在當(dāng)前我困市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐步成熟的背景環(huán)境下，產(chǎn)品的種類、規(guī)格的需求呈現(xiàn)日益多樣化的趨勢(shì)，而客戶(消費(fèi)者)對(duì)于產(chǎn)品的質(zhì)量、交貨條件等的要求越來越高。這意味著在當(dāng)前市場(chǎng)化、國(guó)際化、信息化的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)必須具備更快的市場(chǎng)反應(yīng)能力，必須通過加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)協(xié)作來提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。傳統(tǒng)的管理思想、模式和手段制約了企業(yè)的發(fā)展，ERP(EntERPrise Resource Planning，即企業(yè)資源計(jì)劃)，作為企業(yè)基于供應(yīng)鏈管理的信息集成系統(tǒng)，正是提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的一條捷徑。盡管ERP技術(shù)本身并非改變企業(yè)盈利狀況的直接良藥，但如果運(yùn)用得當(dāng)，很可能是改變企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力和運(yùn)營(yíng)效率的有效途徑。

    隨著ERP技術(shù)及其他信息技術(shù)的日臻完善，越來越多的中小型企業(yè)開始意識(shí)到應(yīng)用ERP管理手段的戰(zhàn)略意義。盡管中小企業(yè)的劃分標(biāo)準(zhǔn)存在著分歧，但可以斷定的是中小型企業(yè)作為商業(yè)大環(huán)境中的一個(gè)比較“弱勢(shì)的群體”，大都受制于內(nèi)部資源的有限性及外部環(huán)境的復(fù)雜多變性。相對(duì)于具有更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大型企業(yè)來說，中小企業(yè)在啟動(dòng)ERP管理的轉(zhuǎn)型過程中不可避免地要應(yīng)對(duì)更多的潛在風(fēng)險(xiǎn)及不確定因素。

l ERP在中小企業(yè)中的應(yīng)用現(xiàn)狀分析

    縱觀制造型中小企業(yè)的ERP技術(shù)應(yīng)用現(xiàn)狀，大體可將其分為三個(gè)層次的應(yīng)用水平：

    1.1 基礎(chǔ)應(yīng)用層面

    處于這一應(yīng)用層面的企業(yè)尚未形成企業(yè)內(nèi)部的信息整合，各職能部門問缺乏整體信息的集成與共享，其ERP的應(yīng)用僅僅停留在財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售和庫(kù)存管理等方面的基礎(chǔ)應(yīng)用。針對(duì)中小企業(yè)的ERP市場(chǎng)的軟件行業(yè)門檻比較低，ERP軟件開發(fā)商的技術(shù)良莠不齊，如一些功能單一的財(cái)務(wù)軟件、進(jìn)銷存軟件、MIS系統(tǒng)都被稱為ERP，因此可供中小企業(yè)挑選的ERP軟件頗多，一般均可滿足企業(yè)的需求。目前大部分中小企業(yè)所實(shí)施的ERP技術(shù)都停留在基礎(chǔ)應(yīng)用的層面，而涉及到ERP技術(shù)的高級(jí)應(yīng)用，如涉及到訂單處理、貨款接收，以及其他～些較高級(jí)的顧客增值服務(wù)，如在加強(qiáng)供應(yīng)鏈成員間的合作方面的應(yīng)用，中小企業(yè)大都遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于大公司。

    1.2 協(xié)同應(yīng)用層面

    部分中小企業(yè)能夠?qū)�ERP技術(shù)應(yīng)用到生產(chǎn)運(yùn)作管理的層次，如MPS／MRP(主生產(chǎn)計(jì)劃／物料需求計(jì)劃)工具的協(xié)同使用，可使企業(yè)做到銷售和生產(chǎn)的同步化。MPS／MRP的核心功能是將外部的需求轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的需求，以解決企業(yè)的四大生產(chǎn)問題，即生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、什么時(shí)候生產(chǎn)、需求什么。其原理是解決市場(chǎng)的多變性和生產(chǎn)的均衡性之間的矛盾，通過物流、資金流和信息流的集成來增強(qiáng)企業(yè)計(jì)劃控制的工具。在這一層面的應(yīng)用中，除了MPS／MRP的模塊，還需要有SOP(銷售與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃)、CRM(顧客關(guān)系管理)等模塊的協(xié)同運(yùn)作，才能真正通過庫(kù)存控制管理和快速客戶反應(yīng)達(dá)到計(jì)劃管理的目的。目前只有部分中小企業(yè)可達(dá)到這一層面的ERP應(yīng)用。究其原因，除了企業(yè)本身未能重視計(jì)劃管理的作用外，目前的ERP軟件商也未能提供功能完善的產(chǎn)品，因此制約了這一層次的ERP運(yùn)用。

