長安汽車前身溯源于1862年的上海洋炮局，1984年正式進(jìn)入汽車行業(yè)。經(jīng)過20多年的自我積累與滾動發(fā)展，長安汽車已經(jīng)成長為大型跨國企業(yè)。其旗下現(xiàn)有重慶、河北、江蘇、江西4大國內(nèi)產(chǎn)業(yè)基地，包括11個整車廠、2個發(fā)動機(jī)廠，并且擁有馬來西亞、美國、越南、伊朗、烏克蘭和墨西哥6大海外產(chǎn)業(yè)基地，總資產(chǎn)526億元，員工近5萬人。
作為中國汽車行業(yè)的排頭兵之一，長安汽車的信息化建設(shè)同樣有不俗的表現(xiàn)。從20世紀(jì)90年代初踏上信息化之路以來，如今長安汽車已經(jīng)在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售各個環(huán)節(jié)應(yīng)用信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)了信息化對業(yè)務(wù)的全面支撐。汽車行業(yè)一直是對信息化建設(shè)水平要求非常高的行業(yè)，長安汽車又是如何推動信息化建設(shè)，并保持較高競爭力的呢？近日，e-works記者專訪了長安汽車股份有限公司副總裁馬軍先生，請他講述信息化建設(shè)心得。
長安汽車股份有限公司副總裁馬軍先生
信息化全局觀
2000年是長安汽車信息化建設(shè)的一個分水嶺。因為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，長安汽車此前建立的38個不同的信息系統(tǒng)開始無法滿足新的需求。馬軍回憶說：“為了長安汽車未來的發(fā)展，我們決定將信息化遷移到更大的平臺�！�2001年，長安汽車與Oracle確定了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，從此開始了全面推進(jìn)信息化建設(shè)的新階段。
長安汽車應(yīng)用了Oracle的ERP、e-HR、CRM等系統(tǒng)，并與Oracle的支持服務(wù)部門建立了長期的合作伙伴關(guān)系。與Oracle的合作讓長安汽車更加確信采用“一線貫通”的方式建設(shè)信息化符合其戰(zhàn)略發(fā)展方向。
長安汽車在國內(nèi)外有眾多的產(chǎn)業(yè)基地、分子公司，對應(yīng)的信息系統(tǒng)相當(dāng)龐大。馬軍介紹說，長安汽車的信息化從三個層面來把握，第一，集中部署的系統(tǒng)要“一線貫通”，如ERP；第二，不能“一線貫通”的產(chǎn)品要求統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，如數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)必須統(tǒng)一；第三，一些基本的動作管理可自建，如檔案管理。
“一線貫通”是長安汽車信息化建設(shè)的大原則。馬軍認(rèn)為，采用“一線貫通”的方式推進(jìn)信息化，無論是從未來的企業(yè)信息平臺架構(gòu)統(tǒng)一、運(yùn)營成本控制的角度，還是從業(yè)務(wù)一體化管理來考慮都非常有益。采用“一線貫通”的產(chǎn)品，有利于企業(yè)信息平臺架構(gòu)的統(tǒng)一，而統(tǒng)一的架構(gòu)利于企業(yè)信息化的可持續(xù)建設(shè)。此外，綜合成本因素考慮，“一線貫通”的產(chǎn)品在采購議價時會更有優(yōu)勢。
更重要的是“一線貫通”意味著規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)出效率。馬軍介紹說，長安汽車正在推行一體化管理，公司目前正在搭建所有的標(biāo)準(zhǔn)模板，便于下一步的業(yè)務(wù)發(fā)展。建立標(biāo)準(zhǔn)模板之后，將更利于遠(yuǎn)程投放，無論投放的是“模式”還是產(chǎn)品、品牌，并且這種做法更便于投放之后的管理。如果沒有標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)管理也不可能統(tǒng)一。如同產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化會使產(chǎn)品的制造成本變得更低，運(yùn)營的標(biāo)準(zhǔn)化也會降低運(yùn)營成本。“一線貫通”地推行信息化不僅有利于對異地工廠的管理和控制，更有利于公平、公正地評價在異地的任何一個分支公司的業(yè)績。
馬軍透露，長安汽車將堅持“一線貫通”的信息化推進(jìn)方式，無論是對旗下自主品牌公司、兼并重組公司還是合資公司，只要能夠推行的進(jìn)去，都會采取“一線貫通”的方式，并保持此策略不變。
