為了提高自身的市場競爭力，越來越多的中小型制造企業(yè)都把建立ERP系統(tǒng)提到議事日程上來。但是實(shí)施ERP的效果卻不都盡如人意。如何提高ERP實(shí)施成功率是困擾這類企業(yè)的一個難題。

    國內(nèi)中小型制造業(yè)有著很強(qiáng)的個性。首先，他們的管理基礎(chǔ)薄弱，特別是中小私企，有的還保留著很濃的家族企業(yè)的痕跡。其次，他們大多處于產(chǎn)業(yè)鏈下游，資金少、規(guī)模小、在市場上處于弱勢，易受市場波動的影響。再次，為適應(yīng)外部環(huán)境的變化，業(yè)務(wù)形態(tài)靈活多變，帶給管理不小的挑戰(zhàn)。最后，從業(yè)人員的整體素質(zhì)不高，特別是基層員工的文化水平有限，流動性強(qiáng)。這些特點(diǎn)決定了在中小型制造企業(yè)要想成功實(shí)施ERP就不能機(jī)械的搞“拿來主義”，而要在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上辨證施治。具體來說，要做好以下幾個關(guān)鍵點(diǎn)的把控：

    第一，強(qiáng)化ERP項(xiàng)目組的執(zhí)行力。

    在企業(yè)里要有一個有威望、懂業(yè)務(wù)、熟悉企業(yè)管理的高層領(lǐng)導(dǎo)作為ERP項(xiàng)目組的領(lǐng)導(dǎo)核心，這是大家的共識。但僅有這個還不能保證項(xiàng)目中各種政策措施的貫徹落實(shí)。在中小企業(yè)里，更要強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力。唯有執(zhí)行力高的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)才能保質(zhì)按量的完成工作。如何提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力？除了要有一個德才兼?zhèn)涞念I(lǐng)導(dǎo)外，還要具有可行性的計(jì)劃和及時(shí)有效的溝通。中小企業(yè)工作的開展往往是隨著市場的變化而變化，計(jì)劃性差。所以在實(shí)施ERP的過程中，一定要有一個粗細(xì)結(jié)合的滾動計(jì)劃。計(jì)劃要科學(xué)合理、具備可行性。有時(shí)實(shí)施人員只憑經(jīng)驗(yàn)或只了解企業(yè)部分情況就做出了工作計(jì)劃，造成計(jì)劃不能指導(dǎo)實(shí)際工作，隨意拖延更改計(jì)劃。這樣不但有損實(shí)施工作的嚴(yán)肅性，還會使實(shí)施工作長期的拖延下去，帶來實(shí)施成本的節(jié)節(jié)攀高，執(zhí)行力大打折扣。另外還要保持項(xiàng)目組及時(shí)有效的溝通，這樣可以統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認(rèn)識，促使實(shí)施工作及時(shí)有效的推進(jìn)�？梢哉f在中小企業(yè)里執(zhí)行力是項(xiàng)目成敗的根本。

    第二，抓基礎(chǔ)、清理念，培訓(xùn)先行。

    中小企業(yè)的自身?xiàng)l件和人員素質(zhì)參差不齊，這就要求實(shí)施人員不能按照正常的培訓(xùn)思路來應(yīng)對中小企業(yè)。而應(yīng)根據(jù)中小企業(yè)實(shí)際情況，內(nèi)容上側(cè)重基礎(chǔ)培訓(xùn)和理念培訓(xùn)，時(shí)間上先行培訓(xùn)或穿插培訓(xùn)，使學(xué)習(xí)ERP、應(yīng)用ERP的氛圍在企業(yè)里營造起來。項(xiàng)目組成立后，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，要在項(xiàng)目啟動大會上結(jié)合企業(yè)管理特點(diǎn)將上馬ERP對本企業(yè)起的作用和意義深入淺出的進(jìn)行講解，使全體人員都能夠發(fā)自內(nèi)心的支持ERP項(xiàng)目，積極開展實(shí)施工作，并澄清人們對ERP的錯誤認(rèn)識和恐慌心理。在需求調(diào)研后，可有針對性的對基層操作人員開展計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)知識和ERP基礎(chǔ)知識的培訓(xùn)，對中高層進(jìn)行ERP的理念培訓(xùn)，將他們對ERP的認(rèn)識統(tǒng)一到正確的認(rèn)識上來。筆者在實(shí)踐中就遇到一個案例，某企業(yè)的部分中層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為上ERP的目的就是要減輕他們的工作量，所以他們在實(shí)施中對ERP的要求總是圍繞著如何最大化的減少工作量這一點(diǎn)上，這樣就違背了ERP的根本，給實(shí)施工作帶來了阻礙。經(jīng)過深入的溝通，最終扭轉(zhuǎn)了他們的觀念。類似這樣的情況，如在實(shí)施之初就對其進(jìn)行理念上的培訓(xùn)，就會對后續(xù)的實(shí)施工作掃清障礙。最后在上線試運(yùn)行之前，再對員工進(jìn)行應(yīng)用層面的培訓(xùn)。