    1.3 精益應(yīng)用層面

    ERP的應(yīng)用處于精益管理層面的企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式的生產(chǎn)，圍繞這一生產(chǎn)方式，企業(yè)町進(jìn)行精益化的管理，譬如利用電子看板等工具對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行持續(xù)性的改善。除了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)方面的改進(jìn)外，企業(yè)進(jìn)行ERP精益管理通常還需要整體商務(wù)智能解決方案的支持，如將企業(yè)內(nèi)的日常管理系統(tǒng)如OA(辦公自動(dòng)化)、HR(人力資源)與ERP相連，將行政、公文審批流程與業(yè)務(wù)需求進(jìn)行對(duì)接，形成企業(yè)內(nèi)部資源的整合，甚至將企業(yè)內(nèi)部流程管理與企業(yè)外部資源進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈中上下游產(chǎn)業(yè)的對(duì)接，充分合理地利用企業(yè)內(nèi)外部資源。目前能推行ERP精益化管理的中小企業(yè)仍是少之又少，這不僅與中小企業(yè)的管理機(jī)制和組織架構(gòu)有關(guān)，也與ERP軟件市場(chǎng)的產(chǎn)品供給、產(chǎn)品質(zhì)量等因素有關(guān)。

2 影響中小企業(yè)ERP運(yùn)作的因素分析

    影響中小企業(yè)應(yīng)用ERP績(jī)效的因素大體包括管理因素、組織因素、技術(shù)因素和環(huán)境岡素等四個(gè)方面，如表1所示，它們的影響程度和轉(zhuǎn)變的難易程度各不相同。其中技術(shù)因素對(duì)ERP實(shí)施的效果影響最大，轉(zhuǎn)變的難度中等，組織因素和管理因素的影響程度為中級(jí)，同時(shí)較易轉(zhuǎn)變，環(huán)境因素對(duì)ERP的影響較小，但轉(zhuǎn)變的難度最大。

表1 影響中小企業(yè)ERP運(yùn)作的因素

    2.1 管理因素

    管理是主體(人)通過客體(對(duì)象)來實(shí)現(xiàn)主體目的的一種活動(dòng)，管理因素應(yīng)當(dāng)包括管理主體、管理形式、管理手段等�，F(xiàn)代管理活動(dòng)不同于依靠投入強(qiáng)制性的制度和物質(zhì)手段的傳統(tǒng)管理過程，它需要管理主體依靠思想的灌輸、感情的互動(dòng)、制度的維系等多種形式來達(dá)成管理的目的。在中小企業(yè)中的管理人員，尤其是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者作為管理的主體，又尤為蓖要。通常中小企業(yè)的人治色彩較為濃郁，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)ERP的認(rèn)知程度高低、是否具備相關(guān)的技術(shù)知識(shí)等因素將影響企業(yè)ERP的實(shí)施效果。其次，管理流程涉及到管理的形式和手段，也是制約中小企業(yè)成功應(yīng)用ERP的重要因素之一。常見的中小企業(yè)的管理流程問題一般包括物料流動(dòng)未制度化、操作工藝未標(biāo)準(zhǔn)化、各部門間信息脫節(jié)等。最后，管理制度方面的問題也會(huì)影響ERP的應(yīng)用。ERP系統(tǒng)帶給企業(yè)的不僅僅是一套軟件，而是管理制度方面的革新。ERP系統(tǒng)的實(shí)施不可避免會(huì)沖擊企業(yè)原有的體制結(jié)構(gòu)和責(zé)權(quán)制度，若原有的管理制度不能獲得相應(yīng)的改善，譬如企業(yè)最基本的進(jìn)、銷、存管理制度與ERP系統(tǒng)相抵觸，則導(dǎo)致ERP運(yùn)行效率的低下。由于管理因素的掣肘作用，目前中小企業(yè)對(duì)ERP的應(yīng)用多處于基礎(chǔ)應(yīng)用層面。

