為了探討提高ERP實(shí)施成功率，進(jìn)一步營造我國ERP實(shí)施的科學(xué)發(fā)展環(huán)境，國內(nèi)有關(guān)單位開展了“服務(wù)考驗(yàn)ERP”的專題討論，這對于準(zhǔn)備實(shí)施或正在實(shí)施ERP的企業(yè)如何確保ERP項(xiàng)目實(shí)施成功是十分必要的。
   
    無論ERP供應(yīng)商，咨詢公司都認(rèn)為“服務(wù)”的必要性，重要性和迫切性，我國實(shí)施ERP的企業(yè)也為ERP的供應(yīng)商或咨詢公司付出了相當(dāng)于ERP軟件價(jià)值的“服務(wù)”費(fèi)，滿懷信心地認(rèn)為ERP+服務(wù)=ERP實(shí)施成功。其結(jié)果如何呢？為什么有很多一部分企業(yè)仍然走上了一條“ERP不歸路”；仍然掉進(jìn)“IT黑洞”；仍然以失敗而告終。有的被媒體大力宣染的ERP成功樣板企業(yè)，經(jīng)不起實(shí)地考查，有的僅僅是財(cái)務(wù)加進(jìn)銷存系統(tǒng)：大部分離散型制造企業(yè)的MPS、CRP、成本管理還處于“紙上談兵”狀態(tài)：絕大多數(shù)ERP實(shí)施企業(yè)仍處于單項(xiàng)應(yīng)用和信息孤島階段，集成的道路還遙遙無期：企業(yè)的ERP系統(tǒng)仍停留在IT應(yīng)用層面或應(yīng)用軟件實(shí)施層面，沒有結(jié)合中國企業(yè)缺乏有效管理現(xiàn)狀，將推進(jìn)ERP應(yīng)用與實(shí)行管理創(chuàng)新結(jié)合起來。誠然，確有少部分企業(yè)，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需求，目標(biāo)明確，措施得力，充分利用咨詢公司的資源，取得了成功。以上兩方面的教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)值得深思，其中，企業(yè)對ERP訴求的服務(wù)到底是什么樣的服務(wù)，作為企業(yè)一方也想談一下看法。
   
    1．信息的嚴(yán)重不對稱，造成對服務(wù)的涵義理解不同
   
    自黨的“十六”大明確提出以“信息化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化促進(jìn)信息化”走新型工業(yè)化道路的戰(zhàn)略方針以來，我國企業(yè)信息化建設(shè)取得了顯著成效，企業(yè)實(shí)施ERP進(jìn)入了一個(gè)新的快速發(fā)展階段，也催生了一大批開發(fā)商，ERP產(chǎn)品提供商以及咨詢公司。同時(shí)，我國的企業(yè)家們隨著改革的不斷深入，正在為建立現(xiàn)代企業(yè)制度經(jīng)歷著前所未有的改革磨練，上ERP項(xiàng)目促進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)，以次提高企業(yè)核心競爭能力的積極性很高，而對于ERP的原理，實(shí)施基礎(chǔ)、實(shí)施方法、尤其實(shí)施難度和風(fēng)險(xiǎn)缺乏足夠的認(rèn)識，但這批領(lǐng)導(dǎo)以及屬下的管理骨干，對于本企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)流程、物料供應(yīng)、經(jīng)營管理，確是十分精通。相反，一批ERP開發(fā)商、供應(yīng)商和咨詢公司對ERP的原理和實(shí)施技術(shù)十分精通，但對于企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)，尤其是不同行業(yè)離散型生產(chǎn)特點(diǎn)的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營不甚了解。這種信息的不對稱容易造成企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對ERP服務(wù)和期望值過高，認(rèn)為ERP+服務(wù)=ERP成功的交鑰匙工程，而ERP的開發(fā)商或咨詢公司進(jìn)入到企業(yè)實(shí)施時(shí)，盡管進(jìn)行了ERP理念培訓(xùn)、ERP模塊培訓(xùn)、實(shí)施培訓(xùn)，但由于對企業(yè)的生產(chǎn)過程的復(fù)雜性，尤其對一批國有大型企業(yè)離散型生產(chǎn)過程，冷加工工序轉(zhuǎn)入轉(zhuǎn)出頻繁，熱加工有鑄鋼、鑄鐵、鍛冶和熱處理，以及產(chǎn)品總裝（零件數(shù)量近20萬個(gè)品種近十萬種）等復(fù)雜性認(rèn)識不夠，在＂真刀真槍＂實(shí)施時(shí)困難重重，實(shí)施失敗后又把責(zé)任一推了之，使得本企業(yè)乃至同行業(yè)企業(yè)再實(shí)施ERP時(shí)望而卻步。
   
