依托現(xiàn)代信息技術改革企業(yè)管理，能加強財務戰(zhàn)略管理的執(zhí)行力，提高企業(yè)的總體競爭力。作為一家民營企業(yè)，傳化集團充分利用自身管理層次少、信息流程短以及對信息反應、反饋效率高的優(yōu)勢，通過建立現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)，形成了以市場為導向、效益為中心、財務管理為重點的企業(yè)管理模式，進而使企業(yè)得到了長足發(fā)展。
現(xiàn)就傳化集團財務信息保障體系的建設，談一些工作體會。
建立一套豐富的集團財務管理信息網(wǎng)絡
企業(yè)集團的財務戰(zhàn)略管理工作需要充分、及時的信息保障。傳化集團在2006年以前重點抓好MIS系統(tǒng)（主要是會計信息系統(tǒng)）和OA辦公自動化系統(tǒng)（企業(yè)內部局域網(wǎng)）兩張網(wǎng)的建設；2006年以后，傳化集團著重建設了EAS系統(tǒng)（ERP集成平臺）。公司采用自行開發(fā)、與軟件商合作開發(fā)和引進成熟商品軟件相結合的方法，逐步完善集團公司財務管理信息網(wǎng)絡。
在戰(zhàn)略目標的指導下，著重以EAS系統(tǒng)來提升財務管控規(guī)范化和精準化管理，建立集成完善的賬務管理體系和成本控制體系、規(guī)范的報表匯總和合并體系、現(xiàn)代化的決策分析和支持體系、高效有序的資金管理體系和適用于集團管控的經(jīng)營預算體系，例如：建立集團財務核算體系。按照傳化集團信息化整體規(guī)劃，需要建立一套在整個公司（包括集團及所屬各類機構）范圍內運作的統(tǒng)一、集成、靈活、高效、可分析的集團財務信息管理系統(tǒng)平臺，使其成為傳化集團重要的經(jīng)營決策和管理工具。
集團財務核算體系打破了傳統(tǒng)分散式財務管理模式，順應傳化集團企業(yè)集中財務管理趨勢，在管理模式上支持整個集團實現(xiàn)集中監(jiān)控、集中管理的轉變，提高了集團運作效率，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。
建立集團會計報表體系。建立集團—— —產業(yè)—— —企業(yè)報表模塊，既可以用于集團以及下屬各個企業(yè)單獨產生報表，也可以系統(tǒng)適用于集團處理多組織架構下的報表合并，以及集團內部的內部往來、內部交易、股權投資及投資收益、會計準則差異調整的財務處理。在日常應用過程中，通過報表模塊系統(tǒng)可以將不同會計主體的財務報表合并在一起，以便于集團對下屬各個產業(yè)與企業(yè)進行整體財務分析，并從財務數(shù)據(jù)的角度剖析某一時期不同產業(yè)或企業(yè)出現(xiàn)的經(jīng)營異常情況，從而為集團與企業(yè)決策層制定及時出臺應對策略與措施提供依據(jù)。
建立集團資金管理系統(tǒng)�，F(xiàn)金流是企業(yè)生存和發(fā)展的血液，資金管理對企業(yè)健康經(jīng)營和發(fā)展意義重大。集團資金管理系統(tǒng)根據(jù)不同管理層對資金關注與管理的側重點不同，建立起資金管理的三個層面：即決策層、管理層和操作層。集團資金管理系統(tǒng)建立以后，為集團的資金統(tǒng)籌使用提供重要支撐，有力促進了集團投資發(fā)展與企業(yè)生產經(jīng)營的良性互動。
集團全面預算管理系統(tǒng)。建立EAS預算管理系統(tǒng)，集團與下屬各產業(yè)與企業(yè)從預算申報、預算編制審批、預算分解下達、預算執(zhí)行控制到預算執(zhí)行結果匯總分析實現(xiàn)網(wǎng)上運行，推動了集團預算管理在業(yè)務活動中有效落實和嚴格控制，同時通過加強對預算執(zhí)行情況的匯總分析，促進了過程改進，提高了資金的使用效率，推動了集團與企業(yè)降本增效工作的深入開展。預算管理系統(tǒng)的建立從源頭上為集團績效目標管理奠定了重要基礎，持續(xù)增強了企業(yè)的競爭力。
建立供應鏈管理系統(tǒng)。建立采購、銷售、庫存管理、應收款業(yè)務信息化系統(tǒng)，整合集團資源，規(guī)范企業(yè)產供銷行為，推動集團多元化業(yè)務快速發(fā)展。
集團結算中心實現(xiàn)資金“四統(tǒng)一”
傳化集團結算中心對各子公司的資金實行“四統(tǒng)一”，即統(tǒng)一籌資、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調控、統(tǒng)一還貸。
為有效利用集團的資源優(yōu)勢[2819.13 -0.24%]，結算中心加強了對各子公司資金收支監(jiān)控職能，而實行資金計算機信息化管理，為結算中心履行其監(jiān)控職能提供了有效手段。它能實時反映各公司資金收支及結余情況，再通過與月度資金預算和財務審批制度的有機結合，把各公司資金收支的動態(tài)情況完全置于結算中心的監(jiān)控之下，從而保證了資金支出按計劃進行，在充分利用閑置資金，提高資金利用率，降低財務費用等方面發(fā)揮了積極作用。
如對各子公司的資金運營，采用審批授權制和預算平衡制兩種方法加以控制：一是集團在規(guī)定數(shù)額以內的支票授權子公司負責人審批，規(guī)定數(shù)額以上則由集團財務負責人審批；二是通過計算機對各子公司的資金收付進行實時動態(tài)控制，通過結算中心對收付業(yè)務實行預算編號控制，以確保合理支付、收支平衡。
全面實施目標成本管理
計算機網(wǎng)絡建成后，傳化集團明確提出企業(yè)管理以財務管理為中心，以目標成本管理為突破口，通過對目標進行層層分解落實、及時核算、定期分析、嚴格考核，確保集團公司整體目標的實現(xiàn)。
為保證各類信息及時有效，使生產經(jīng)營能按預定目標實施，集團進一步加強了對基礎信息的管理，下屬各子公司均成立了數(shù)據(jù)化管理小組，組織生產技術系統(tǒng)各部門確定崗位數(shù)據(jù)，理清數(shù)據(jù)源頭，完善數(shù)據(jù)填報傳遞流程；建立了多張表單，并以此為載體作好數(shù)據(jù)收集、傳遞、整合分析工作，使各項工作有據(jù)可依，有數(shù)可考。
如生產日報表，除正常反映產值、產量、質量指標外，現(xiàn)在還包含了產品的原材料、輔助材料、燃料及動力、直接人工、制造費用等耗用，每天核算產品制造成本，分析每種產品、每一規(guī)格的成本費用發(fā)生趨勢，及時發(fā)現(xiàn)問題并加以控制，同時為營銷決策提供了信息依據(jù)。
如下屬化學制品公司，根據(jù)精細化工企業(yè)的生產特點和目標成本管理的要求，對該車間進行每日成本核算，生產部核算員及調度員對該車間當天應完成產品的產量、質量、制造成本等預先設定目標，輸入計算機，然后根據(jù)原材料、成品等倉庫返回的信息對實際完成的產量、質量、成本等目標指標進行考核，實施獎罰。
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