    2.2 組織因素

    在企業(yè)組織當(dāng)中，組織因素包括人與人、人與物、物與物之間的配合關(guān)系。組織是管理的對(duì)象，是管理的客體，它包括三個(gè)層面：組織的資源(組織中的個(gè)體)、組織的結(jié)構(gòu)(組織形成的群體)和組織的文化(組織形成的群體文化)。首先，企業(yè)員工的素質(zhì)與ERP的成功推行有很大關(guān)系，良好的員工素質(zhì)，如對(duì)新興事物的接納能力和學(xué)習(xí)能力等，將會(huì)對(duì)企業(yè)ERP的推行帶來正面的影響。其次，組織結(jié)構(gòu)也是影響ERP運(yùn)行的重要組織因素。目前多數(shù)中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為縱向一體化的垂直領(lǐng)導(dǎo)職能方式，這一信息溝通與傳播方式與ERP所倡導(dǎo)的實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息最大共享和最小冗余相悖，所以即使企業(yè)形成了專門的ERP專項(xiàng)小組，也可能在運(yùn)行過程中受到組織中各職能部門成員的抵觸。此外，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中創(chuàng)造形成的組織文化。是具有本企業(yè)特色的物質(zhì)形態(tài)和觀念體系的總和，對(duì)企業(yè)職工在ERP運(yùn)行過程中具有高度的凝聚、協(xié)調(diào)和激勵(lì)等作用，因此對(duì)企業(yè)ERP的成功與失敗起著極為關(guān)鍵的作用。目前由于組織因素的影響，多數(shù)中小企業(yè)對(duì)ERP的應(yīng)用雉以向更高級(jí)別邁進(jìn)。

    2.3 技術(shù)因素

    與ERP技術(shù)相關(guān)的因素包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：一方面是與ERP軟件技術(shù)開發(fā)商有關(guān)，包括技術(shù)的安裝、運(yùn)行、維護(hù)和升級(jí)的難易程度，如界面的友好性、安全性、可靠性及網(wǎng)絡(luò)化等；另一方面與技術(shù)的使用者，包括企業(yè)內(nèi)部外部員工對(duì)技術(shù)的建設(shè)與使用有關(guān)，如基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)的建設(shè)對(duì)ERP的運(yùn)行影響頗大。一般來說，典型的制造型企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)包括物料編碼、物料清單、工藝路線、工藝參數(shù)等，這嶁必備的數(shù)據(jù)資料的完整性、準(zhǔn)確性非常重要，不僅涉及到實(shí)施過程中基本參數(shù)的選擇，而且數(shù)據(jù)庫(kù)的靜態(tài)與動(dòng)態(tài)管理體系是ERP實(shí)施的直接載體，因此決定了ERP運(yùn)行的直接效果。目前由于技術(shù)因素，一些中小企業(yè)不得不降低對(duì)ERP的應(yīng)用層次，譬如由于技術(shù)原因，本可以進(jìn)行精益層級(jí)管理的企業(yè)不得不仍然僅進(jìn)行ERP協(xié)間層級(jí)的應(yīng)用。

    2.4 環(huán)境因素

    影響ERP運(yùn)行效果的環(huán)境岡素分為行業(yè)內(nèi)環(huán)境因素和行業(yè)外環(huán)境因素。所謂行業(yè)內(nèi)環(huán)境因素，即行業(yè)商業(yè)環(huán)境給企業(yè)帶來的影響力，如行業(yè)的特性是勞動(dòng)密集型還是技術(shù)密集型，行業(yè)自身的生命周期、壟斷程度和競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì)。以及行業(yè)中是否已具有一些值得學(xué)習(xí)借鑒的榜樣，或者供應(yīng)鏈成員是否施加壓力等。如沃爾瑪要求其供應(yīng)商采用條碼技術(shù)及無線射頻識(shí)別技術(shù)以便加強(qiáng)供應(yīng)鏈的整合，出于供應(yīng)鏈合作、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、銷售渠道、顧客服務(wù)水平等方面的考慮，企業(yè)不得不提高ERP的施行水平。行業(yè)外環(huán)境是指來自行業(yè)外部的壓力與動(dòng)力，如公共管理(稅收、行政管理等)、政府干預(yù)、消費(fèi)者的要求等外來力量對(duì)企業(yè)施行ERP的影響。

