我很喜歡《亮劍》這部電視劇，非常佩服李云龍逢敵必亮劍的精神，有些話很經(jīng)典，例如：“兵熊熊一個，將熊熊一窩，”這句話說了一個很淺顯的道理，就是一個團體，為將的重要性，對于ERP項目來講，項目經(jīng)理對風險的控制，居于首要的位置。
ERP項目風險很多，如公司高層全力支持，軟件選型，顧問公司選擇，企業(yè)期望值太高等都是項目風險。但是，項目合同簽訂后，ERP實施風險從投入上來講，主要包括兩方面，一方面是實施企業(yè)的風險，因為一個企業(yè)實施ERP，需要投入大量的人力，物力，財力；另一方面顧問公司也要投入大量的資源成本。既然雙方都面臨風險，這就需要雙方合作化解共同面對的風險，而顧問公司擁有專業(yè)的知識和業(yè)務能力，豐富的項目實施經(jīng)驗，ERP項目實施的成功與否，主要取決于顧問公司對項目實施風險的控制，項目經(jīng)理對項目風險的判斷和控制要有前瞻性，所以我這篇文章主要是講顧問公司對項目實施風險的控制。
ERP項目風險如何來控制？任何ERP項目，由于其所處的行業(yè)，環(huán)境，階段等特點，會導致項目風險各不相同，沒有統(tǒng)一的風險模式，ERP經(jīng)過這么多年的發(fā)展，各ERP系統(tǒng)都有自己的方法論。例如， Oracle的方法論（Oracle Method）是一套建立整體解決方案的方法，由AIM（應用系統(tǒng)實施方法論）、CDM（定制開發(fā)方法論）、DWM（數(shù)據(jù)倉庫方法論）和PJM（整體項目管理方法論）等各自獨立的方法論組成。但是，這只是方法論，是個普遍性的概念，而在實際項目工作中，由于實施對象不同，很難有具體的風險量化數(shù)據(jù)和風險數(shù)據(jù)模型，我從以下幾個方面談談項目實施風險控制。
《禮記·中庸》中說：“凡事預則立,不預則廢，”這句話的意思就是說做事有準備有計劃才能成功，沒有計劃沒有準備則會失敗。所以我把項目計劃放在風險控制的首位，必須以計劃為主線，它是項目前進的指路明燈，計劃制訂要注意它的可操作性，項目經(jīng)理根據(jù)計劃管理的需要，分層次制訂項目計劃，一般有總體計劃，月計劃，周計劃等，項目經(jīng)理根據(jù)總體計劃的時間跨度和實施內(nèi)容，劃分為幾個重要的項目節(jié)點，關(guān)注每個重要節(jié)點的完成情況，通過計劃發(fā)現(xiàn)項目的風險。
在項目實施過程中，項目范圍和進度是影響項目成敗的重要因素，這兩者是相輔相成的，項目的范圍決定項目進度，如果項目實施的范圍大大超過合同的范圍，一方面會導致顧問公司的成本和風險增加，另一方面也會使項目進度推遲。當然，項目合同約定的范圍和實施的內(nèi)容不可能完全一致，很多客戶的觀點是功能做得越多越來好，個性化開發(fā)越多越好，我只要打開系統(tǒng)，什么事情都可以完成。事實證明并不是這樣的，ERP系統(tǒng)需求要有全局觀，需求是要根據(jù)公司的業(yè)務作相應的取舍，這正如一個人吃東西，選擇最適合自己身體的吃法，并不是吃得越多越好，項目經(jīng)理要經(jīng)常給客戶灌輸這樣的思想，顧問對需求的控制是企業(yè)管理的需要，而不是顧問公司成本的需要。最理想的就是圍繞合同內(nèi)容在可控的范圍內(nèi)作上下波動，因為軟件的特點之一就是彈性大，不像工業(yè)制成品，有具體的標準可量化，完美的項目范圍，正如屈原的學生宋玉在《登徒子好色賦》中這樣描寫美人東家之子，“增之一分則太長，減之一分則太短；著粉則太白，施朱則太赤”，項目范圍控制得好，不僅僅是項目管理上的巨大成功，而且可以當作一種藝術(shù)來欣賞。
項目進度是項目計劃和范圍的具體表現(xiàn)，對項目進度的掌控要注意一點，里程碑式的進度盡量不要推遲。特別是一些標志性的重要階段，如調(diào)研，方案、上線和驗收等階段，每個階段結(jié)束要做項目匯報，通過階段匯報，意味著前一個階段的結(jié)束和下一個階段的開始，同時也意味著按階段回款的條件成熟。