    第三，分清主要矛盾，重點(diǎn)攻關(guān);務(wù)本追源，立竿見影。

    中小企業(yè)業(yè)務(wù)形態(tài)多樣，管理不規(guī)范，在需求調(diào)研時(shí)，可能會給人雜亂無章的感覺。這時(shí)就要求實(shí)施人員頭腦清醒，抓住企業(yè)的主要矛盾，務(wù)本溯源，手到病除。例如在某企業(yè)，銷售不能及時(shí)發(fā)貨，客戶滿意度低、流失率高。生產(chǎn)與銷售不能很好協(xié)調(diào)，車間人員報(bào)怨生產(chǎn)計(jì)劃變化太快，生產(chǎn)調(diào)度難，生產(chǎn)進(jìn)度無法把握。某些材料采購周期長，但提前期太短，停工待料現(xiàn)象嚴(yán)重。倉庫對在產(chǎn)品、半成品管理缺位。來料發(fā)貨的質(zhì)檢缺失，倉庫毀損、生產(chǎn)報(bào)廢嚴(yán)重。生產(chǎn)成本難以確定，往來款管理難度大，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不足以輔助高層決策等等問題。我們撥開繁雜的表面現(xiàn)象，認(rèn)識到銷售與生產(chǎn)的脫節(jié)是解決困局的一把鑰匙，只要把銷售與生產(chǎn)的信息共享，就能使倉庫、采購、售后服務(wù)等部門的問題迎刃而解�？茖W(xué)有效的物料管理是解決財(cái)務(wù)混亂的一個關(guān)鍵，只要把物料從購進(jìn)到銷售整個環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤，業(yè)務(wù)上的物資流轉(zhuǎn)就理順了，財(cái)務(wù)上的成本數(shù)據(jù)也準(zhǔn)確了，往來款管理也清晰了。在這個案例中，表面看似繁雜，但我們只要抓住信息共享和物料流轉(zhuǎn)這兩點(diǎn)就能從根本上扭轉(zhuǎn)企業(yè)管理上的混亂局面。這樣做立竿見影，也增強(qiáng)企業(yè)上下的信心。

    第四，從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，尊重現(xiàn)實(shí)，謹(jǐn)慎規(guī)范業(yè)務(wù)流程。

    中小企業(yè)的業(yè)務(wù)流程普遍不規(guī)范，有的還很混亂。這給我們的感覺是要上ERP，必要重組業(yè)務(wù)流程。而實(shí)際上，這里我們還要具體情況具體分析。我在實(shí)施中就發(fā)現(xiàn)有些中小企業(yè)的業(yè)務(wù)流程亂，主因還不是管理上的問題，而是為了適應(yīng)變化不定的外部環(huán)境所造成的。也就是說，由于中小企業(yè)在市場中身處產(chǎn)業(yè)鏈下游，因資本技術(shù)等原因造成的自身弱勢地位，在市場上只能對去被動迎合由強(qiáng)勢集團(tuán)所營造的游戲規(guī)則。在這種被動迎合中，就逐漸的失去了自身的管理流程而呈現(xiàn)出業(yè)務(wù)層面的混亂。這種現(xiàn)象是中小企業(yè)所特有的，也是我們在實(shí)施ERP中所以注意的環(huán)節(jié)。我們不能不分析就對這種看似混亂的業(yè)務(wù)管理進(jìn)行盲目的重組，這樣做只能造成企業(yè)的“休克”，最終導(dǎo)致ERP實(shí)施的全面失敗，甚至企業(yè)破產(chǎn)。那應(yīng)怎樣去處理？中醫(yī)治病有“大疾緩治”的說法。意思是說，當(dāng)人患大病時(shí)，由于體虛，不能馬上針對病灶下藥，而只能先提正氣，固本祛邪，待身體強(qiáng)健些再對病灶下藥，從而終將疾病根治。由此而受啟發(fā)，我們在面對企業(yè)中的這種情形時(shí)，首先要尊重此情形存在的合理性，不要盲目的進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，爭取在系統(tǒng)里采用變通的方法解決。如果不能變通解決，則與相關(guān)人員進(jìn)行協(xié)商采用以人工與系統(tǒng)相結(jié)合的方式作業(yè)，或配合小的二次開發(fā)（不提倡大搞二次開發(fā)），待其他業(yè)務(wù)管理捋順之后，企業(yè)實(shí)力增強(qiáng)了，再對其深化改造。這樣，使中小企業(yè)的ERP應(yīng)用達(dá)到先存活而后謀發(fā)展。