數(shù)據(jù)就是競爭力
在現(xiàn)代企業(yè)競爭中數(shù)據(jù)的力量不容小覷，信息系統(tǒng)里流淌的數(shù)據(jù)，對于企業(yè)來說如同人的血液一樣重要。在采訪中，馬軍使用最多的一個詞也是“數(shù)據(jù)”。他認(rèn)為，“作為一個企業(yè)，重要的是你知不知道你下面的數(shù)據(jù)，知不知道數(shù)據(jù)形成的業(yè)績與競爭對手的數(shù)據(jù)差異在哪里。”
很多企業(yè)的數(shù)據(jù)是不對稱的，如果數(shù)據(jù)在流轉(zhuǎn)的過程中出現(xiàn)人為加工修改，為企業(yè)決策帶來了很大的潛在風(fēng)險。擁有數(shù)據(jù)，才能與競爭對手對比。信息系統(tǒng)保證了數(shù)據(jù)的透明與規(guī)范，讓數(shù)據(jù)呈現(xiàn)在所有應(yīng)該共享的人面前。馬軍說，這也是當(dāng)初選擇上ERP的目的之一。
信息系統(tǒng)首先帶來了數(shù)據(jù)的對稱，同一系統(tǒng)中授權(quán)一致的人會看到相同的信息，誰也沒辦法隱藏信息，它是透明的。其次，數(shù)據(jù)的對稱規(guī)范了管理，如果沒有數(shù)據(jù)，想做到精益管理基本是空談。
當(dāng)然，做到數(shù)據(jù)的透明規(guī)范與共享，最終的目的還是實現(xiàn)企業(yè)整體效率的提升。 馬軍認(rèn)為上了信息系統(tǒng)之后，企業(yè)得到的是一個數(shù)據(jù)鏈，從原先點的數(shù)據(jù)到線的數(shù)據(jù)到一個數(shù)據(jù)鏈的數(shù)據(jù)。有了數(shù)據(jù)鏈，企業(yè)可以系統(tǒng)的去和競爭對手，和行業(yè)進(jìn)行比較，甚至和國外的先進(jìn)的汽車企業(yè)做比較�！拔腋男┑胤奖�，對手做的怎么樣，我有沒有改善的余地，我怎么改善，我會找到我的辦法�！比绻麤]有這些數(shù)據(jù)，企業(yè)做競爭策略更多的是憑感覺。
信息化挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存
2010年，長安汽車預(yù)計產(chǎn)銷汽車185萬輛以上，銷售收入達(dá)到一千億以上。馬軍說，這其中信息化功不可沒。對于成本控制、物料管理、差異的分析和風(fēng)險分析，信息化發(fā)揮了重要的角色。長安汽車正在按照新的發(fā)展規(guī)劃，部署新的IT運(yùn)營，來配合業(yè)務(wù)的快速成長和發(fā)展需求。
信息化本身是一個持續(xù)不斷的過程。在這個過程中，不斷有問題出現(xiàn)需要解決。在取得了諸多成績的同時，長安汽車信息化同樣面臨著挑戰(zhàn)。馬軍認(rèn)為目前挑戰(zhàn)來自兩個方面：一個如何保證信息的安全與共享，另一個是如何保障24小時的運(yùn)營。
隨著軟件應(yīng)用越來越多，運(yùn)用范圍越來越廣，信息安全成為一個重要問題。長安汽車信息系統(tǒng)采用的是集中管理的方式，如果發(fā)生信息泄露就是大問題。而如果不集中管理就不能共享，不能共享則造成成本升高以及績效評價的不公平。這一矛盾對長安汽車信息化形成了挑戰(zhàn)。
對于保障24小時運(yùn)營，長安汽車目前是“兩地三災(zāi)備”的策略，即同城有兩個災(zāi)備中心，異地有一個災(zāi)備中心。如何在全國11個城市去部署運(yùn)用，是長安汽車的另一大挑戰(zhàn)。
機(jī)遇則來自長安汽車更大的發(fā)展野心。2010年10月31日，長安汽車發(fā)布了全新的品牌標(biāo)識，并宣布2020年的戰(zhàn)略目標(biāo)是實現(xiàn)年產(chǎn)銷600萬輛，成為世界級的汽車企業(yè)。
眾所周知，中國汽車業(yè)要實現(xiàn)跨越必須在核心技術(shù)上有所突破。實際上，長安汽車始終堅持走自主創(chuàng)新之路，著力提升自主研發(fā)能力，目前建立了中國重慶、上海、北京、哈爾濱、江西、意大利都靈、日本橫濱、英國諾丁漢、美國底特律“五國九地、各有側(cè)重”的研發(fā)格局。馬軍透露，長安汽車已經(jīng)實現(xiàn)了“五國九地”研發(fā)中心24小時網(wǎng)絡(luò)化異地協(xié)同開發(fā)。相信，隨著長安汽車的世界級夢想的推進(jìn)，信息化將發(fā)揮更大的作用。
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本文標(biāo)題：長安汽車：信息化ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)的力量
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