1 引言
ERP幫助企業(yè)整合資源，提高效率，節(jié)約成本，這一切只有一個目的，提高企業(yè)競爭力。
要成為真正出類拔萃的企業(yè)，企業(yè)管理人員不僅要整合不同應用系統(tǒng)，更要整合不同企業(yè)間的信息流。ERP對大中型企業(yè)物流、資金流和信息流進行一體化管理，企業(yè)生產(chǎn)，供應，銷售等通過企業(yè)的計劃系統(tǒng)有機的聯(lián)系在一起的，并保持著連動關(guān)系，ERP更加注重管理的全面性、系統(tǒng)性，更加重視企業(yè)與外界的聯(lián)系，支持全球化經(jīng)營，因而十分適應知識經(jīng)濟時代里中國企業(yè)的現(xiàn)實管理要求。從企業(yè)的結(jié)構(gòu)和管理角度來說，ERP系統(tǒng)的本質(zhì)是一種權(quán)利再分配。ERP是一次放權(quán)行為，對于部門領導而言，部門的權(quán)力也透明化，流程化，在標準化的系統(tǒng)上重新建立規(guī)章、目標和工作流程。
2 實施ERP的成效
隨著科技進步和信息化的發(fā)展，人們正經(jīng)歷著從工業(yè)經(jīng)濟時代向知識經(jīng)濟時代轉(zhuǎn)變的過程。面臨著全球化的大市場競爭環(huán)境，中國企業(yè)逐步認識到要提高企業(yè)競爭力，走國際化發(fā)展之道路，就必須整合企業(yè)經(jīng)營，全面強化企業(yè)內(nèi)部資源管理，形成企業(yè)持久發(fā)展的“內(nèi)功”，同時還要實現(xiàn)對全社會資源的有效利用，以快速應對趨向多樣化的用戶需求。需要借助于信息科技的最新成果來優(yōu)化和加強企業(yè)的運營和管理。國際上大石油公司信息化發(fā)展經(jīng)歷數(shù)據(jù)集成、專業(yè)集成、部門集成和企業(yè)集成四個階段。如圖1所示：
圖1 企業(yè)信息化發(fā)展的四個階段
ERP正是處于企業(yè)集成階段，為企業(yè)管理層做決策提供數(shù)據(jù)支持。它是一種源于美國的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法，在國內(nèi)外應用中也取得了明顯的績效，甚至有些企業(yè)以為它無所不能，忽視了它自身的作用和特點及其適用條件和適用范圍，所以任何企業(yè)投資實施ERP項目應該根據(jù)自己的戰(zhàn)略意圖，使ERP項目能夠充分符合企業(yè)的戰(zhàn)略取向。
ERP將產(chǎn)、供、銷、財務等多個模塊集成。各子模塊都可以直接輸入原始單據(jù)（企業(yè)自制的原始憑證，如：銷貨發(fā)票，出、入庫單等，完全由計算機直接打�。⒂晌C根據(jù)原始單據(jù)的類型和經(jīng)濟業(yè)務事項自動編制會計憑證、自動登記各相關(guān)賬戶，從而實現(xiàn)了一張入庫單、一張發(fā)票一次錄入，車間、倉庫、全廠各業(yè)務部門會計、統(tǒng)計的總賬、明細賬、業(yè)務臺賬由計算機一次完成的工作流程。只要原始單據(jù)無誤，計算機所編制和登記的會計憑證、賬簿記錄就不會有錯，從根本上解決了長期以來一直困擾著我們的賬務串戶錯賬問題，使應收賬款、應付賬款準確率達到99％以上，解決了部門與財務、倉庫與財務、倉庫與車間、車間與財務賬賬不符、賬證不符的問題，保證了會計數(shù)據(jù)的真實、完整，使會計基礎工作得到了很大的提高，方便了財務記賬。一般而言，企業(yè)在采用ERP之后，可在以下方面取得明顯的效果：降低庫存，包括原材料，在制品和產(chǎn)品的庫存，一般情況下，可降低庫存資金（15-40%），降低資金周轉(zhuǎn)次數(shù)（50-200%），降低庫存盤點誤差（控制在1-2%）。合理利用資源，縮短生產(chǎn)周期，提高勞動生產(chǎn)率，如減少裝配面積（10-30%），減少加班工時（10-50%），提高生產(chǎn)率（5-15%）等。 準時交貨，提高服務質(zhì)量，實施系統(tǒng)后，一般準時交貨率可達90%以上，管理良好者，可達100%。降低成本，如降低采購費，減少資金積壓而導致的利息成本、減少因信息傳遞不靈而導致的管理成本等等。由于生產(chǎn)周期縮短、庫存減少、異常情況調(diào)整周期縮短等項而降低的成本一般可達5%-12%。