    2．售前服務(wù)急功近利現(xiàn)象嚴(yán)重
   
    要說不重視售前服務(wù)，確實(shí)對于ERP開發(fā)商、供應(yīng)商，以及咨詢公司是不公正的。君不見一到哪個(gè)企業(yè)要上較大規(guī)模的ERP項(xiàng)目時(shí)，國內(nèi)的一大批ERP供應(yīng)商、咨詢公司、國外品牌的代理公司紛紛云集到該單位，這些企業(yè)的信息部門一時(shí)門庭若市，應(yīng)接不暇，多媒體解說做得一個(gè)比一個(gè)漂亮，對于企業(yè)提出的需求，什么都能做到，什么都敢承諾，有的不惜降低服務(wù)支持費(fèi)用，不計(jì)后果，競相奪標(biāo)。本人從事ERP應(yīng)用工作已有十七年之久，曾參加過不少企業(yè)的ERP項(xiàng)目方案討論，還沒有見過一個(gè)ERP公司說過：對不起，根據(jù)你們企業(yè)的現(xiàn)狀目前還不適合上ERP項(xiàng)目。ERP是企業(yè)信息化的一部分，對于制造業(yè)而言，數(shù)字化設(shè)計(jì)（CAD，CAE，CAPP，PDM）、數(shù)字化制造（CAM）、數(shù)字化裝備都是企業(yè)信息化的重要內(nèi)容，而對于流程工業(yè)而言，恐怕首先抓好PCS（過程控制系統(tǒng)）以及MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)）的自動化、信息化建設(shè)。找準(zhǔn)企業(yè)信息化的切入點(diǎn)和突破口是信息化成敗的關(guān)鍵。ERP的售前服務(wù)的重要性可以說是該企業(yè)實(shí)施成敗的關(guān)鍵之一，售前服務(wù)要求供應(yīng)商或咨詢公司不僅認(rèn)真聽取企業(yè)經(jīng)營、管理、生產(chǎn)、產(chǎn)品開發(fā)、發(fā)展戰(zhàn)略、以及行業(yè)特點(diǎn)，還要對企業(yè)的體制、技術(shù)條件、現(xiàn)有基礎(chǔ)做好真實(shí)有效的調(diào)查研究，為企業(yè)著想，實(shí)事求是地幫助分析決定上不上ERP項(xiàng)目。如果條件不成熟，暫不實(shí)施ERP，真正做到有所不為有所為；如果上ERP項(xiàng)目則明確目標(biāo)、任務(wù)、措施還要確定預(yù)期效果，又要指出失敗風(fēng)險(xiǎn)的“瓶頸”因素。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不重視，管理混亂，資金難于到位的企業(yè)；一個(gè)目前正處于繁忙的改制階段的企業(yè)；一個(gè)Intranet企業(yè)網(wǎng)絡(luò)尚未建好的企業(yè)；一個(gè)主生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)常變更，工藝路線及工藝文件與現(xiàn)場生產(chǎn)一線嚴(yán)重不符合，產(chǎn)品的基礎(chǔ)BOM和期量標(biāo)準(zhǔn)體系尚未建立起來的企業(yè)，倉促上ERP項(xiàng)目無疑是飲鴆止渴，其失敗的結(jié)局也是可想而知的。
   
