“很多時候，‘一把手’工程被視為欠缺民主和科學(xué)決策的威權(quán)行為，但如果‘一把手’工程是建立在集體共識的基礎(chǔ)上，它的優(yōu)越性就能夠得到明顯的體現(xiàn)。”國務(wù)院信息化辦公室馮樞育告訴記者，“在大型企業(yè)的信息化建設(shè)中，我們的研究成果證明這是一種統(tǒng)一思想、有序分工和加強協(xié)調(diào)的合理機制，所以我們提倡在大型企業(yè)的信息化建設(shè)中讓‘一把手’們適度介入�！�
這是馮走訪了一大批重點企業(yè)后得到的看法，而且這一觀點在業(yè)界已經(jīng)得到了越來越多事實的證實。
關(guān)鍵是一把手領(lǐng)導(dǎo)集體
從國內(nèi)成功實施了ERP項目的杭鋼、美的和首鋼等大型企業(yè)的經(jīng)驗來看，它們都具有共同特征———推進企業(yè)信息化的關(guān)鍵在于“一把手”。
美的公司上馬ERP之后的第一個產(chǎn)銷兩旺季節(jié)時就出現(xiàn)過類似的曲折，據(jù)該公司經(jīng)營管理部部長劉麗睿介紹，計劃部門投訴倉庫的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，車間投訴需要量不夠，而銷售部門說影響他們的發(fā)貨�！白詈蟮恼{(diào)查顯示是各方對ERP的使用不符合規(guī)范所致。為了盡快解決問題，最好的方式就是總經(jīng)理出面了。”劉說。
事實上，業(yè)界提倡的“一把手”工程顯然基于這樣一種事實：大型企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)林立，企業(yè)組織框架重組、流程再造，就意味著權(quán)利和利益的再分配。
“對于財務(wù)一類和以后的多級核算體系，這牽扯到大財務(wù)的管理問題，沒有任何人敢拍板做主，因而需要整個領(lǐng)導(dǎo)班子提出參考意見。”同時兼任公司財務(wù)部部長的劉麗睿認為集體領(lǐng)導(dǎo)的方式比較合乎中國國營企業(yè)的現(xiàn)狀。
“一把手”不再是董事長或總經(jīng)理等某個人，而是一個領(lǐng)導(dǎo)集體，其中包括各個職能部門的領(lǐng)導(dǎo)�！叭绻麅H有最高領(lǐng)導(dǎo)層重視，下面的領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行不力，信息化建設(shè)同樣搞不好。”杭州鋼鐵集團股份有限公司（以下簡稱杭鋼）信息管理部部長沈德基說。
為了上一個比較高端的ERP系統(tǒng)。杭鋼特地召開了有200多位中層領(lǐng)導(dǎo)出席的動員大會。而在接下來的ERP前期咨詢過程中，它們成立了項目推進小組，除了小組長由杭鋼總經(jīng)理擔(dān)任外，各處室的“一把手”們都被聚攏到了一起。
然而，業(yè)界同樣在擔(dān)心一個問題：“一把手”們雖然能夠保證項目實施的進度，但中國企業(yè)的普遍現(xiàn)狀是信息化基礎(chǔ)太低，企業(yè)內(nèi)部人員對信息化，甚至對ERP都不夠了解，常常因為集體沖動給企業(yè)帶來更巨大的損失。
越來越多的業(yè)界人士希望這種認識誤區(qū)可望得到迅速糾正，他們開出的“藥方”是：一定要在合作伙伴的幫助下，做好咨詢論證，一定要根據(jù)自身的實際情況提出需求，千萬不可盲目追求大而全。
一把手要做明白人
ERP實施過程中主要存在投資大、實施周期長、牽涉面廣和系統(tǒng)的復(fù)雜性與不確定性等問題。但多數(shù)大型企業(yè)人士所關(guān)注的風(fēng)險并非產(chǎn)品本身，而是ERP產(chǎn)品能否與企業(yè)的現(xiàn)行管理體制有效合拍或是平滑過渡。
目前，中國企業(yè)在進行ERP建設(shè)時存在兩種模式：一種是選擇成熟產(chǎn)品的咨詢實施模式，一種是自主建設(shè)模式。大多數(shù)企業(yè)選擇的是第一種模式，但是一方面由于中國企業(yè)管理文化上的特色以及某種落后性，使得ERP在中國企業(yè)水土不服，很多ERP模塊無法在企業(yè)內(nèi)部推廣；另一方面，由于國外ERP產(chǎn)品實施代價昂貴且在中國企業(yè)應(yīng)用經(jīng)驗不足，國內(nèi)產(chǎn)品則在技術(shù)和管理思想上不成熟，企業(yè)對ERP產(chǎn)品的滿意度也非常低。
“對于這一點，企業(yè)‘一把手’要做明白人，要了解學(xué)習(xí)信息化知識，這樣才會心中有數(shù)，才能規(guī)避風(fēng)險。”劉麗睿說。
為了避免這種現(xiàn)象的發(fā)生，杭鋼在選定實施惠普的ERP方案后，緊接著足足做了5個月的技術(shù)儲備工作，同時抓緊理順公司的管理流程，并使之透明化。期間，他們多次把專家請進來，把內(nèi)部工作人員派出去，多方交流和學(xué)習(xí)，對ERP有著較為清醒地認識后才開始著手執(zhí)行。
“在IT廠商的游說下，企業(yè)ERP項目領(lǐng)導(dǎo)小組容易陷入無所適從的境地。本著對投資巨大項目的慎重態(tài)度，每個企業(yè)最好是首先將企業(yè)管理體系和業(yè)務(wù)流程規(guī)范好，然后做出一個符合企業(yè)長遠發(fā)展目標(biāo)的ERP系統(tǒng)需求分析，在這個基礎(chǔ)上選擇一個好的供應(yīng)商，再甄選合適軟件�！鄙虻禄f，“這對企業(yè)一把手們提出了更高的要求�！�
“堅定信心、把握方向、資源保障、關(guān)鍵決策”。針對自己的調(diào)查結(jié)果，馮樞育用16字總結(jié)了大型企業(yè)的“一把手”實施信息化建設(shè)的精髓，而這16個字，也得到了眾多企業(yè)界人士的一致推崇。
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本文標(biāo)題：“一把手”效應(yīng)在大型企業(yè)ERP系統(tǒng)實施中的作用
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