1 引言

    企業(yè)資源計劃(EntERPrise Resource Planning，簡稱ERP)是20世紀90年代初由美國著名咨詢公司Garner Group Inc．總結(jié)MRP II發(fā)展趨勢而提出的一種全面企業(yè)管理模式，主要特點有：在MRPII基礎(chǔ)上，融合JIT、OPT、AM、全面質(zhì)量管理(TQM)等先進管理思想，功能覆蓋企業(yè)全面業(yè)務(wù)，并擴展到供銷鏈上的有關(guān)合作方。ERP是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進管理思想全面地繼承企業(yè)所有資源信息，為企業(yè)提供決策、計劃、控制與經(jīng)營業(yè)績評估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺。就企業(yè)內(nèi)部而言，ERP系統(tǒng)連接各個管理環(huán)節(jié)，使其成為一個有機的整體，企業(yè)的資源最大程度地發(fā)揮作用。它預(yù)測并平衡供需，是企業(yè)范圍內(nèi)進行預(yù)測、計劃及指標的一套工具。它能夠?qū)⒖蛻襞c供應(yīng)商完整地連接在一條供應(yīng)鏈上，應(yīng)用已證明的決策程序協(xié)調(diào)銷售、市場、生產(chǎn)、采購、財務(wù)、新產(chǎn)品開發(fā)和人力資源等部門的運作。近年來，隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，很多企業(yè)單純的認為實施ERP就是企業(yè)走向了信息化之路，就能提高企業(yè)的效率，降低企業(yè)的成本。因此越來越多的企業(yè)開始借助ERP來提高企業(yè)績效，提高企業(yè)競爭力。但ERP的實施是一個艱巨復(fù)雜的工程，是一項高風(fēng)險高成本的投資，它的實施會給企業(yè)帶來各方面的影響，本文主要從企業(yè)績效方面考慮。

    本文接下來的研究框架如下：關(guān)于相關(guān)文獻回顧；提出研究假設(shè)；研究內(nèi)容包括數(shù)據(jù)收集，數(shù)據(jù)分析，研究方法和研究結(jié)果；研究局限和對未來的研究展望。

2 相關(guān)文獻回顧

    自從20世紀80年代以來，關(guān)于信息技術(shù)的投資與企業(yè)績效的關(guān)系產(chǎn)生了兩種不同的觀念，也就是所謂的IT生產(chǎn)率悖論。一種觀念認為：IT投資與公司業(yè)績Loveman，1980；Roach，1987)只有很少，甚至沒有關(guān)系(Barua et a1．1995；BRynjoff Son，1993；Weil，1992)。另一種觀念認為：利用信息技術(shù)能較好的提高公司的財務(wù)業(yè)績(Bharadwaj2000；Demonsand Rowl991；Konsynski and Mc-Farlan 1990；Mataet a1．1995；McFarlan 1984；Porter and Millar 1985)。ERP系統(tǒng)的實施能使企業(yè)快速的得到回報(SAP，2003a，b；Oracle，2003a，b；Peoplesoft，2003)oHunton等(2003)研究了ERP系統(tǒng)的實施對公司績效的影響，通過比較實施ERP的公司和未實施ERP的公司的投資收益率、資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，證實了ERP的實施對公司績效的正相關(guān)關(guān)系。Poston andGrabski(2001)，在ERP實施前后利用單變量測試法分析了4個財務(wù)指標，結(jié)果表明：ERP的實施提高了效率，雇員數(shù)量和雇員收入的比例減少了。國內(nèi)也有一些學(xué)者如王立彥，通過實證分析了ERP系統(tǒng)的實施與公司業(yè)績增長之關(guān)系。研究發(fā)現(xiàn)，實施了ERP系統(tǒng)的公司在整個財務(wù)業(yè)績上要好于未實施ERP系統(tǒng)的公司。本文主要通過實證探討ERP的實施是否能夠提高企業(yè)的績效。

3 研究假設(shè)

    據(jù)美國生產(chǎn)與庫存控制學(xué)會(APICs)統(tǒng)計，使用—個MRPII(Manufacturing Resources Planning，制造資源計劃)／ERP系統(tǒng)，平均說來可以為企業(yè)帶來如下經(jīng)濟效益。

    (1)庫存下降30％,50％。這是人們說得最多的效益，因為它可使一般企業(yè)用戶的庫存投資減少40％-50％，庫存周轉(zhuǎn)率提高約50％。

    (2)延期交貨現(xiàn)象減少80％。當(dāng)庫存減少且很穩(wěn)定的時候，企業(yè)用戶的服務(wù)水平提高了。使用MRP II／ERP的企業(yè)的準時交貨率平均提高55％，誤期率平均降低35％，從而大大提高了企業(yè)信譽。

