業(yè)務(wù)流程掌握得很少，為了幫助他們盡快地掌握具體的流程，需要內(nèi)部專門的人才來配合和協(xié)助。而內(nèi)部人才雖然在具體流程方面具有優(yōu)勢，但在軟件設(shè)計、流程框架、流程借鑒和流程共享方面又掌握得很少，因此在這個方面需要ERP供應(yīng)商來幫助培養(yǎng)和提高。

    不同于一臺硬件，ERP是一個動態(tài)的、發(fā)展的產(chǎn)品，隨著用戶使用越來越熟悉，許多更高的要求不斷提出；隨著公司業(yè)務(wù)范圍的調(diào)整和擴大，新的需求不斷被提出，而ERP供應(yīng)商總有撤走的時候，為了應(yīng)對這種需求動態(tài)發(fā)展的狀況，公司內(nèi)部人才的培養(yǎng)也是至關(guān)重要的。因此，在ERP系統(tǒng)廠商的幫助下，建立一支能夠?qū)�ERP與傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)結(jié)合起來的ERP內(nèi)部支持隊伍，并能夠采取一定的措施來留住這些人才，以保證ERP以后能夠良好地運行。

    目前分公司由多媒體室作為內(nèi)部信息支持部門，并從分公司內(nèi)部抽調(diào)兩名編程能力比較強的員工來專門從事ERP的開發(fā)。從效果來看是非常好的，縮短了需求分析的距離，減輕了編程人員的維護壓力，為公司內(nèi)部儲備了信息化人才。

3 結(jié)語

    經(jīng)過一年多的努力，已經(jīng)取得很好的效果，圖1是ERP的主界面。

圖1 上海振化重工南通分公司ERP主界面

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