    此外，售前服務(wù)的過程也是ERP提供商以及咨詢公司自我評價(jià)的過程，認(rèn)真評估提供的ERP軟件以及實(shí)施能力能否確保企業(yè)實(shí)施成功，如果成功可能性很小就主動退出。為了一時(shí)的訂單收入，為了短暫的業(yè)績掙面子，而不顧項(xiàng)目失敗造成更大的負(fù)面影響，這種做法其實(shí)害了企業(yè)也害了自己。 那些拿企業(yè)作為自己不成熟ERP軟件和實(shí)施隊(duì)伍的試驗(yàn)場所的做法是十分有害的。
   
    3．ERP的實(shí)施服務(wù)面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)
   
    ERP 的實(shí)施服務(wù)經(jīng)歷了八十年代的Assistance（輔助），九十年代的Support（支持）以及目前稱之為Service（服務(wù)）的過程，服務(wù)更貼近企業(yè)，服務(wù)費(fèi)用有的以人天數(shù)計(jì)算，并已基本接近軟件本身的價(jià)格。可見供需雙方都十分重視ERP實(shí)施服務(wù)的重要性。但是，就在這樣的環(huán)境下，為什么ERP項(xiàng)目實(shí)施的成功率仍然不高呢？原因很多，但從ERP服務(wù)去究其原因，概括起來有以下幾個(gè)方面：
   
    3.1 簽訂ERP合同條款內(nèi)容不具體，無法定量確定什么樣的ERP項(xiàng)目算是成功了。
   
    由于國內(nèi)缺乏各個(gè)行業(yè)ERP實(shí)施成功的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，一般在合同
   
    簽訂時(shí)對ERP支持服務(wù)內(nèi)容由購買ERP的企業(yè)先寫一個(gè)框架內(nèi)容，再由供方單位補(bǔ)充認(rèn)可，由于買方企業(yè)對ERP理解的局限性，往往對實(shí)施的深度、難度認(rèn)識不足，合同條款中缺少量化指標(biāo)，ERP供應(yīng)商，咨詢公司也由于先由銷售人員打頭陣，中標(biāo)以后再派技術(shù)人員進(jìn)廠實(shí)施服務(wù)，造成供需之間缺乏溝通。例如，ERP廠商通常把某一模塊“上線”作為完成的任務(wù)，但應(yīng)用ERP的企業(yè)對“上線”的理解不僅是模塊的啟動，而且是該模塊已得到實(shí)際應(yīng)用，以財(cái)務(wù)模塊“上線”成功為例，不只是財(cái)務(wù)憑證開始輸入，而是包括應(yīng)收，應(yīng)付，總賬，現(xiàn)金，固定資產(chǎn)等子模塊已投入應(yīng)用，同時(shí)在采購與銷售作業(yè)后ERP能自動生成應(yīng)付、應(yīng)收業(yè)務(wù)， 這才算財(cái)務(wù)模塊的真正“上線”成功（生產(chǎn)與財(cái)務(wù)集成、成本核算姑且不論）。
   
    ERP之精華在于將企業(yè)的資源整合，實(shí)現(xiàn)信息流、物流、資金流的集成。一個(gè)典型的制造業(yè)，其ERP應(yīng)用的核心業(yè)務(wù)是采購與庫存管理；財(cái)務(wù)與成本管理；生產(chǎn)管理三大子系統(tǒng)，借助于網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)庫技術(shù)實(shí)現(xiàn)集成。國外對企業(yè)ERP實(shí)施成功與否分為A、B、C、D四大類，分別對企業(yè)采用ERP后庫存、BOM、工藝路線的正確率有高達(dá)98%的要求，并對ERP的財(cái)務(wù)模塊，生產(chǎn)模塊，庫存管理模塊的應(yīng)用范圍都做出了量化規(guī)定。企業(yè)也急盼國家有關(guān)部門制訂相應(yīng)的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，有利于ERP的實(shí)施與服務(wù)。
   