    (3)采購提前期縮短50％。采購人員有了及時準確的生產(chǎn)計劃信息，能夠集中精力進行價值分析、貨源選擇，研究談判策略并了解生產(chǎn)問題，從而縮短了采購時間，節(jié)省了采購費用。

    (4)停工待料現(xiàn)象減少60％。由于零件需求的透明度提高，計劃也做了改進，零件輸送能夠做到及時與準確，大大減少了生產(chǎn)線上的停工待料現(xiàn)象。

   (5)制造成本降低12％。由于庫存費用的下降，勞力的節(jié)約，人員和采購費用節(jié)省，支出減少等一系列人、財、物的正向效應(yīng)，必然會引起生產(chǎn)成本的降低。

    (6)管理水平提高。管理人員減少10％，生產(chǎn)能力提高10％-15％。

    盡管ERP的實施帶來很大的經(jīng)濟效益，但也會遇到重重阻礙，首先，人們擔(dān)心ERP的實施會打破自己的飯碗，所以不愿接受，但實際上ERP系統(tǒng)在取消許多工作崗位的同時，又提供了許多的附帶更多責(zé)任和價值的工作崗位，企業(yè)必須使全體員工清楚的認識到這一點。第二，ERP系統(tǒng)費用龐大。除了一些顯性成本如軟件成本，還有一些隱性成本，例如培訓(xùn)費用，ERP項目的咨詢服務(wù)費用等。而且，ERP作為一項投資，往往伴隨著漫長的投資回報，在業(yè)績提升方面的潛在利益不能在短期內(nèi)實現(xiàn)(Nicolaou 2004)。此前，國外學(xué)者指出企業(yè)會因為ERP的實施而持續(xù)一段時間的混亂狀態(tài)，企業(yè)的業(yè)績也會較實施前差(Deloitte Consulting，1999)，企業(yè)不會在ERP實施后當(dāng)即產(chǎn)生效益，必須等到員工熟練系統(tǒng)或企業(yè)流程順暢后，效果才會逐步顯現(xiàn)(Koch et a1．，1999；ROSS，1999)。ERP大約需要2—5年甚至更久才會對企業(yè)業(yè)績產(chǎn)生正面影Ilfl(DeloitteConsulting，1999；Daveport，2000)。綜上，提出如下研究假設(shè)：H0：ERP實施后的公司業(yè)績明顯好于實施前的公司業(yè)績。本文主要通過資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(ATO)、資產(chǎn)收益率(ROA)和投資收益率(ROI)3個指標來衡量公司業(yè)績。

4 研究內(nèi)容

    4．1 數(shù)據(jù)收集

    本文選取了截至2008年5月安徽轄區(qū)實施了ERP的上市公司，通過搜索引擎，上市公司網(wǎng)站，巨潮資訊提供的年報，軟件提供商網(wǎng)站獲悉了這些公司實施ERP的一些具體情況。通過比較ERP實施的前后兩年公司的業(yè)績指標衡量ERP的實施對公司的影響。在樣本選取過程中，由于一些公司還未實施ERP，還有些公司在最近一兩年才實施ERP，由于ERP實施周期長，目前為止還無法看出效果，所以選取了20個有效樣本，大部分屬于制造類公司。

    4．2 數(shù)據(jù)分析

    對公司業(yè)績衡量主要用3個指標ROA、ROI、ATO、ROA作為衡量公司業(yè)績的指標主要是因為它是公司的盈利能力和經(jīng)營效率的綜合體現(xiàn)(Skousenet a1，1998)，經(jīng)常被用公司整體業(yè)績的指標。這里之所以使用ROA指標是因為ERP系統(tǒng)的實施本身就是提高公司的盈利能力和經(jīng)營效率(Brackely，1999；Schaeffer，1996)。企業(yè)實施ERP就是為了獲得更多的回報，因此用投資收益率(ROI)作為衡量業(yè)績指標。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(ATO)是衡量企業(yè)資產(chǎn)管理效率的重要財務(wù)指標，在財務(wù)分析指標體系中具有重要的作用�？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是綜合評價企業(yè)全部資產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)量和利用效率的重要指標。本文采用ERP實施前后共4年的數(shù)據(jù)，其中Al表示實施一年后，A2表示實施兩年后，F(xiàn)l表示實施一年前，砣表示實施兩年前。表l是ERP實施前后各個指標的平均值，表2是實施前后各指標的最大、最小值。

