近半個世紀(jì)來，產(chǎn)品間競爭的要素在不斷演變。在早期，產(chǎn)品競爭的要素是成本(C)，七十年代增加了質(zhì)量(Q)，八十年代增加了交貨期(T)，九十年代又增加了服務(wù)(S)和環(huán)境清潔(E)，而在當(dāng)代，“知識創(chuàng)新”(K)將成為產(chǎn)品競爭的關(guān)鍵因素。同樣，企業(yè)管理關(guān)注的焦點也由傳統(tǒng)的成本、質(zhì)量發(fā)展到知識管理和創(chuàng)新。這是因為，首先，信息技術(shù)、生物技術(shù)等方面的發(fā)展帶來了大量創(chuàng)新的空間;其次，各個創(chuàng)新領(lǐng)域之間是交叉促進(jìn)的，比如生物技術(shù)的發(fā)展使得基于生命形式的計算機的發(fā)明成為可能;另外，客戶需求的不斷變化也使得產(chǎn)品或服務(wù)迅速的商品化或成為過時的東西，客戶需求是創(chuàng)新的源泉。

    具體到企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)，如何進(jìn)行創(chuàng)新，如何才能搶占先機開發(fā)出創(chuàng)新性產(chǎn)品引領(lǐng)市場潮流，成為令各企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者極其頭痛的問題。許多企業(yè)都已經(jīng)注意到：引進(jìn)創(chuàng)新性人才、在企業(yè)內(nèi)建立有利于創(chuàng)新的環(huán)境和氛圍、從制度上保證和鼓勵創(chuàng)新等等都是實現(xiàn)創(chuàng)新非常有效的措施。也就是說，企業(yè)研發(fā)的知識創(chuàng)新涉及到人才創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等多方面的問題。

    根據(jù)通用的劃分標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品開發(fā)的生命周期可分為需求分析、概念設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、工藝分析、加工制造等不同階段。根據(jù)成本沉淀理論，產(chǎn)品總價值約80～85%是在產(chǎn)品研發(fā)階段決定的，其中約75%是在產(chǎn)品概念設(shè)計階段決定的。另一方面，產(chǎn)品設(shè)計初期相應(yīng)的設(shè)計知識較少、設(shè)計自由度大、對設(shè)計人員的約束少、創(chuàng)新的空間廣，隨著設(shè)計過程的進(jìn)行，設(shè)計知識逐漸增加，設(shè)計的自由度也相應(yīng)減少。因此，早期階段的創(chuàng)新和決策對最終產(chǎn)品具有決定性的作用。要實現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新，企業(yè)關(guān)注的焦點應(yīng)該沿著產(chǎn)品生命周期逐步前移。而我們今天探討的不是產(chǎn)品開發(fā)生命周期的管理，而是其更前端，即如何產(chǎn)生大量的產(chǎn)品創(chuàng)意。我們通過下面五個簡單的步驟――創(chuàng)造創(chuàng)新流程的流程――來實現(xiàn)。

Step1：評估目前的創(chuàng)新機制

    首先，我們要分析公司目前的創(chuàng)新機制如何，通過一系列的問題列表的回答，我們得出判斷：我們什么時候創(chuàng)新?我們怎么進(jìn)行創(chuàng)新?我們在創(chuàng)新方面的優(yōu)勢和劣勢是什么?下面是問題列表的示例：

    1.公司能夠理解它的客戶、市場、競爭對手和外部環(huán)境(管制或政治等)嗎?

    2.創(chuàng)新怎樣能夠包括進(jìn)戰(zhàn)略文件(例如，提及戰(zhàn)略的價值和使命的陳述)、戰(zhàn)略目標(biāo)(公司設(shè)定新產(chǎn)品或服務(wù)銷售目標(biāo))和戰(zhàn)略計劃(為了創(chuàng)新而投入多少資本支出和費用預(yù)算?有多少人被指派從事新產(chǎn)品、服務(wù)或其他創(chuàng)新的工作)?

    3.組織的行為與其戰(zhàn)略想法始終保持一致(是否有大量的談話，卻只有很少的預(yù)算)嗎?

    4.公司有一種結(jié)構(gòu)化的方法實現(xiàn)創(chuàng)新嗎?創(chuàng)新得到很清晰的定義嗎?有將想法變成產(chǎn)品的流程嗎?人們知道其本質(zhì)嗎?有專門負(fù)責(zé)創(chuàng)新的人員嗎?人們擁有與其責(zé)任相當(dāng)?shù)臋?quán)利嗎?

    5.創(chuàng)新的責(zé)任在哪里(個人、團(tuán)隊、領(lǐng)導(dǎo)或其他)?

    6.是否有哪些經(jīng)營業(yè)務(wù)禁止進(jìn)行創(chuàng)新?

    7.公司能夠在多大程度上容忍沖突、不一致、含糊、多元化思考和非傳統(tǒng)行為?

