ERP(EntERPrise Resource Planning)是企業(yè)資源計(jì)劃的縮寫(xiě)，由美國(guó)康涅狄格州的加特奈公司在20世紀(jì)90年代初提出。ERP不僅包含了當(dāng)今世上最先進(jìn)的企業(yè)管理理論，而且融入了行業(yè)最佳管理實(shí)踐。它將企業(yè)物流、資金流、信息流進(jìn)行統(tǒng)一的集成管理：整合了企業(yè)所擁有的人力、資金、材料、設(shè)備、方法(生產(chǎn)技術(shù))、信息和時(shí)間等各項(xiàng)資源，降低了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，加快了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。

    俗話說(shuō)：“工欲善其事，必先利其器”，ERP作為一種有效的管理工具，能為企業(yè)帶來(lái)巨大的收益，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都想借助這把利劍在競(jìng)爭(zhēng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而ERP是一把雙刃劍，買(mǎi)到“利劍”的企業(yè)不一定能發(fā)揮它的威力，還可能傷到自己，因?yàn)閷?shí)施ERP失敗而導(dǎo)致企業(yè)倒閉或大傷元?dú)獾睦�子�?guó)內(nèi)外屢見(jiàn)不鮮。

一、ERP的特點(diǎn)

    ERP將整個(gè)供應(yīng)鏈都看做是企業(yè)的資源，它利用先進(jìn)的信息技術(shù)，實(shí)時(shí)地采集和傳遞數(shù)據(jù)，對(duì)企業(yè)運(yùn)行進(jìn)行動(dòng)態(tài)的實(shí)時(shí)監(jiān)控；無(wú)縫的銜接企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，消除各種無(wú)效的環(huán)節(jié)，降低了成本，提高了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。ERP擴(kuò)展了管理的功能和范圍，實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈上的物流、資金流、信息流的集成管理，滿足了企業(yè)對(duì)于資源進(jìn)行全面管理的要求。

    (一)ERP是整個(gè)供應(yīng)鏈上實(shí)時(shí)信息集成者

    到了ERP階段，信息系統(tǒng)整合了完成一項(xiàng)作業(yè)的全部資源不僅包括企業(yè)本身的資金、物料、人員等，也將供應(yīng)商、顧客納入到系統(tǒng)當(dāng)中來(lái)；ERP利用先進(jìn)的信息技術(shù)實(shí)時(shí)記錄、傳播整個(gè)供應(yīng)鏈上的相關(guān)信息：企業(yè)內(nèi)的各項(xiàng)作業(yè)構(gòu)成了供應(yīng)鏈，這與ERP所包含的供應(yīng)鏈管理的思想又不謀而合。ERP是整個(gè)供應(yīng)鏈上的信息的實(shí)時(shí)集成者，是管理信息系統(tǒng)的又一次質(zhì)的飛躍。

    (二)ERP是銜接業(yè)務(wù)流程的工具

    ERP在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)環(huán)境下工作，運(yùn)用的所有數(shù)據(jù)都來(lái)自集成的系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)，能夠無(wú)縫的銜接業(yè)務(wù)流程。ERP系統(tǒng)利用共享數(shù)據(jù)庫(kù)和實(shí)時(shí)的信息收集和傳遞能力，無(wú)縫的銜接了顧客服務(wù)流程，客服人員對(duì)整個(gè)流程負(fù)責(zé)，他能夠了解顧客的信息、庫(kù)存信息，能夠與維修人員直接進(jìn)行協(xié)調(diào)，有權(quán)安排發(fā)貨訂單，有權(quán)為維修人員的服務(wù)定價(jià)，這樣客服人員就可以迅速的為顧客解決問(wèn)題，避免了顧客的等待和抱怨。

    (三)ERP是最佳管理實(shí)踐的集成者

    ERP是最佳管理實(shí)踐的集成者，不僅ERP中包含的管理思想來(lái)源于管理實(shí)踐，而且ERP本身也是信息技術(shù)與企業(yè)管理實(shí)踐相結(jié)合的產(chǎn)物。ERP產(chǎn)品最初都是為了滿足企業(yè)特定需求而定制的管理信息系統(tǒng)，隨著越來(lái)越多定制化系統(tǒng)的出現(xiàn)，軟件提供商從眾多企業(yè)管理模式中抽取共性?xún)?nèi)容并加以?xún)?yōu)化和改進(jìn)，最終形成ERP軟件開(kāi)發(fā)基準(zhǔn)叫RP管理參考模型，并據(jù)此發(fā)面向市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化的ERP產(chǎn)品。

