在這個階段，組織需要選定一個或幾個推進改進的領域，也許先從一個領域開始比較好。這個階段上很重要的是認識清楚可能得到的改進程度。對組織局部的再造往往只能在組織的那一部分產生顯著的效益，而不會對整個組織產生根本性的影響。組織的其他部分將切走流程再造這塊蛋糕的主要部分（更大的規(guī)模和范圍），這種情況下應該建立多個團隊開展工作。我們的研究表明，對現(xiàn)有流程取得一定程度的理解作為重新設計的起點是非常重要的，即使對“全新設計”方式也是如此。但是，團隊也要注意避免對此花費過多的時間和精力。一定要記住：關注的焦點是設計新流程，而不是建立對現(xiàn)有流程的全面徹底的理解。
流程分析、診斷和重新設計的步驟
1、組建和培訓團隊
2、找出流程的結果和聯(lián)系
3、分析并量化度量現(xiàn)有流程
4、診斷環(huán)境條件
5、標桿瞄準最佳實踐
6、重新設計流程——運用系統(tǒng)化改造法或全新設計法，或兩種方法并用
7 、審評新流程設計對人員的要求
8、審評新流程設計對技術的要求
9、檢驗新流程設計
（一）組建和培訓團隊
以后各階段上的任務將需要由一個或幾個團隊完成。初期階段上，可以由指導委員會在項目領隊和支持團隊的幫助下負責進行高層次的分析。選定了一個或幾個試點流程后，就需要建立第三層次的項目團隊了。在不同階段上，這些團隊的組成會有所改變，以便適應項目不同階段的需求。因此，了解不同階段對技能的需要是很重要的。在理解流程的初期階段，為了能做到對現(xiàn)有流程細節(jié)充分而又不過分的理解，團隊中的分析技能是很重要的。診斷階段則需要對企業(yè)經營活動的整體觀點、對在具體的流程中業(yè)績改善的關鍵作用以及實現(xiàn)這些變革的難易程度的認識。設計階段最需要的是創(chuàng)造性才能，但在審核批準時又需要前面分析階段的分析型人才。
應該對團隊成員進行各種方法和工具的培訓。哈林頓（Harrington）也提出了類似的建議，下表就是他開列的流程改進的 10種基本工具
流程改進的十種基本工具：BPR概念；流程圖；訪談技巧；BPR度量方法（成本、周期時間、效率、有效性、適應性等）；非增值活動消除方法；官僚主義消除方法；流程與文犢處理簡化方法；簡單的語言分析技術；流程走通方法；成本與周期時間分析技術。
只要不會造成很大的不便，團隊成員應該在整個組織范圍挑選。我們建議每個團隊6人左右，并且一定要有一位來自組織其他部分的成員。如果可能，團隊應該定期征求顧客和供應商的意見。對這些團隊應該進行團隊工作方面的培訓，而且應該按照團隊建設階段模式進行管理：組建——將成員匯集到一起；規(guī)范——此階段上成員都還保持著原來的聯(lián)系；動蕩——隨著成員間的相互了解和隔閡的打破，爭論和不同意見開始顯現(xiàn)，這一階段對于有效地轉入下一階段發(fā)展非常必要；共事——團隊開始協(xié)調工作，認識到通過合作和互相幫助，他們就能夠完成重大的任務。培訓中要強調流程觀念，并且可以介紹一些簡單的流程圖技術。
（二）找出流程的結果和聯(lián)系
流程分析的一項重要內容是評價所需要的流程結果以及同其他流程的關系。開始定義需要的結果時，可以運用服務任務的概念。
（三）分析并量化度量現(xiàn)有流程
團隊應該畫出現(xiàn)有流程的流程圖并理解它。應該運用定量指標度量這個流程和流程的每個階段。我們建議團隊收集流程每個階段的下述信息：
各階段的工作時間——各個階段上的工作時間相加便得到了流程的總工作時間。這一項不等于通過時間，它只包括處理任務的實際時間。
各階段的通過時間——各階段上和各階段間的通過時間相加就是流程總延滯時間。
任務轉手次數(shù)——物料、文牘以及電子信息通過流程時經過的不同人手次數(shù)。
計算機系統(tǒng)數(shù)目——流程中使用的計算機系統(tǒng)數(shù)。
存在問題——各個階段發(fā)現(xiàn)的問題。
增值評價——各個階段是否直接貢獻于所需結果的成功供送（運用系統(tǒng)化改造方法的團隊在后續(xù)階段還將返回這一階段）。
對整個流程成本的評估也很有用處，雖然可采用以活動為基礎的成本核算技術，但是通過流程中所用人員和機時數(shù)量也能得出一個大致的即時估計。
（四）診斷環(huán)境條件
流程分析的一個重要結果應該是對改進的要求和改進的范圍的理解。一個流程的改進范圍可能會很大，但是如果不能對組織整體產生顯著的效益，所需的努力就不如用在別處。組織需要對行動的優(yōu)先次序有個想法，特別是在大規(guī)模變革的情況下。整個組織不能一下子全部改變，那些會產生最大影響的領域應該優(yōu)先考慮，同時也要考慮相關的風險。
（五）標桿瞄準最佳實踐
流程再造活動的優(yōu)先次序排定之后，組織就可以對將要首先再造的流程做標桿瞄準。標桿瞄準最佳實踐是一種打破范式、推進不同的做事方式的有用方法。我們并不是建議組織嘗試或“抄襲”這些最佳實踐，然后將它們納人自己的流程。關鍵是要有創(chuàng)造性和創(chuàng)新性。今天的最佳實踐到了明天就不見得還是最佳實踐，這里最重要的是創(chuàng)造新的思維方式和打破限定“可能事物”的框框。
（六）系統(tǒng)化改造法或全新設計法或兩種方法并用
有兩種主要的流程重新設計方法。對于流程的某些要素，徹底地重新考慮可能最為合適，而對另一些要素，則應該采用系統(tǒng)化改造方法。這兩種方法不應當看作水火不容的對立物。這一階段強調的是建立堅實的流程觀念。雖然對人員和技術問題從高層次考慮可以指導某些方面的設計，但是細節(jié)的討論必須留待流程設計完成之后。
如果流程跨越國界，則可能會有一些政治方面的壓力必須予以考慮。當組織打算將生產經營活動從一個國家轉移到另一個國家時，這些問題變得尤為敏感。其他問題包括文化、語言、貨幣、法律體系、財務報告標準等。所有這些都會增加重新設計的復雜性。
（七）審評新流程設計對人員的要求
新流程設計出來之后，要對人員需求進行詳細的分析。新流程往往可能會需要改變人力資源一個或幾個方面的內容。
（八）審評新流程設計對技術的要求
在重新設計階段，已經根據IT部門成員關于可行性等方面的建議，從高層次的角度提出對技術的要求。在這一階段，將要對技術要求進行細節(jié)的審評，決定每個 IT 項目的目標和方式。
（九）檢驗新流程設計
最后，新流程、人員和技術必須放在一起綜合考察和審定。當然，可以通過計算機模型做一些模擬，但是我們強調一定要進行實境試驗。如果感到這樣做費用太高，那么不妨試想一下正式推出后新流程失敗的后果。這樣一比，試驗的費用畢竟還是很便宜的。模擬試驗中獲得的經驗經反饋納入設計中，然后再進行模擬試驗，這樣反復幾次，直到團隊確信流程能夠按照要求運行。
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