    8.在導(dǎo)向計劃或新來的員工的第一個月工作中，向他們展示什么或談?wù)撌裁从嘘P(guān)創(chuàng)新的事情?

     90年代后期，汽車零部件制造商Borg-Warner公司發(fā)現(xiàn)，它需要重新啟動自己的創(chuàng)新機制，新的素材已經(jīng)不能為公司創(chuàng)造出超過10年的領(lǐng)先優(yōu)勢。它在外部咨詢公司的幫助下，對其創(chuàng)新機制進(jìn)行了評估，發(fā)現(xiàn)兩個主要問題：一是它缺乏一個遞送創(chuàng)新的過程，“Borg-Warner公司有思想，但卻沒有地方可以利用這些思想”;二是其下面有六個業(yè)務(wù)單元，每個業(yè)務(wù)單元都有自己的研發(fā)預(yù)算、人員和優(yōu)先考慮，新的思想無法實現(xiàn)跨部門的整合。

Step2：建立產(chǎn)生思想萌芽的機制

    創(chuàng)新機制的現(xiàn)狀評估之后，就需要對現(xiàn)狀進(jìn)行改進(jìn)，改進(jìn)的措施無非從組織上、流程上、績效上入手。比如，對一位高級經(jīng)理的獎金內(nèi)容加以修改，將他的獎金與員工建議數(shù)量結(jié)合起來，檢驗他是否能夠通過老套但有效的雇員建議計劃使提出建議的數(shù)量增加三倍。采取改進(jìn)措施的首要目的是在公司內(nèi)部建立產(chǎn)生思想萌芽的機制，這些思想的萌芽是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，在公司任何層級的人需要了解產(chǎn)生萌芽帶來創(chuàng)新的實實在在的經(jīng)營理由，只有這樣，他們才能擁護(hù)并有意識的這樣做。

     為了鼓勵創(chuàng)新，著名的3M公司告訴研究者花費其15%的時間用于那些沒有納入預(yù)算的項目工作。另外，講故事也是3M公司培養(yǎng)創(chuàng)新文化的一條重要途徑。新員工要和上級一起參加一個風(fēng)險承受培訓(xùn)班，在所傳授的內(nèi)容中，他們被培訓(xùn)要愿意否定他們的上級。他們聽到的一個故事就是：一位CEO盡管努力了五次，都無法槍斃掉一個項目，而最終恰恰是這個項目獲得了廣泛的成功。故事是文化信息的重要承載者。

    PWC(普華永道)公司為了突然加大公司的創(chuàng)新能力，資助了一次競賽，公司宣布將向150名創(chuàng)新者提供10萬美金的獎金，既包括個人也包括團(tuán)隊。兩個星期內(nèi)，同預(yù)想的一樣，“超級100”集中了很多有創(chuàng)意的想法，截至到活動的最后期限，普華永道公司已經(jīng)從700個個人和團(tuán)隊那里獲得了700個應(yīng)用方案。PWC的一位合伙人喬治·貝利說：“我們應(yīng)該陳述出創(chuàng)新的重要性――‘進(jìn)化或死亡，或者兩者兼而有之’――但是，在談?wù)搫?chuàng)新和說服人們?nèi)绾谓邮軇?chuàng)新之間還存在差別�！倍�通過創(chuàng)意競賽這樣具體的形式，“甚至沒有人詢問我們花的錢是否得到了相應(yīng)的回報，實際上我們已經(jīng)獲得了幾倍的回報”。

Step3：創(chuàng)新萌芽的篩選

    有了大量的思想萌芽，還需要建立一種篩選的機制。在篩選過程中，要能夠讓每一個思想萌芽有機會充分展現(xiàn)自己，因此頭腦風(fēng)暴和角色扮演是常見的方法。

    為了可以讓思想流動起來，Borg-Warner公司計劃了一個創(chuàng)新高峰會，這是一個持續(xù)三天的盛會。為了準(zhǔn)備創(chuàng)新高峰會，技術(shù)、銷售、營銷都研究趨勢，并選擇看起來充滿機會的方面。在未來的幾年中，汽車方面的電氣系統(tǒng)――當(dāng)前主要在12伏的電池中運行――將可以在42伏的條件下運行。這種轉(zhuǎn)換的理由是12伏難以滿足所有的需求――從CD播放器一直到電話和即時加熱――現(xiàn)在，已經(jīng)安置在一臺轎車的電氣系統(tǒng)中;新標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)建立在42伏的基礎(chǔ)上，因為這種條件下可以更有動力，但不至于造成觸電的危險。70個人參加了高峰會，所有人都有備而來，并討論開發(fā)42伏所提供的機會，高峰會參加者提出了140個有關(guān)42伏的專門思想，他們進(jìn)行了討論，最終，經(jīng)過篩選保留了4個。最后一天的下午，公司的董事會到達(dá)會場，并聆聽上述四個思想的介紹。然后，董事會利用放像機重新分析，并認(rèn)可其中的一個，同時向這個思想提供資助。第二年，他們又召開了如何改善燃料經(jīng)濟(jì)性并減少能量散發(fā)的技術(shù)創(chuàng)新高峰會。