二、ERP在我國(guó)的實(shí)施現(xiàn)狀

    從國(guó)內(nèi)的情況來(lái)看，早在90年代ERP就開(kāi)始進(jìn)入竟相引進(jìn)的狀態(tài)。中國(guó)的MRPII／ERP行業(yè)自1995至1997年均增長(zhǎng)速度約為27％，而1998年增長(zhǎng)速度競(jìng)高達(dá)35％左右(不包括財(cái)務(wù)軟件)，市場(chǎng)銷(xiāo)售額達(dá)到了4.2億元。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前中國(guó)注冊(cè)企業(yè)約有一千一百萬(wàn)家，其中10％為大型企業(yè)，在南方企業(yè)中，約有半數(shù)以上的大中型企業(yè)有采用和購(gòu)買(mǎi)ERP產(chǎn)品的計(jì)劃，但中小型企業(yè)較少，而北方企業(yè)購(gòu)買(mǎi)ERP產(chǎn)品則有逐漸增加的趨勢(shì)。

    與此同時(shí)，在我國(guó)已經(jīng)實(shí)施ERP的企業(yè)中總體情況卻不容樂(lè)觀，大致可分成三種情況：按期、按預(yù)算成功實(shí)施實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占10％-20％；沒(méi)有實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的只有30％-40％；而失敗的卻占到50％。在實(shí)施成功的10％-20％的企業(yè)中大多為外資企業(yè)。我國(guó)目前ERP實(shí)施方式已經(jīng)成為制約ERP效益發(fā)揮的一大瓶頸因素�？梢哉f(shuō)，我國(guó)多數(shù)企業(yè)實(shí)施ERP已經(jīng)陷入困境，并且這種現(xiàn)狀將會(huì)直接影響ERP今后在中國(guó)的發(fā)展。

三、企業(yè)實(shí)施ERP的問(wèn)題分析

    ERP系統(tǒng)在我國(guó)國(guó)內(nèi)實(shí)施的成功率還不是很高，ERP實(shí)施過(guò)程中存在著大量的問(wèn)題。總的來(lái)說(shuō)，沒(méi)有明確的目標(biāo)、沒(méi)有業(yè)務(wù)流程的觀點(diǎn)、員工的抵制、不合理的績(jī)效考核制度，這四個(gè)問(wèn)題嚴(yán)重的阻礙了ERP系統(tǒng)的實(shí)施效果。

    (一)沒(méi)有明確的目標(biāo)

    ERP系統(tǒng)的實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不僅投資巨大、周期長(zhǎng)；而且涉及到企業(yè)所有的資源，需要所有相關(guān)部門(mén)的緊密配合。因此ERP系統(tǒng)的實(shí)施就需要圍繞要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的項(xiàng)目規(guī)劃，才能保證ERP在預(yù)算范圍內(nèi)，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成。然而許多企業(yè)在ERP實(shí)施過(guò)程中，并沒(méi)有一個(gè)明確的目標(biāo)，沒(méi)有項(xiàng)目規(guī)劃，從而造成實(shí)施工作不是延遲就是嚴(yán)重超出了預(yù)算。如果沒(méi)有明確的商業(yè)目標(biāo)，那么系統(tǒng)實(shí)施就會(huì)成為一個(gè)簡(jiǎn)單的軟件安裝項(xiàng)目。那樣只是增加了一個(gè)軟件系統(tǒng)，而企業(yè)還是在原有的管理模式下運(yùn)行。企業(yè)的巨額花費(fèi)不能達(dá)到預(yù)期的效果，甚至成為企業(yè)的致命傷。

    (二)沒(méi)有業(yè)務(wù)流程的觀點(diǎn)