表1 ERP實施前后指標均值對比統(tǒng)計

    從表1可以看出，企業(yè)在實施ERP后資產(chǎn)收益率下降了，下降的幅度高達48％。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和企業(yè)的投資收益率都有所上升。從表2可以看出，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率變化幅度很大，高達92％。實施后的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的最大值明顯高于實施前的最大值，最小值與實施前持平。

表2 ERP實施前后最大最小值對比統(tǒng)計

    4．3 實證研究方法和研究結(jié)果

    為了更準確地描述ERP實施的影響，本文利用方差分析考察ERP的實施對公司績效是否有顯著影響。假設(shè)1：Hla：ERP實施前后資產(chǎn)收益率沒有顯著影響；假設(shè)2：H2a：ERP實施前后投資收益率沒有顯著影響；假設(shè)3：H3a：ERP實施前后資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率沒有顯著影響。對3個假設(shè)均利用單因素分析方法進行檢驗。對每個因素抽取了5個數(shù)據(jù)，共對20個數(shù)據(jù)進行假設(shè)檢驗。算出結(jié)果F×(ROA)=0．0828，F(xiàn)×(ROI)=1．495，F(xiàn)×(ATO)=0．7599，3個值均在拒絕域外。結(jié)果顯示ROA、ROI和ATO在ERP實施前后沒有顯著變化，ROA、ROI和ATO指標在0．05水平上顯著。分析方法不同對研究結(jié)果也會有差異，從數(shù)據(jù)上來說，在ERP實施后投資收益率較實施前還是有了明顯的上升，說明ERP的投資給企業(yè)確實帶來了很大的回報。同時資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總體來說也有所上升。通過分析發(fā)現(xiàn)，ERP實施可能改善公司的某一方面業(yè)績，但并沒有讓公司整體業(yè)績好轉(zhuǎn)�？赡苡幸韵聨追矫嬖�因：首先，ERP的實施不可避免的會沖擊企業(yè)原有的管理思想、模式和流程，這會給ERP的實施帶來一定的阻礙，因此在短時間內(nèi)企業(yè)績效可能不會馬上改善。其次，基礎(chǔ)建設(shè)不完善。由于各種原因，許多企業(yè)普遍存在技術(shù)設(shè)備落后，計算機基礎(chǔ)薄弱，企業(yè)人員缺乏培訓(xùn)，對最近的管理思想和技術(shù)知識理解不夠、不深。只懂本崗位的業(yè)務(wù)，對其他崗位的業(yè)務(wù)知之甚少，懂管理者缺乏信息技術(shù)知識，而信息技術(shù)人員缺乏管理經(jīng)驗。再次，選擇適合企業(yè)的ERP軟件，企業(yè)在選擇ERP軟件的時候，應(yīng)該著重從企業(yè)需求、軟件功能的拓展與開放性、二次開發(fā)工具及其易用性、完善的軟件文檔、良好的售后服務(wù)與技術(shù)支持、系統(tǒng)的穩(wěn)定性供應(yīng)商的實力與信譽、合適的價格等方面進行綜合考慮。在研究過程中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)都有更換過ERP軟件的歷史，所以企業(yè)在選擇ERP軟件時也一定要慎重。

5 研究局限和未來研究展望

    ERP系統(tǒng)是一個具有投資大、周期長系統(tǒng)復(fù)雜和高風(fēng)險等特點的企業(yè)管理系統(tǒng)工程。因此企業(yè)要轉(zhuǎn)變思想，從系統(tǒng)工程和科學(xué)管理的角度出發(fā)制定實施策略，確保ERP項目的成功實施。本文通過實證分析探討了ERP的實施對企業(yè)績效的影響，由于地區(qū)原因，樣本選擇更多的集中于制造業(yè)類的公司，研究結(jié)果不能代表所有實施ERP公司的情況。本文的研究局限有以下兩點：首先選擇的樣本數(shù)量有限，安徽地區(qū)上市公司數(shù)量少，實施ERP的企業(yè)更少。其次，選取的數(shù)據(jù)少，由于不少公司在最近一兩年才開始實施ERP，所以很難獲得實施過程中的所有數(shù)據(jù)，所以本文采用了ERP實施前后4年的數(shù)據(jù)。根據(jù)國外文獻闡述，有些公司在ERP實施3～5年后才會產(chǎn)生效果，所以在今后研究中要延長時間范圍。未來的研究要在改進局限的基礎(chǔ)上，擴大研究范圍，這樣更能全面地反映ERP實施過程中出現(xiàn)的問題。

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本文標題：實施ERP系統(tǒng)對企業(yè)績效的影響

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