    3.2 服務(wù)隊(duì)伍的綜合技術(shù)能力亟待提高。
   
    作者拜讀過ERP供應(yīng)商以及咨詢公司的負(fù)責(zé)人論述ERP服務(wù)
   
    理念、內(nèi)容、對企業(yè)的要求與好處，這些服務(wù)確實(shí)對ERP實(shí)施成功起到了重要作用。但是，尚未發(fā)現(xiàn)這些ERP提供商，咨詢公司自身存在的綜合能力亟待提高的文章，似乎ERP在企業(yè)實(shí)施失敗只是企業(yè)的問題，他們可以羅織一大堆理由，什么領(lǐng)導(dǎo)不重視，基礎(chǔ)工作差，不作流程重組，企業(yè)本身的實(shí)施隊(duì)伍素質(zhì)差等等。但咨詢公司，ERP提供商捫也應(yīng)該認(rèn)真反思，在這些失敗的企業(yè)里自身的表現(xiàn)又如何呢？筆者到過好幾個(gè)這樣的企業(yè)，主要存在的問題有以下幾個(gè)：
   
    ① ERP提供商或咨詢公司由于自身也處在國內(nèi)市場激烈的競爭之中，一旦受兼并或資產(chǎn)重組的影響，高層變動大，甚至帶動一大批支持服務(wù)骨干“跳槽”，有的連咨詢公司都不存在了。企業(yè)迎來了又一批“新人”，工作重新做起，幾次反復(fù)，很大程度上打擊了企業(yè)的積極性。
   
    ② 某些外國品牌的ERP公司，一般通過代理或咨詢公司與企業(yè)簽訂ERP合同，軟件由外國公司提供，支持服務(wù)由咨詢公司負(fù)責(zé)。合同簽訂以前，他們與代理或咨詢公司緊密合作，到企業(yè)聯(lián)合“打單”，一旦合同簽訂，出于他們自身的利益，不再顧問企業(yè)的ERP實(shí)施情況，企業(yè)要找這些外國品牌的ERP公司提供進(jìn)一步服務(wù)，服務(wù)費(fèi)用。這就要求這些咨詢公司的服務(wù)隊(duì)伍，不僅熟練掌握外國品牌的ERP軟件，還要具備應(yīng)對不同行業(yè)的ERP實(shí)施能力。
   
    ③ ERP的理念及其實(shí)施對象是跨行業(yè)的，正因?yàn)槿绱恕安┐缶�深”，演繹了中國企業(yè)近在近20年的ERP拼搏史，可稱得上“前仆后繼”。然而 不同的行業(yè)由于其生產(chǎn)經(jīng)營模式，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，差別太大，其ERP實(shí)施模塊的取舍和實(shí)施方法也很不一樣的，我們碰到過曾在流程型企業(yè)，如電冰箱廠、空調(diào)器廠、電視機(jī)廠做得較好的服務(wù)技術(shù)人員，到國有大型離散型企業(yè)做實(shí)施服務(wù)時(shí)，舉步維艱。面對復(fù)雜的工藝流程，面對幾十萬個(gè)品種的零件的編碼系統(tǒng)，面對CAD、CAPP、PDM、CIMS中企業(yè)已有資源的整合，拿不出一個(gè)可操作的解決方案來。有的服務(wù)支持人員不具備對企業(yè)必需業(yè)務(wù)進(jìn)行二次開發(fā)以及不同數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)接口軟件編制能力。
   
