隨著世界500強(qiáng)紛紛落戶中國(guó)，中國(guó)已成為了世界工廠，企業(yè)生產(chǎn)管理正面臨著一個(gè)個(gè)新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。ERP系統(tǒng)已在中國(guó)應(yīng)用20多年，但ERP如何真正在企業(yè)的制造管理上成功應(yīng)用？如何發(fā)揮其成效？制造管理的信息化倍受企業(yè)界和咨詢界的關(guān)注。
    眾所周知企業(yè)實(shí)施ERP項(xiàng)目難，制造管理應(yīng)用ERP更難，一個(gè)又一個(gè)的失敗案例足已說(shuō)明，為什么這樣難？難在那里？有沒(méi)有解決之道？賽意顧問(wèn)將結(jié)合國(guó)內(nèi)不同類(lèi)型的制造企業(yè)、外資制造企業(yè)的眾多ERP實(shí)施案例，對(duì)上述問(wèn)題的探討分析。

    一、長(zhǎng)期戰(zhàn)略與和短期目標(biāo)的平衡
    大多數(shù)公司的生產(chǎn)管理現(xiàn)狀可以用“生產(chǎn)忙，管理亂”來(lái)概括，企業(yè)規(guī)模是不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)量是成倍增長(zhǎng)，生產(chǎn)計(jì)劃是天天調(diào)整，車(chē)間是加班加點(diǎn)，制造管理面臨著效率和成本的雙重壓力，企業(yè)的管理只能隨著業(yè)務(wù)量的增加天天調(diào)整、月月梳理，企業(yè)管理層已深知業(yè)務(wù)太忙、太亂，但為了適應(yīng)市場(chǎng)、為了企業(yè)生存只能維持，沒(méi)有時(shí)間、也沒(méi)有方法來(lái)改變。
    有的企業(yè)也嘗試著在制造管理中引入ERP系統(tǒng)，但業(yè)務(wù)流程沒(méi)有進(jìn)行配套的優(yōu)化，或改變后沒(méi)真正得到貫徹執(zhí)行，ERP系統(tǒng)和制造管理沖突時(shí)，只有系統(tǒng)讓步或?qū)嶋H業(yè)務(wù)脫離系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)中逐步變成是數(shù)據(jù)補(bǔ)錄工具，ERP系統(tǒng)中的管理約束信息沒(méi)有得到真正利用，企業(yè)為了市場(chǎng)、為了產(chǎn)值一味的回避，無(wú)法真正促使企業(yè)管理水平的提升，最終ERP系統(tǒng)成為一個(gè)負(fù)擔(dān)，ERP最終只能走向失敗。
    不同公司的生產(chǎn)管理肯定存在一定個(gè)性因素，但制造業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程在ERP功能上已經(jīng)深入溶合。制造部門(mén)ERP實(shí)施過(guò)程中，過(guò)于關(guān)注其個(gè)性化、短期的管理需求，項(xiàng)目經(jīng)理和企業(yè)高層面對(duì)這樣問(wèn)題時(shí)，通常選擇了妥協(xié)而維持現(xiàn)狀，項(xiàng)目在推進(jìn)過(guò)程中慢慢偏離了ERP總體方向，成長(zhǎng)型、擴(kuò)張型企業(yè)的短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)如何平衡，成為制約ERP能否成功的最為關(guān)鍵因素之一。
    賽意顧問(wèn)在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，通過(guò)項(xiàng)目的目標(biāo)和企業(yè)的高層達(dá)成一致意見(jiàn)，并分階段、分部門(mén)的進(jìn)行溝通，在思想上進(jìn)行引導(dǎo)，在項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行管理和控制，從不同層面推進(jìn)項(xiàng)目的實(shí)施。

    二、局部與全局的協(xié)調(diào)
    ERP在實(shí)施后將從銷(xiāo)售至收款、從采購(gòu)到付款、從計(jì)劃到生產(chǎn)等幾大主要流程均得到了有效控制，一改企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度的管理缺位現(xiàn)象，提供了更豐富、更合理的控制點(diǎn)，加強(qiáng)了部門(mén)間的聯(lián)系，促進(jìn)了人員的分工和信息共享。
    但企業(yè)原有的制造管理沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化模式，主要憑借著員工的經(jīng)驗(yàn)、責(zé)任心，信息的透明度不高，同時(shí)因?yàn)轫?xiàng)目組和業(yè)務(wù)部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)之間的溝通不充分，制造信息集成共享后部門(mén)或員工的責(zé)、權(quán)、利調(diào)整，可能會(huì)出現(xiàn)不同程度的部門(mén)間、個(gè)人與部門(mén)間利益沖突，ERP系統(tǒng)將對(duì)現(xiàn)有的管理流程和習(xí)慣沖擊較大，這些管理性因素必將影響項(xiàng)目的推進(jìn)和執(zhí)行。
    賽意顧問(wèn)建議對(duì)于ERP項(xiàng)目涉及的部門(mén)，從管理理念、業(yè)務(wù)流程、應(yīng)用操作等不同層面、不同層次進(jìn)行培訓(xùn)和溝通，保證ERP的培訓(xùn)質(zhì)量和成效，并邀請(qǐng)企業(yè)的高層參與，及成功實(shí)施的行業(yè)案例介紹，培養(yǎng)業(yè)務(wù)人員的變革動(dòng)力和信心。