在項目實施過程中，由于工作的對象，內(nèi)容和業(yè)務各不相同，這就決定ERP項目是一個團隊的工作，項目經(jīng)理要管理好這個團隊，就必須要明白這個團隊包括哪些人，ERP團隊不僅僅是顧問公司的顧問和技術(shù)人員，至少還包括客戶的公司高層領(lǐng)導，項目經(jīng)理，關(guān)鍵用戶等。團隊管理要注意兩個方面，一是團隊內(nèi)部人員穩(wěn)定，二是團隊內(nèi)部要多溝通，內(nèi)部意見一致，不要一個團隊你做你的，我做我的，做出來的東西不能整合在一起，如果項目內(nèi)部都沒有形成統(tǒng)一，對外開展工作時就會被動。正如有些人對修身，齊家，治國，平天下感到困惑，認為管好了一個家，為什么就有能力治理國家，其實中國的家在古代是宗族式的，宗族長各方面都是無可挑剔的人，能管理好家當然能治理國家，這句古話引用到項目管理，能管理好項目團隊的人，管理這個企業(yè)是沒有問題的。
風險是在實施過程中出現(xiàn)的，不是所有的風險都有很明顯的判斷，風險都有一個從量變到質(zhì)變的過程，這就需要項目經(jīng)理有一定的風險判斷能力。因為對一個企業(yè)來講，實施ERP是一個全新的事物，ERP不僅僅是一個系統(tǒng)軟件，而且在管理上是一個重大變化，項目經(jīng)理需要對這個企業(yè)進行全面了解，例如這個企業(yè)的文化，執(zhí)行力，關(guān)鍵領(lǐng)導和崗位，甲方人員的配合與否等等。人是活的，軟件是固化的，軟件最終要靠人去用，ERP系統(tǒng)外的因素對項目的順利實施影響很大。如果企業(yè)出現(xiàn)一些抵制情緒的人員，這類人有一個很明顯的特點，就是最喜歡說與項目無關(guān)的話，專挑項目組的毛病，不執(zhí)行項目任務，不做實事，喜歡推責任，而且會把問題無限放大，會導致你的項目很難開展下去。針對這樣的情況，項目經(jīng)理首先要能布局，在布局前，要先了解這類人的情況，例如，他直接領(lǐng)導態(tài)度如何，了不了解這個情況，怕不怕直接領(lǐng)導，做事能力如何等等，有了解才能做針對性地處理，要以靜制動，不配合做事情或做不好，項目經(jīng)理就要造勢，造勢的方法很多，例如每周會議上要說，讓其他的人都看到問題在哪里，要特別強調(diào)對項目其它工作的影響，郵件抄送領(lǐng)導或執(zhí)行獎罰通報等措施。做任何事情都要講究策略，布局就是為了造勢，只要勢一起，功到自然成。
顧問也不能一意孤行，要聽取多方面的意見，對意見和建議要加上自己的判斷，一定要從業(yè)務和專業(yè)性的角度來分析問題。不要認為這樣也行，那樣也可以，正確的意見要合理吸收，取其精華，去其糟粕，做決定時要展現(xiàn)顧問的氣勢，做到言必行，行必果，一個項目的需求控制點還是在顧問。
ERP項目風險的預期結(jié)果具有很大的不確定性，但是對于項目經(jīng)理來講，要具備識別風險、衡量風險、管理風險的能力。何時寫風險評估報告，風險報告如何寫，都有很大的技巧和方法，寫項目風險報告有兩點一定要注意，首先，風險描述要清晰，其次，風險導致的后果一定要列示清楚，不要說可能的字眼。例如，有個企業(yè)由于購買服務器推遲二個星期，后續(xù)安裝，調(diào)試，培訓都受到影響，顧問公司的風險報告中這樣說，由于推遲購買服務器有可能推遲后面的項目計劃，客戶方看到這個風險報告后，回復說，這只是個可能，你加班這個可能性就不存在了，本來是個風險報告，會導致實施成本增加，由于有詞不當，變成你自己去處理。
ERP系統(tǒng)上線后，要建立相關(guān)的ERP系統(tǒng)管理制度，以關(guān)鍵用戶為主，顧問為輔的原則解決上線后出現(xiàn)的問題，對出現(xiàn)的問題作記錄和跟蹤，顧問做好知識轉(zhuǎn)移的工作，經(jīng)過一段時期的平穩(wěn)運行，顧問公司逐步地撤離項目組。
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