3 ERP在中小企業(yè)中的應(yīng)用對(duì)策

    3.1 采用漸進(jìn)模式推行ERP的運(yùn)作

    由Davis提出的技術(shù)接受理論(technology acceptancemodel，簡(jiǎn)稱TAM)認(rèn)為，技術(shù)使用者對(duì)技術(shù)的有用性和易用性認(rèn)可的程度越高，表明對(duì)技術(shù)的使用意向越高，因而對(duì)技術(shù)的接受程度也就越高。該模型自提出以來，已被多方研究并逐漸發(fā)展成一個(gè)成熟的模型，這一理論的實(shí)質(zhì)是假設(shè)有用性和易用性對(duì)技術(shù)的使用具有正相關(guān)性，從而可以推斷出，通過不斷的逐步學(xué)習(xí)可以提高認(rèn)知者對(duì)技術(shù)的有用性及技術(shù)的易用性的認(rèn)知，最終可以達(dá)到技術(shù)使用上的成功。

    采用漸進(jìn)模式在企業(yè)中推行ERP得到技術(shù)接受理論的支持，通過逐步學(xué)習(xí)的過程，認(rèn)知者對(duì)ERP技術(shù)的有用性及易用性的感知可獲得逐步提高。ERP信息技術(shù)認(rèn)知的獲得是通過學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)而來，企業(yè)對(duì)信息技術(shù)的導(dǎo)入也應(yīng)當(dāng)遵守這一循序漸進(jìn)的模式。在認(rèn)知的初級(jí)階段，技術(shù)使用者的認(rèn)知是不成熟的，只能掌握一些初級(jí)的使用訣竅，信息技術(shù)的運(yùn)用也未能與企業(yè)整體的商業(yè)流程相整合；當(dāng)企業(yè)內(nèi)部為新技術(shù)作了一定的準(zhǔn)備，即企業(yè)員工的認(rèn)知達(dá)到一定的高度以及企業(yè)內(nèi)部的流程得到了利于ERP運(yùn)作的優(yōu)化重整，企業(yè)才能開展ERP的管理。

    按照這一螺旋上升式的運(yùn)行機(jī)制，ERP啟動(dòng)的前提依次是：內(nèi)部流程的重整、顧客關(guān)系的重新管理、物流業(yè)的跟進(jìn)、重組外部的供應(yīng)鏈。雖然按照這一漸變模式，企業(yè)需要經(jīng)歷較長(zhǎng)的時(shí)間才能獲得ERP帶來的效益，但它們可以通過及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略的方式，從而規(guī)避ERP運(yùn)行過程中的風(fēng)險(xiǎn)，而且還可以逐步積聚用于投資的資金及人才，保證最終的成功。

    3.2 進(jìn)行企業(yè)管理模式的創(chuàng)新

    ERP作為企業(yè)的重要lT資源，不僅僅是一個(gè)純技術(shù)的系統(tǒng)，更是一種從根本上體現(xiàn)管理者管理思想的管理模式。它的優(yōu)勢(shì)來自于在企業(yè)組織中傳輸、釋放信息的能力，而不是完全代替人的決策，因此信息的優(yōu)勢(shì)并非萬能，容易受到人為的干擾而導(dǎo)致優(yōu)勢(shì)喪失，不合理的企業(yè)文化因素和組織結(jié)構(gòu)方面的因素有可能會(huì)削弱它的價(jià)值。