    ERP系統(tǒng)銜接了業(yè)務(wù)流程，但是在員工的頭腦里并沒(méi)有流程的觀念，這就妨礙了ERP功能的發(fā)揮。流程的觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)一線員工按照流程的順序去完成工作，這就要求進(jìn)行適度的崗位授權(quán)及部門(mén)之間的通力協(xié)作。

    (三)員工對(duì)ERP系統(tǒng)的抵制

    ERP系統(tǒng)的引入導(dǎo)致員工工作方式、權(quán)力、責(zé)任的改變，必然會(huì)造成員工的抵制。ERP系統(tǒng)使企業(yè)信息和業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、集成化，原來(lái)只有在少數(shù)管理者中掌握的信息和知識(shí)轉(zhuǎn)移到了數(shù)據(jù)庫(kù)當(dāng)中，整個(gè)企業(yè)都可以利用，員工可以很容易的了解本部門(mén)和其它部門(mén)的工作，剝奪了管理者的信息特權(quán)。企業(yè)引入ERP后，系統(tǒng)實(shí)時(shí)的采集數(shù)據(jù)，自動(dòng)生成各種報(bào)表，擺脫了人為的控制，使中層管理者的工作更加透明，徹底的打破了中層管理者的“遮羞布”。所以企業(yè)在實(shí)施ERP中，如果員工害怕改變，不愿意學(xué)習(xí)就會(huì)對(duì)ERP進(jìn)行抵制。

    (四)不合理的績(jī)效考核體系阻礙了ERP的實(shí)施效果

    在ERP條件下，銷(xiāo)售部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)已經(jīng)連在了一起，生產(chǎn)部門(mén)的生產(chǎn)計(jì)劃是由銷(xiāo)售計(jì)劃經(jīng)過(guò)ERP系統(tǒng)的計(jì)算得來(lái)的。對(duì)銷(xiāo)售人員的考核指標(biāo)如果還是銷(xiāo)售量的話，在ERP條件下，銷(xiāo)售部門(mén)能夠通過(guò)修改自己的銷(xiāo)售計(jì)劃，迫使生產(chǎn)部門(mén)改變生產(chǎn)計(jì)劃，從而改善自己的業(yè)績(jī)。在ERP條件下需要新的績(jī)效考核體系，新的考核體系要以企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，促進(jìn)不同部門(mén)之間的合作。

四、企業(yè)實(shí)施ERP需要實(shí)施的相關(guān)管理變革

    企業(yè)的一切活動(dòng)都要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行，而戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)要依靠企業(yè)的業(yè)務(wù)流程來(lái)支持；組織結(jié)構(gòu)保證企業(yè)各項(xiàng)功能的發(fā)揮：績(jī)效考核體系則引導(dǎo)著員工的行為，只有三者相協(xié)調(diào)才能保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。ERP系統(tǒng)是一種信息化的管理平臺(tái)，與企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)的績(jī)效考核體系有著密切的關(guān)系，其構(gòu)成了企業(yè)實(shí)施ERP過(guò)程中進(jìn)行管理變革的四個(gè)因素。

    (一)清晰明確的戰(zhàn)略是ERP實(shí)施的基礎(chǔ)

    ERP的實(shí)施需要一個(gè)清晰明確的戰(zhàn)略。首先，ERP的實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要投入大量的人力、物力、財(cái)力，ERP軟件本身價(jià)格昂貴，實(shí)施費(fèi)用則是軟件本身的三到五倍；且ERP實(shí)施持續(xù)的時(shí)間很長(zhǎng)，一般要1到3年，而系統(tǒng)本身一旦固定下來(lái)就很難更改。所以必須從戰(zhàn)略高度對(duì)ERP進(jìn)行思考，巨額的花費(fèi)是否值得，能否支持企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，這些都需要以企業(yè)的戰(zhàn)略作評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。

    (二)業(yè)務(wù)流程重組是ERP實(shí)施的前提

    雖然許多公司投入巨額資金實(shí)施ERP項(xiàng)目，卻收效甚微。但也有很多企業(yè)借助ERP系統(tǒng)增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。如聯(lián)想、海爾等。這些企業(yè)的成功在于它們將ERP的實(shí)施過(guò)程看作是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理、分析、重組并自動(dòng)化的過(guò)程。業(yè)務(wù)流程重組是ERP實(shí)施的前提，而如果僅僅是對(duì)原有業(yè)務(wù)流程簡(jiǎn)單的計(jì)算機(jī)化，ERP系統(tǒng)的威力不能發(fā)揮出來(lái)。