    ④ 缺乏綜合能力強(qiáng)的ERP項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。由于ERP項(xiàng)目的實(shí)施是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，在實(shí)施過程中滲透性極強(qiáng)，涉及到工廠戰(zhàn)略發(fā)展，生產(chǎn)，經(jīng)營，產(chǎn)品開發(fā)，工藝，財(cái)務(wù)各部門，幾乎覆蓋了技術(shù)和管理的兩大領(lǐng)域，ERP提供商及咨詢服務(wù)公司派出的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的綜合能力決定了該企業(yè)ERP前途和命運(yùn)。如何高瞻遠(yuǎn)矚地根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展，制訂好切實(shí)可行的ERP實(shí)施計(jì)劃；如何發(fā)現(xiàn)并應(yīng)對不合理的流程提出重組意見；如何與企業(yè)的高層及時(shí)會話，促進(jìn)企業(yè)的改革、改制、改組，提高企業(yè)的管理水平；如何督促自己的服務(wù)人員，制訂了分步實(shí)施的目標(biāo)任務(wù)，措施和績效考核，每個(gè)模塊的實(shí)施都向企業(yè)提供可操作的文檔資料，這是ERP項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的基本職責(zé)。但是，隨著國內(nèi)近幾年來掀起的企業(yè)上ERP熱潮，一些ERP提供商或咨詢服務(wù)公司拿到了不少ERP項(xiàng)目訂單，但如何組織實(shí)施，確保實(shí)施服務(wù)人員的質(zhì)量，尤其是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的綜合能力，顯得力不從心， 有的ERP公司驕傲地說：今年拿到了30多個(gè)ERP項(xiàng)目，但我擔(dān)心的是如何保證派出的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和技術(shù)服務(wù)人員的質(zhì)量。筆者參于過一個(gè)實(shí)施ERP項(xiàng)目的國有大型企業(yè)的咨詢工作，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)怕亂求穩(wěn)，提出ERP財(cái)務(wù)模塊先在本企業(yè)三個(gè)分廠試點(diǎn)，原來企業(yè)內(nèi)分廠作為利潤中心的二級核算不變，而咨詢公司的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人也同意這種改良方案，運(yùn)行一段時(shí)間后，財(cái)務(wù)部門認(rèn)為全廠共15個(gè)分廠，僅三個(gè)分廠試點(diǎn)上財(cái)務(wù)ERP，總廠的財(cái)務(wù)總帳是殘缺不全的，對財(cái)務(wù)部門毫無實(shí)際意義，還增加了不少財(cái)務(wù)人員的工作量。此外，ERP中財(cái)務(wù)管理是集中管理，使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理透明化，分廠應(yīng)該是作為成本中心而不是利潤中心，兩者的科目設(shè)置以及對分廠的考核辦法也不同，實(shí)施三個(gè)月后，無法進(jìn)行下去，只得停下來。最后經(jīng)工廠高層討論由“一把手”拍板，接受ERP先進(jìn)管理辦法，實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理，將工廠的二級核算改為一級核算，全廠15個(gè)分廠全部上財(cái)務(wù)管理，才挽救了失敗的厄運(yùn)。如果當(dāng)時(shí)ERP項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及時(shí)與工廠“一把手”溝通，“動之以情，曉之以理”,旗幟鮮明表態(tài)就不至于走這一段彎路。
   
    4．服務(wù)必須有企業(yè)的積極參與才能成功
   
    不言而喻，ERP供應(yīng)商或咨詢公司經(jīng)歷了“十年磨一劍”，積累了豐富的實(shí)施服務(wù)經(jīng)驗(yàn)。應(yīng)該說，國內(nèi)大部分的ERP公司都在認(rèn)真做好服務(wù)支持工作，無論在研發(fā)費(fèi)用，人才教育培訓(xùn)費(fèi)用上也逐年加大投入力度。但是，ERP項(xiàng)目的主體畢竟是企業(yè)，離開了企業(yè)的積極參與等于孤掌難鳴。頓
   