    對(duì)于中小企業(yè)來說，長(zhǎng)期的人治色彩濃郁，上下級(jí)之間通常以非正式的交流居多，在管理決策卜也大都憑借主觀性的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)；企業(yè)一般采用垂直一體化的縱向結(jié)構(gòu)，權(quán)限的多級(jí)分層使幕層操作人員的決策能力、能動(dòng)性有一定的欠缺。不適合信息化的管理流程，這對(duì)于基于ERP管理的電子供應(yīng)鏈的構(gòu)筑無疑是一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)謀求在管理模式上創(chuàng)新，對(duì)原有的管理思想、組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整、對(duì)各部門的職責(zé)范圍進(jìn)行重新界定。這些管理模式的創(chuàng)新表現(xiàn)在日常的管理流程中是：經(jīng)理的控制職能應(yīng)逐漸轉(zhuǎn)換為企業(yè)的支持顧問職能，領(lǐng)導(dǎo)者將更多的決策權(quán)力下放給下級(jí)員工，其職能范嗣是作為業(yè)務(wù)的洞察者、策略的謀劃者；日常的管理程序逐步精確化和數(shù)字化，日常的管理決策逐步數(shù)據(jù)化和客觀化，如物料的流動(dòng)形成制度化，操作工藝形成標(biāo)準(zhǔn)化。

    此外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)成立一個(gè)跨職能部門的ERP項(xiàng)目小組，ERP的建設(shè)是一項(xiàng)涉及管理和技術(shù)的綜合性工程，講全體實(shí)施人員的密切配合，這一打破原有的組織架構(gòu)的做法將有利于ERP實(shí)施過程的信息協(xié)調(diào)與溝通。ERP項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)制定計(jì)劃的總體方案，如資源的合理配置、政策的制定、各部門關(guān)系的協(xié)調(diào)等。項(xiàng)目小組成員由企業(yè)內(nèi)外有關(guān)的業(yè)務(wù)骨干、技術(shù)專家組成，真正具有一定的權(quán)威性和專業(yè)性，便于協(xié)調(diào)各部門開展工作。

    3.3 從長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃上構(gòu)筑ERP實(shí)施戰(zhàn)略

    ERP實(shí)施戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)作為企業(yè)商業(yè)戰(zhàn)略的補(bǔ)充，因此，從長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃上構(gòu)筑ERP戰(zhàn)略具有特殊意義。相當(dāng)一部分中小型企業(yè)由于管理的局限性往往從一開始未能為其ERP戰(zhàn)略的構(gòu)筑制定一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的、正式的、系統(tǒng)的計(jì)劃。從而導(dǎo)致ERP計(jì)劃陷入進(jìn)退兩難的境地。

    在制定ERP計(jì)劃之初，企業(yè)首先要合理選擇ERP戰(zhàn)略的構(gòu)筑模式，其關(guān)鍵在于理性分析中小型企業(yè)的內(nèi)外部商業(yè)環(huán)境。企業(yè)的外部商業(yè)環(huán)境包括：企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)問的競(jìng)爭(zhēng)性、外部供應(yīng)鏈成員等；而企業(yè)的內(nèi)部商業(yè)環(huán)境包括：企業(yè)的資金、人力資源、產(chǎn)品的性質(zhì)、所需的技術(shù)參數(shù)、對(duì)建立ERP戰(zhàn)略的迫切程度等等。只有充分考慮到內(nèi)外部商業(yè)環(huán)境因素，企業(yè)才能對(duì)ERP戰(zhàn)略的構(gòu)筑模式進(jìn)行合理規(guī)劃。

    其次，企業(yè)要分別制定ERP計(jì)劃的短期、中期及長(zhǎng)期目標(biāo)，這些目標(biāo)可以參照同行業(yè)中的較大型且管理較規(guī)范的企業(yè)，進(jìn)行定基瞄準(zhǔn)(benchmarking)管理，即在計(jì)劃過程當(dāng)中定時(shí)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，查找差距并分析差距。

    除此之外，企業(yè)的各個(gè)職能部門的運(yùn)作計(jì)劃也應(yīng)當(dāng)對(duì)ERP計(jì)劃起支持作用，營(yíng)銷策略、物流策略、財(cái)務(wù)策略、人力資源策略等都應(yīng)為ERP的實(shí)施提供支持保障。其中物流策略和人力資源策略對(duì)ERP計(jì)劃的影響較大，譬如企業(yè)的物料編碼工作涉及到企業(yè)的庫(kù)存原材料、半成品、成品等的編碼工作，對(duì)于ERP的有序運(yùn)作息息相關(guān)，同時(shí)企業(yè)人才的培訓(xùn)工作也是ERP成功的有利保證。

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本文標(biāo)題：中小企業(yè)ERP系統(tǒng)的應(yīng)用現(xiàn)狀分析與對(duì)策思考

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