    (三)組織結(jié)構(gòu)變革保證ERP實(shí)施

    在等級(jí)制組織結(jié)構(gòu)中，信息是按照等級(jí)路線進(jìn)行流動(dòng)的，每一個(gè)層級(jí)對(duì)信息進(jìn)行加工處理，進(jìn)行有選擇的傳遞。信息成為管理者的特權(quán)，所以管理者不愿意放棄對(duì)信息的控制。但是，信息不像其它資源，它的作用在于與人結(jié)合而產(chǎn)生知識(shí)，只有充分的共享才能發(fā)揮它的價(jià)值。ERP系統(tǒng)利用先進(jìn)的信息技術(shù)，實(shí)時(shí)的收集、加工處理、傳遞信息，不僅打破了信息的等級(jí)界線，也打破了部門(mén)之間的“信息孤島”，使信息在企業(yè)內(nèi)快速共享。這就要求企業(yè)對(duì)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整以使信息的價(jià)值得以發(fā)揮。

    (四)績(jī)效考核體系的變革保證ERP的實(shí)施效果

    在ERP條件下，原有的以部門(mén)效益為目標(biāo)，以考核員工簡(jiǎn)單工作任務(wù)的效率為內(nèi)容的考核體系，不能正確引導(dǎo)員工的行為。新的考核體系要求能夠保證員工發(fā)揮角色功能，保證員工以團(tuán)隊(duì)方式進(jìn)行工作。在傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)，管理者設(shè)計(jì)了一系列的可以量化的考核指標(biāo)：成本、精度、工作速度等等，這些都是用來(lái)衡量員工的工作效率和成本的。當(dāng)工作被分解成簡(jiǎn)單的任務(wù)時(shí)，一名員工所做的工作的價(jià)值是是難以衡量的。這種情況下，企業(yè)在考核員工時(shí)，只能根據(jù)員工完成簡(jiǎn)單工作的效率。企業(yè)實(shí)施ERP后，員工的工作內(nèi)容和工作方式都發(fā)生了改變，不再是完成簡(jiǎn)單的工作，而是要完成某種角色所具有的特殊功能。那么現(xiàn)在的考核體系就要發(fā)生變化。

    企業(yè)如果在沒(méi)有一個(gè)合理的績(jī)效考核體系的情況下運(yùn)行，就如同在沒(méi)有儀表盤(pán)的情況下駕駛汽車(chē)一樣，是一件很危險(xiǎn)的事情。所以企業(yè)需要在ERP環(huán)境下，建立一個(gè)能夠反映企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況的績(jī)效考核體系，KPI很好的適應(yīng)了這種要求。KPI(Key Performance Indication)的理論基礎(chǔ)源于德魯克提出的“目標(biāo)管理”的思想。目標(biāo)管理是一種過(guò)程，是企業(yè)中的上下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)企業(yè)使命確定一定時(shí)期內(nèi)的總目標(biāo)，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為考核每個(gè)部門(mén)和個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)。還有就是由帕累托發(fā)現(xiàn)的“20/80法則”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，每個(gè)員工80％的工作是由20％的關(guān)鍵行為完成的。

    因此，通過(guò)對(duì)這20％的關(guān)鍵行為的分析和衡量，就能抓住績(jī)效考核的重點(diǎn)。KPI是戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效考核體系。KPI考核指標(biāo)的制定是企業(yè)中的上下級(jí)一起協(xié)商，把企業(yè)的戰(zhàn)略層層分解，形成可以量化的，系統(tǒng)化的，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)具有關(guān)鍵影響作用的考核指標(biāo)。KPI的應(yīng)用可以明確各級(jí)部門(mén)的主要責(zé)任，準(zhǔn)確衡量工作成果，通過(guò)與事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)比較及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，分析原因，以改善企業(yè)的績(jī)效。對(duì)于KPI體系的建立和考核過(guò)程本身就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程。

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