為了不做“籠子里的獅子”，浙江三獅集團(tuán)（以下簡稱“三獅”）走出了一條結(jié)合國企與民企優(yōu)勢的“混合經(jīng)濟(jì)”之路。從1997年開始，三獅實(shí)施了一系列兼并收購，成為在全國水泥行業(yè)中占有一席之地的大型集團(tuán)。在2007年1月由發(fā)改委、國土資源部和中國人民銀行三部門共同確定的60家重點(diǎn)扶持的水泥企業(yè)中，三獅成為三強(qiáng)之一。
在三獅2003年10月的報(bào)告中，集團(tuán)未來五年的發(fā)展目標(biāo)是水泥產(chǎn)量達(dá)到3000萬噸，水泥主業(yè)挺進(jìn)世界行業(yè)十強(qiáng)。而到2008年5月，三獅的水泥年產(chǎn)量仍停留在2000萬噸。與此同時，國內(nèi)水泥行業(yè)各大集團(tuán)已經(jīng)成功布局全國，包括國外企業(yè)和國際資本參與的新一輪并購已悄然興起。
“獅子”被“困”
三獅所在的浙江省，其水泥行業(yè)競爭的殘酷性是全國獨(dú)有的。在60家國家重點(diǎn)扶持的水泥企業(yè)中，有7家位于浙江，其中的2家還是全國性的重點(diǎn)企業(yè)。產(chǎn)能過剩、產(chǎn)業(yè)集中度低、全行業(yè)微利、原材料價(jià)格上漲使浙江省水泥企業(yè)的經(jīng)營狀況冰火兩重天。在2007年水泥價(jià)格十分低迷時，海螺水泥及三獅由于運(yùn)營成本過高,都沒有實(shí)現(xiàn)盈利。如何通過管理創(chuàng)新掀翻成本大山成為三獅的當(dāng)務(wù)之急。
三獅下屬有33家核心企業(yè)，由于布局分散、管理跨度大，傳統(tǒng)的管理方式難以駕馭和實(shí)施大集團(tuán)管理戰(zhàn)略，集團(tuán)呈現(xiàn)“軍閥割據(jù)”狀態(tài)。
三獅下屬各工廠的生產(chǎn)線大同小異，用的許多東西其實(shí)也相同，但叫法和數(shù)據(jù)編碼卻不一致。譬如，同一個零件在這個廠叫螺絲，編碼是001，在另一個廠可能就叫鉚釘，編碼是002。再從財(cái)務(wù)角度看，一家子公司可能有200個記賬科目，另一家可能多了100個。而集團(tuán)層面缺少統(tǒng)一的、完善的財(cái)務(wù)報(bào)告體系和內(nèi)控制度，各子公司的財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)不一，隨意分?jǐn)偅荒苄纬捎行У呢?cái)務(wù)管理信息。由于沒有統(tǒng)一的平臺支持，集團(tuán)難以通過成本否決，也難以對下屬單位的生產(chǎn)、銷售、采購進(jìn)行有效指導(dǎo)和集中管理。
一直以來，三獅實(shí)行經(jīng)營責(zé)任制，通過任免子公司的主要管理者對其實(shí)行管控。從生產(chǎn)計(jì)劃的下達(dá)到區(qū)域市場的銷售，從管理模式到財(cái)務(wù)報(bào)表都是子公司自己說了算。集團(tuán)處理跨公司銷售業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、周期長，各子公司很難進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)作，甚至在某些區(qū)域市場還出現(xiàn)了幾家子公司相互競爭的情況。
由于無法形成從集團(tuán)到子單位的垂直體系，只是通過紙制報(bào)表靜態(tài)調(diào)度，三獅無法實(shí)現(xiàn)整體管控，集團(tuán)優(yōu)勢得不到發(fā)揮。
一個平臺，兩級應(yīng)用
集團(tuán)企業(yè)的信息化涉及財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售、采購、設(shè)備、計(jì)量、人力資源、辦公自動化等。據(jù)專業(yè)人士介紹，目前制造業(yè)企業(yè)信息化主要有三個問題：不集成、不全面、不深入。