    通用電氣公司也有類似于創(chuàng)新高峰會的機制以創(chuàng)造性的解決問題，并被應(yīng)用到公司內(nèi)部的流程中，用以創(chuàng)造出管理公司的思想。

    角色扮演也是常見的做法：一些公司通過建立團(tuán)隊來產(chǎn)生創(chuàng)意的機會，團(tuán)隊成員的工作就是假裝參與到競爭中。

Step4：設(shè)計一個具體可操作的流程

    創(chuàng)新的基本階段――市場感受、思想創(chuàng)造、確定目標(biāo)市場、開發(fā)、形成原型和領(lǐng)航、推出和衡量――都是非常容易形成框架的，但不容易執(zhí)行。因此，有了思想萌芽，有了篩選機制，為了讓創(chuàng)新活動持之以恒，必須建立符合公司實際的具體可執(zhí)行的流程。

    Borg-Warner公司的創(chuàng)新高峰會最佳之處就是它的成果：一個高度概括性的項目，公司的高層人員可以給予認(rèn)可和資助，因為高層管理人員不太可能讓幾個小障礙阻止一個非常好的思想，而他們當(dāng)眾的承諾也會保證這個思想的最終實現(xiàn)。通過將創(chuàng)新高峰會變成公司運作流程中的一個重要環(huán)節(jié)，Borg-Warner公司就建立了持續(xù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。

    但是，知識工作不是線性的，而是反復(fù)再反復(fù)、退后再逆風(fēng)航行地向前運動。知識創(chuàng)造過程也無法跳出這條原理。有一個知識創(chuàng)造的“供應(yīng)鏈”，在紙面上就是：科學(xué)基礎(chǔ)→市場知識→發(fā)明→產(chǎn)品開發(fā)→流程開發(fā)→應(yīng)用開發(fā)→顧客流程開發(fā)→工廠支持→顧客支持。在實際生活中，“傳統(tǒng)的產(chǎn)品供應(yīng)鏈中全部都是原料的流動，而創(chuàng)新的供應(yīng)鏈則是與知識的流動相聯(lián)系。兩者不能用同樣的方式進(jìn)行管理：創(chuàng)新供應(yīng)鏈不是線性的，盡管實物形態(tài)的供應(yīng)鏈?zhǔn)蔷�性的。創(chuàng)新是一個反復(fù)的過程。實際上，許多條創(chuàng)新供應(yīng)鏈可以并行的運行。流動也需要進(jìn)行管理――在全球環(huán)境中，所以知識可以迅速并合理地進(jìn)行共享�！�(杜邦關(guān)于本公司研究開發(fā)供應(yīng)鏈的說明)

Step5：持續(xù)改進(jìn)

    建立了具體可操作的流程并不是一勞永逸了，必須隨著外部環(huán)境的變化、組織內(nèi)部的改變進(jìn)行不斷調(diào)整，不斷優(yōu)化。

    為了改善機制，Borg-Warner公司的CKO親自領(lǐng)導(dǎo)，努力改善公司在創(chuàng)新流程方面的重大缺陷，即公司在市場判斷方面的重視。他說：“我們已經(jīng)在關(guān)注通用汽車、福特和克萊斯勒等公司，并了解在下一個年度中，它們可能需要的裝飾品�！绷硗�，通過學(xué)習(xí)3M公司的“引導(dǎo)使用者流程”，Borg-Warner公司更加關(guān)注超前的客戶;它也通過研究調(diào)整的客戶，發(fā)現(xiàn)市場可能發(fā)生變化的跡象。

    一個創(chuàng)新過程是將獲得更多和更好的思想，同時還要提高其中可以應(yīng)用于實際的數(shù)量。我們上面講到的建立創(chuàng)新的機制，僅僅是將其當(dāng)作一個創(chuàng)造思想的領(lǐng)地，在這個地方，白天工作的規(guī)則可能隱藏了起來，而思想可以自由的漫步。但是，企業(yè)中也需要有一個實現(xiàn)思想的領(lǐng)地。有一群學(xué)者研究已建立公司的創(chuàng)新機制，發(fā)現(xiàn)了“一個基本創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中心”的重要性：在一個地方，或者是一個社區(qū)，可以向新思想提供支持。在大公司中更好的情況是有幾個創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中心，可以抵御風(fēng)險，防止一個地方成為槍斃思想的中心地帶。例如，3M公司有很多不同的實驗室，沒有人能確定這些實驗室有多少不同類型，項目遭到拒絕的研究人員還有很多途徑來尋求資助。
 

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本文標(biāo)題：利用ERP系統(tǒng)創(chuàng)造創(chuàng)新流程的流程

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