ERP應用是企業(yè)的一次管理革命，但其自身也有局限性，需要不斷發(fā)展和完善。它只是企業(yè)管理與決策的助手，不可能代替企業(yè)管理者去經(jīng)營決策。我們對比企業(yè)實施ERP的成功失敗模式可以看出ERP系統(tǒng)的應用是一次管理改造工程而非IT工程。在實施系統(tǒng)后，絕非僅僅是技術(shù)的革命，它同樣是一次權(quán)力的透明化革命，信息化是企業(yè)權(quán)利的重新分配，標準化的系統(tǒng)管理必然剝奪一部分原來人為掌握的權(quán)限，對原有權(quán)利體系進行重新組合。
總結(jié)以往企業(yè)成功與失敗的具體原因，可從幾個方面來比較。
3 有效管控是ERP應用的有力保障
隨著市場競爭的日益加劇，企業(yè)原有的管理體制已經(jīng)不能適應市場的發(fā)展，通過單一環(huán)節(jié)或?qū)哟蔚墓芾硪巡蛔阋越鉀Q所面臨的復雜管理課題，整合和系統(tǒng)化的管理已成為具備一定管理基礎企業(yè)的普遍選擇。按照常規(guī)系統(tǒng)的應用歷程，ERP經(jīng)過多年的應用應該已經(jīng)取得豐碩的成果，然而現(xiàn)實卻不盡如意，縱觀那些已經(jīng)走上實施道路的企業(yè)，有的情況比較樂觀，但大多數(shù)企業(yè)卻存在不少問題。
實施ERP后優(yōu)點多多，提高工作效率，方便管理，但事實真的是這樣嗎？實施中因為現(xiàn)有流程與ERP流程不符，使用員工自身素質(zhì)，數(shù)據(jù)收集不細等原因會導致很多問題的出現(xiàn)。例如，采購方做采購的時候需要做發(fā)票預制，但預制往往是錯誤的，財務在做校驗的時候會重新手工更改，這樣采購用戶就會有意見了，既然財務都能更改，發(fā)票預制做不做都可以，數(shù)據(jù)對不對都行，為什么還要我們做一步這樣的操作？這樣既浪費時間，又做了無用功。財務與采購的矛盾很大，采購的用戶經(jīng)常在經(jīng)常做發(fā)票預制的時候會有很大的抵觸。如果有管理規(guī)定，采購的用戶必須做操作，這樣會或多或少減少摩擦的出現(xiàn)。生產(chǎn)計劃和物料需求分析的結(jié)果允許用戶進行手工調(diào)整。但由于物料的上下級關(guān)系，會發(fā)現(xiàn)對上層物料的計劃量進行修改之后，會影響下級物料的相關(guān)需求量，而這一點卻完全被忽略了。如果用戶進行真正應用之后，會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)的半成品總是出現(xiàn)短缺或者過剩，與其上級的計劃不符。目前系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)還不是自動導入，數(shù)據(jù)也不是實時的，拿庫存方面舉例，物料采購入庫后，庫管員收貨時就會按采購訂單收貨，但收貨量的數(shù)據(jù)是可以更改的，在沒有管控的時候，庫管員就會隨意更改收貨量，造成管理的盲點，“圖謀不軌”的人就有了可乘之機。之后如果有人發(fā)現(xiàn)問題，查找原因，庫管員在盤庫的時候就會更改盤盈虧的數(shù)據(jù)，讓人找不到證據(jù)。遇到這樣的問題，我們可以通過細化權(quán)限，增加審批流程等方法控制。由于人員數(shù)量的原因，往往做到權(quán)責分離的部分，由于人手不夠，造成一人多崗，既做采購又做收貨，這就會造成管控的盲點，內(nèi)控雖然有管理，但在實施中都會把權(quán)限的角色分開，但實際中又把多個角色都加到同一個操作員的身上。類似以上的問題還有很多很多。只要通過人為的管理，才能有效的控制盲點的出現(xiàn)。