    第五，管理需求與業(yè)務(wù)實(shí)際相匹配，提倡適度管理，避免管理要求與業(yè)務(wù)實(shí)際相脫節(jié)。

    不少中小企業(yè)管理人員對應(yīng)用ERP都有迫切的需求，這不僅是業(yè)務(wù)管理上的需要，也是現(xiàn)代管理人員對自身能力提高的需要。所以有些管理人員就會從高從嚴(yán)來要求下屬，也相應(yīng)的對ERP系統(tǒng)期望很高。他們總說：“某某單位都是這樣搞的，我們也應(yīng)該這樣做才好�！�。首先應(yīng)肯定這不是件壞事，但凡事過猶不及，脫離企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)際水平，去盲目的提高管理水平是毫無意義的，不但違背了管理者的初衷，也會對企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營帶來很大的傷害。

    在實(shí)際工作中，我就碰到這樣一個實(shí)例，財(cái)務(wù)經(jīng)理要求各道工序產(chǎn)生的半成品做好入庫管理，這樣做有利于車間物料監(jiān)控，有利于成本核算，問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)及時(shí)解決。但在實(shí)際生產(chǎn)中，有相當(dāng)比例的工序生產(chǎn)是緊密銜接的，如果這時(shí)做入庫，則勢必要求下道工序先做生產(chǎn)領(lǐng)料才能去繼續(xù)生產(chǎn)，這樣不但打斷了生產(chǎn)工藝，也增加了車間人員的工作強(qiáng)度和管理成本。財(cái)務(wù)經(jīng)理的管理要求雖然在管理思路上是很好，但因不切實(shí)際，最終流產(chǎn)。

    第六，一鼓作氣，避免實(shí)施中斷。

    “一鼓作氣，再而衰，三而竭。” 曹劌如是說。

    ERP實(shí)施也是這樣。中途停工，是實(shí)施工作的大忌。中小企業(yè)因?yàn)楣ぷ饔?jì)劃性不強(qiáng)，突發(fā)事件多，在實(shí)施中這種現(xiàn)象比較多見。比如因廠房搬遷、企業(yè)改制等原因造成實(shí)施中斷。中斷時(shí)間長，給項(xiàng)目帶來不必要的風(fēng)險(xiǎn)。比如有的企業(yè)長期擱置實(shí)施工作，重新實(shí)施時(shí)原來的項(xiàng)目組已不復(fù)存在，所有的工作要從新開始，造成人力物力的極大浪費(fèi)。有的企業(yè)中斷后，因種種原因，業(yè)務(wù)需求發(fā)生很大變化，直接造成前期所購軟件不適合變化了的需求，使ERP項(xiàng)目胎死腹中。這對實(shí)施雙方造成的損失都是巨大的。所以說，我們在實(shí)施ERP時(shí)盡量避免實(shí)施中斷，如果確實(shí)遇到不得不中斷的情況，要告知風(fēng)險(xiǎn)，明確責(zé)任，確認(rèn)停復(fù)工時(shí)間，及時(shí)督促復(fù)工。

    第七，合理設(shè)定階段目標(biāo)，及時(shí)驗(yàn)收項(xiàng)目成果。

    中小企業(yè)業(yè)務(wù)形態(tài)多變，實(shí)施周期長的項(xiàng)目可能還未完工，原有的需求就變化了多次，這給整個ERP項(xiàng)目帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。我們要在項(xiàng)目建設(shè)之初就要設(shè)立好項(xiàng)目的階段目標(biāo)和最終目標(biāo)，把它們用文件的形式記錄下來。這樣每完成一個階段任務(wù)，就確認(rèn)一個階段目標(biāo)，各級領(lǐng)導(dǎo)也能客觀的看到每一步的實(shí)施成果，這樣一步一個腳印的走下去，項(xiàng)目的最終目標(biāo)就能實(shí)現(xiàn)，整個項(xiàng)目也能順利的驗(yàn)收，并且成果豐碩。否則，面對層出不窮的需求，實(shí)施團(tuán)隊(duì)疲于應(yīng)付，各級領(lǐng)導(dǎo)只看到不斷的投入，看不到成果產(chǎn)出，久而久之，對ERP項(xiàng)目就心灰意冷，失心了信心，導(dǎo)致項(xiàng)目功虧一簣，這樣的例子不勝枚舉。所以只有設(shè)定合理的最終目標(biāo)和階段目標(biāo)，ERP項(xiàng)目才能按照即定的方向前進(jìn)，也只有這樣，才能保證企業(yè)的信息化投資得到及時(shí)的回報(bào)，企業(yè)才能走上一條信息化建設(shè)的良性循環(huán)的發(fā)展道路。

    我國的中小型制造業(yè)在制造業(yè)中占有很大的比例，研究這類企業(yè)的經(jīng)營管理特點(diǎn)，讓ERP真正助其管理上一個新的臺階，利在當(dāng)代，功在千秋。

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本文標(biāo)題：中小型制造業(yè)如何提高ERP系統(tǒng)實(shí)施成功率

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