    目前，實(shí)施ERP的企業(yè)都成立了項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組和項(xiàng)目實(shí)施小組，企業(yè)的“一把手”擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組組長，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人一般由企業(yè)的技術(shù)一把手擔(dān)任。問題的關(guān)鍵是ERP供應(yīng)商或者咨詢服務(wù)公司的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和服務(wù)技術(shù)人員，如何與企業(yè)的相應(yīng)組織和人員及時(shí)溝通協(xié)調(diào)，果斷決策，一部分成功企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)將本企業(yè)實(shí)施人員（包括企業(yè)有關(guān)部門的負(fù)責(zé)人）進(jìn)行集中辦公，目標(biāo)考核，獎(jiǎng)懲到位，務(wù)期必成，無疑是一個(gè)好的辦法。ERP實(shí)施過程涉及到體制機(jī)制的改革，不合理流程的再造，大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理，權(quán)力與利益的再分配，甚至企業(yè)文化的變革，只有企業(yè)與實(shí)施服務(wù)的公司密切配合，采取“推”“拉”作業(yè)，變要我上ERP 為我要上ERP，企業(yè)上下形成一股合力，使企業(yè)ERP項(xiàng)目上一個(gè)模塊，成功一個(gè)見效一個(gè)，樹立示范作用，努力營造一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的形勢。我曾親自參與過的企業(yè)廠長在每次的職代會工作報(bào)告上講ERP的意義，黨委書記在黨代會上講ERP的必要性，每次ERP例會廠長都親自參于重大問題的決策，提出了“辦法總比困難多”響亮口號，在企業(yè)效益好的時(shí)候加大信息化資金的投入，使企業(yè)ERP項(xiàng)目走上了可持續(xù)進(jìn)展的階段。同時(shí)，ERP的供應(yīng)商和咨詢服務(wù)人員也從中學(xué)到了不少知識和技能。
   
    5．企業(yè)呼喚ERP監(jiān)理公司的誕生
   
    從所周知，企業(yè)實(shí)施ERP是冒很大風(fēng)險(xiǎn)的，我不同意“不上ERP等死，上ERP找死”的極端論調(diào)，但是應(yīng)該看到企業(yè)是ERP項(xiàng)目投資主體，實(shí)施主體，受益主體，同時(shí)也是承但風(fēng)險(xiǎn)的主休。國內(nèi)企業(yè)實(shí)施成功了，政府、媒體紛紛表揚(yáng)、參觀、開現(xiàn)場會。但是，對于實(shí)施失敗的企業(yè)，又有何方伸出援助之手，那怕是到該企業(yè)進(jìn)行“解剖麻雀”，分析失敗原因，對企業(yè)也是有利的。目前有的企業(yè)在上ERP項(xiàng)目時(shí)確實(shí)小心謹(jǐn)慎，不敢貿(mào)然決定，其根本原因一方面ERP的成功率不高，另一方面國內(nèi)缺少一個(gè)權(quán)威監(jiān)理機(jī)構(gòu)為企業(yè)的ERP項(xiàng)目“保駕護(hù)航”，建立ERP服務(wù)的指標(biāo)評測體系，對實(shí)施服務(wù)進(jìn)行全過程監(jiān)控，每年對ERP廠商、咨詢公司進(jìn)行一次實(shí)施能力及可信度評測，并在權(quán)威報(bào)刊雜志上“曝光”。過去，在企業(yè)信息化浪潮中，國家信息產(chǎn)業(yè)部，國家經(jīng)貿(mào)委，國家科技部都在抓，取得了成效。但都沒有聯(lián)合起來建立一個(gè)國家級的監(jiān)理機(jī)構(gòu)，科技部與信息產(chǎn)業(yè)部現(xiàn)在正在抓這項(xiàng)工作，企業(yè)呼喚監(jiān)理公司早日誕生，要知道對ERP供應(yīng)商及咨詢公司來講，80%的企業(yè)實(shí)施成功已經(jīng)是巨大成績，可還有的20%的企業(yè),對他們來說意味著100%的失敗。
   
    監(jiān)理公司相當(dāng)于獨(dú)立執(zhí)法單位，取得國家級資質(zhì)證書，為企業(yè)真正辦一點(diǎn)實(shí)事，可先搞示范企業(yè)，取得經(jīng)驗(yàn)后再推廣，以確保ERP服務(wù)走向健康發(fā)展的道路。
    
    
    
 

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本文標(biāo)題：企業(yè)需要針對性強(qiáng)的ERP系統(tǒng)實(shí)施服務(wù)

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