ERP的靈魂是管理思想，主體是體現(xiàn)管理思想的管理應用模式，技術(shù)是其建立的支撐，它作為一種先進的管理思想和手段，它所改變的不僅僅是某個人的個人行為或表層上的一個組織動作，而是從思想上去剔除管理者的舊觀念，注入新觀念。很多人有這樣的誤區(qū)，認為ERP只是一般意義上的企業(yè)信息化建設，一個計算機硬件、軟件和互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的建設，往往忽略它是企業(yè)管理思想再造，要通過其有效的管控對流程的盲點進行規(guī)范。以致實際應用中既沒有立足于企業(yè)管理創(chuàng)新，也沒有把應用ERP與深化改革、管理創(chuàng)新、應用其他現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法緊密結(jié)合起來，相輔相成，互為作用。
從圖中我們不難看出，目前系統(tǒng)操作員操作時并無任何系統(tǒng)監(jiān)管，只有靠人為強制監(jiān)督，方可做到權(quán)限的細化外的管控。
有效的管控是ERP實施應用的組織基礎和組織保障，借助信息科技的最新成果來優(yōu)化和加強企業(yè)的運營和管理。它的實施應用需要企業(yè)在管理思想上的革命，在管理流程上的重組以及管理手段上的更新。企業(yè)應當充分認識到，即使有了計算機軟件的規(guī)范，完成企業(yè)系統(tǒng)的改造也是十分艱巨的，必須有脫胎換骨的思想準備。ERP之所以成為一把手工程，是有很多實際業(yè)務與理論上的理解完全不同，需要領導拍板下決定。ERP涉及到企業(yè)管理機制、生產(chǎn)組織方式、人員素質(zhì)等諸多因素，要涉及到企業(yè)的每一個部門，都需要有最高決策層的領導與推動，需要各職能部門間的緊密配合與相互協(xié)調(diào)，由熟悉業(yè)務的管理人員和熟悉技術(shù)的計算機專業(yè)人員一起，對企業(yè)業(yè)務處理流程進行重新設計，去除冗余和無效的工作環(huán)節(jié)，并在此基礎上調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。
當ERP系統(tǒng)建立時，它必然對原有平衡的權(quán)利體系進行一次新的重新組合。管理學中，管理四要素為計劃、組織、領導、控制，這都不是ERP系統(tǒng)完全能做到的，需要管理者的人為干預，處理歷史遺留問題，方便業(yè)務流程暢通。實施ERP的挑戰(zhàn)不只是計算機系統(tǒng)的改造，還要有員工處理基本工作。ERP是信息技術(shù)和管理技術(shù)的完美結(jié)合，企業(yè)決策人和管理者，甚至普通員工，要不斷學習、研究、掌握現(xiàn)代企業(yè)管理思想、方法以及計算機技術(shù)和通訊技術(shù)的最新發(fā)展，用現(xiàn)代管理理論和信息技術(shù)武裝頭腦，開拓眼界，要求全體員工的積極參與，各負其責。系統(tǒng)不是萬能的，很多盲點需要人為加以干預，分析利弊，需要領導決策。
4 結(jié)語
從企業(yè)自身條件出發(fā)，科學組織，合理的增加人為的監(jiān)督管控，人為干預，減少系統(tǒng)與流程的盲點出現(xiàn)，做一些流程優(yōu)化、組織機構(gòu)和管理制度及管理方法的變革工作。結(jié)合管理方法變革工作，才能最大效度地為企業(yè)創(chuàng)造效益。最終實現(xiàn)管理現(xiàn)代化，提高企業(yè)競爭能力。
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