    三、項(xiàng)目管理與控制
    ERP項(xiàng)目中顧問(wèn)方和甲方的項(xiàng)目組成員人員搭配不合理，存在部分顧問(wèn)或用戶不了解制造的行業(yè)特性、業(yè)務(wù)流程現(xiàn)況、管理需求點(diǎn)，在設(shè)計(jì)方案時(shí)與實(shí)際的業(yè)務(wù)脫節(jié)現(xiàn)象，導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的大批量返工。
    項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，顧問(wèn)制定的實(shí)施策略不合理，方案文檔轉(zhuǎn)交給企業(yè)用戶后，沒(méi)有做深入的培訓(xùn)和灌輸，業(yè)務(wù)數(shù)量收集質(zhì)量也沒(méi)有充分校驗(yàn)就匆忙上線，導(dǎo)致系統(tǒng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，業(yè)務(wù)人員操作不規(guī)范，制造管理業(yè)務(wù)在一段時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生了不同程度的混亂，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)ERP系統(tǒng)的懷疑、失望。
    部分項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目變更控制不嚴(yán)格，收集的業(yè)務(wù)需求不明確，二次開(kāi)發(fā)量過(guò)大，致使項(xiàng)目進(jìn)度、成本、質(zhì)量失控，讓項(xiàng)目不斷的延期、不斷的追加投資。
    賽意顧問(wèn)建議組建合適的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，關(guān)注項(xiàng)目的知識(shí)轉(zhuǎn)移，制定更為合理、可行的項(xiàng)目計(jì)劃，按標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目實(shí)施方法論進(jìn)行項(xiàng)目管理，規(guī)避項(xiàng)目組織和管理上的風(fēng)險(xiǎn)。

    四、制造信息化的應(yīng)用拓展
    ERP在制造管理中應(yīng)用后，隨著生產(chǎn)管理部門(mén)的對(duì)ERP深入應(yīng)用后階段性需求提高，基礎(chǔ)管理和業(yè)務(wù)流程需要借助更全面的系統(tǒng)進(jìn)行支撐，對(duì)信息化系統(tǒng)的依賴(lài)程度將不斷提高。但很多情況下IT部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)，在企業(yè)信息化建設(shè)過(guò)程中的總體規(guī)劃不充分，主要存在如下兩種情形：
    一、在ERP上線后，系統(tǒng)沒(méi)有真正的穩(wěn)定應(yīng)用，就急于在ERP系統(tǒng)上進(jìn)行功能的拓展，因?yàn)镋RP的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)管理不夠完善，同時(shí)對(duì)新業(yè)務(wù)需求也不明確，新系統(tǒng)與ERP的數(shù)據(jù)相互交換，導(dǎo)致兩套系統(tǒng)的應(yīng)用效果均不思想，直接或間接的影響了ERP正常應(yīng)用。
    二、制造業(yè)務(wù)在ERP系統(tǒng)中管理后，IT部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)被ERP的事務(wù)性工作所困擾，沒(méi)有進(jìn)行對(duì)制造系統(tǒng)的合理拓展，整個(gè)制造的成本控制、供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)銷(xiāo)銜接等流程和控制點(diǎn)仍需人工參與管理，無(wú)法進(jìn)行集成控制，業(yè)務(wù)人員逐步失去了維持的耐心，同時(shí)決策層對(duì)系統(tǒng)的關(guān)注和利用率不高，ERP在企業(yè)上、下游資源整合程度不高。
    賽意顧問(wèn)通過(guò)不同制造業(yè)的應(yīng)用情況分析，建議企業(yè)在ERP實(shí)施過(guò)程中要總體規(guī)劃、分步實(shí)施，對(duì)于供應(yīng)商的管理，建議通過(guò)采購(gòu)平臺(tái)實(shí)施，提高供應(yīng)鏈的信息溝通效率，提升供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力；在對(duì)最終客戶和經(jīng)銷(xiāo)商，通過(guò)CRM系統(tǒng)實(shí)施，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷(xiāo)、客服等信息的及時(shí)共享，提高客戶的滿意度；在對(duì)企業(yè)內(nèi)產(chǎn)車(chē)間管理上，通過(guò)引入MES、作業(yè)配套等應(yīng)用系統(tǒng)，提高生產(chǎn)效率，加強(qiáng)成本控制，充分的發(fā)揮生產(chǎn)產(chǎn)能，提升制造業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    綜上所述，制造業(yè)的ERP實(shí)施過(guò)程，對(duì)于企業(yè)方要明確項(xiàng)目階段性的目標(biāo)，并保證其可行性；對(duì)于咨詢方要深入挖掘企業(yè)的管理需求，嚴(yán)格控制項(xiàng)目的范圍、質(zhì)量和進(jìn)度，同時(shí)規(guī)避各類(lèi)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，在不同層面逐一化解制造業(yè)實(shí)施ERP之痛。

轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/

本文標(biāo)題：為什么企業(yè)制造管理應(yīng)用ERP系統(tǒng)更難？

本文網(wǎng)址：http://www.ezxoed.cn/html/consultation/1082054058.html