ERP規(guī)劃對于ERP實施的效果乃至成敗有非常大的關系，但ERP的規(guī)劃涉及的面很廣，本文主要從ERP選型或者預算分配方面的規(guī)劃來做個簡單分析。

    通常實施ERP的費用包括三個部分，一部分是購買軟件的費用，另一部分是顧問輔導費用，第三部分是二次開發(fā)的費用。這三部分的費用如何規(guī)劃才比較合理，我想先從思維方面來做說明，在一部分的企業(yè)負責人的腦子里認為，ERP就是一個軟件，我買個軟件回來就可以用了，即使不怎么會用也可以按照操作說明來自學，或者即使需要顧問輔導也是來教教員工如何使用這個ERP軟件產品�；�于這種思維，在簽訂購買軟件合同的時候，通常只附帶很少的顧問天數(shù)和費用，也就是說，顧問費用相比ERP軟件產品的費用來說只是其中很少的一部分，在這種情況下，ERP實施的效果可想而知。ERP是一個龐大而復雜的系統(tǒng)，就算是ERP專業(yè)人士，如果你沒用過某個ERP產品，想熟悉都需要很長時間，何況是企業(yè)的非專業(yè)人士呢。因此，必須要顧問來教會使用ERP產品，讓員工了解ERP中自己負責的模塊數(shù)據(jù)的來龍去脈，這樣才可能在出現(xiàn)數(shù)據(jù)異常的時候知道如何處理。這是最基本的，需要顧問輔導的部分。

    另外，ERP顧問并不僅僅是教會用戶如何使用ERP系統(tǒng)，這其實并非ERP實施顧問的主要工作或能力需求，更加重要的是，顧問要引導企業(yè)整合優(yōu)化流程，采用ERP的管理方式結合企業(yè)的實際情況來給企業(yè)做BPR（業(yè)務流程重組）。以達到流程可控和效率提高的目的。而這部分需要比較多的時間，顧問一定要了解企業(yè)的現(xiàn)狀才可以去引導企業(yè)做BPR，了解完企業(yè)的實際情況以后，顧問要跟企業(yè)一同來制訂新的游戲規(guī)則，也就是新的流程，結合了ERP系統(tǒng)的新流程。完了以后，顧問需要跟企業(yè)來對新的流程進行測試和驗證。在確保流程的可行性和流程的高效性符合客戶的要求或信息化的目標。在多年的ERP咨詢輔導中，總結的經(jīng)驗是，軟件再怎么好，如果沒有顧問的指導或者說顧問指導不夠，ERP實施是不可能取得滿意的效果的（除非公司內部有人有該ERP的實施能力）。

    有個實例，就是我的一個朋友的公司，幾年前采購了某國外知名品牌的軟件產品，花了好幾十萬軟件費，實施了幾天就停下來了，因為當時沒有簽訂具體的顧問服務天數(shù)，工廠在做了幾天培訓以后，覺得顧問費用太貴（當時的顧問費是每天800美元，相當于6400元人民幣左右）。所以一停下來就再也沒做起來，內部MIS人員技術很厲害，在購買的ERP的數(shù)據(jù)庫里面做了大量的外掛程序，ERP系統(tǒng)本身提供的功能卻不會使用，變成企業(yè)的一個擺設。尊重顧問的專業(yè)、利用顧問的專業(yè)知識是企業(yè)應用ERP成功的一大保證，畢竟顧問見多識廣，對企業(yè)遇到的各種問題都有自己的解決方案，一個解決方案都有可能使企業(yè)節(jié)省很多的成本。雖然很多時候顧問費看起來很貴，但仔細算算還是很合算的，比如我剛才舉例的那個朋友，如果當時再花個十萬二十萬，我相信ERP現(xiàn)在已經(jīng)用得很好，不至于花了五六十萬的軟件擺在公司當花瓶，又如同雞肋，食之無味, 棄之可惜，實際上目前是阻礙了工廠的發(fā)展。

    第三個方面是軟件的二次開發(fā)。市面上我們看到的ERP軟件，基本都是套裝軟件，所謂套裝軟件就是產品，同一個版本的軟件賣給哪個客戶都是一樣的。但是，每個客戶的情況是不同的，暫且不說不同的行業(yè)的企業(yè)有很大的差異，就是同一個行業(yè)的不同企業(yè)，每個企業(yè)也是有或多或少的差異。這種差異可能是流程上的，也可能是功能面的。企業(yè)管理方式的差異或者老板關注的側重點不同，甚至是一個工作的習慣，都可能是每個企業(yè)的差異。這些差異必須在軟件中得到體現(xiàn)，或者說得到滿足，就必須做二次開發(fā)。而且，二次開發(fā)是ERP實施中必須規(guī)劃到的內容，不要提到二次開發(fā)就不高興。我最近在跟一個客戶聊天，他的觀念就是這樣，認為我花了這么多錢買了你們的產品，你的產品就應該包含我的這個“普通”的需求，否則就是你們的產品不完善，你們趕快完善后再給我用。而且是免費的，我不會為這個需求花錢的。還好的是最后還是想通了。所以如果在購買產品的時候不規(guī)劃到這部分費用預算，可能會導致項目預算超標，甚至因此客供雙方鬧得不愉快，影響合作。

    那么，究竟軟件費用、顧問費用及二次開發(fā)費用是一個什么樣的比例比較合適呢？最理想的比例我覺得應該是4：5：1（軟件費用：顧問費用：二次開發(fā)費用），或者是5：4：1，我通常見到的比例大概是3.5：2.5：0或者3.5：2：0.5，但我感覺到顧問費用非常不夠，往往項目剛上線顧問費用就花完了，后續(xù)更加重要的優(yōu)化工作沒有費用支持處理。所以上線的效果不會很好，而且顧問費用預算不夠，也說明顧問輔導的周期不會太長，我常見到的中小型企業(yè)，一個ERP的實施周期大概都在3-6個月，而實際上，如果要把企業(yè)的流程、體系、規(guī)章制度、作業(yè)規(guī)范細節(jié)完善，把企業(yè)各個層次的人員的業(yè)務應用都納入ERP管理，至少要一年的時間才能做到。我們看到的那些大型企業(yè)，實施一套ERP系統(tǒng)往往要花上幾年的時間才能全部完成，而且這個過程中始終都有顧問在支持的。最后的效果是，顧問離開這家企業(yè)，企業(yè)已經(jīng)具備了自我學習、自我完善的能力，也就是具備了自我造血的功能。這才是最好的結果。

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本文標題：ERP規(guī)劃的誤區(qū)之一－－預算分配不合理

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