不集成意味著生產(chǎn)控制、計(jì)量、財(cái)務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理等各自分離，最后通過導(dǎo)出數(shù)據(jù)匯總；不全面意味著僅有幾個領(lǐng)域的應(yīng)用難以滿足集團(tuán)管理的整體目標(biāo)；不深入意味著信息化沒有在全面應(yīng)用和集成的基礎(chǔ)上，扎根到生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的末端及細(xì)節(jié)。
三獅正是基于以上現(xiàn)實(shí)問題，提出了大集團(tuán)下“集中管理、統(tǒng)一管控”的目標(biāo)：通過集中管控實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源協(xié)調(diào)分配、實(shí)施成本否決；集團(tuán)統(tǒng)一計(jì)劃、連續(xù)安排生產(chǎn)；通過協(xié)同商務(wù)來協(xié)調(diào)各子公司的利益和關(guān)系。
在招標(biāo)過程中，三獅考慮到現(xiàn)有管理水平和軟件匹配度，最終選用了一款面向集團(tuán)企業(yè)的ERP軟件，軟件以集成、優(yōu)化、計(jì)劃、控制為基礎(chǔ)，面向網(wǎng)絡(luò)化管理，適用于制造、建筑房地產(chǎn)、煤炭能源等10個行業(yè)。三獅管理層認(rèn)為它能夠滿足自己需要的管控平臺。
在實(shí)施過程中，三獅要求統(tǒng)一平臺能同時滿足集團(tuán)和下屬單位兩級管理需求。為此，實(shí)施方為該平臺設(shè)置了三個通道：制度規(guī)范通道、業(yè)務(wù)協(xié)同通道和數(shù)據(jù)交互通道。各子公司在生產(chǎn)、經(jīng)營、財(cái)務(wù)、人力資源等領(lǐng)域全面使用ERP后，收到了簡化流程、提高效率和節(jié)約成本的效果，整個集團(tuán)管理水平得以提升。
從2007年5月份開始，桐廬三獅作為集團(tuán)實(shí)施ERP的試點(diǎn)企業(yè)，對原有生產(chǎn)自動化系統(tǒng)DCS進(jìn)行專項(xiàng)研究和軟件開發(fā)，最終實(shí)現(xiàn)了DCS系統(tǒng)和ERP無縫對接。同時，ERP深入到生產(chǎn)環(huán)節(jié)的各計(jì)量點(diǎn)進(jìn)行集成，實(shí)現(xiàn)了動態(tài)投入/產(chǎn)出數(shù)據(jù)采集的連續(xù)性、準(zhǔn)確性和及時性。另外，ERP系統(tǒng)中大宗采購和熟料銷售的數(shù)據(jù)都是直接從計(jì)量系統(tǒng)中取出的，計(jì)量系統(tǒng)成為數(shù)據(jù)的唯一輸出口，保證了各部門之間數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性。
ERP系統(tǒng)的實(shí)施令桐廬三獅的銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門得到了統(tǒng)一管理，任何數(shù)據(jù)的變動都能及時地反映給各部門，做到了數(shù)據(jù)共享。消除了人為因素的干擾，企業(yè)管理更加規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。
同時，ERP系統(tǒng)把有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的所有信息資源整合在一起，讓管理人員能從繁雜的事務(wù)中解脫，及時調(diào)整決策，使企業(yè)適應(yīng)市場與客戶需求變化的能力大大提高。
現(xiàn)在，桐廬三獅總經(jīng)理尚衛(wèi)新辦公桌上的各種資料、報(bào)表等都不見了，所有的資料信息全都儲存在網(wǎng)上。他每天打開電腦上網(wǎng)就能清楚地看到公司的生產(chǎn)運(yùn)行日報(bào)，大宗材料及主要產(chǎn)品產(chǎn)量和設(shè)備運(yùn)行情況等數(shù)據(jù)全部呈現(xiàn)在其中。
整個集團(tuán)實(shí)施ERP后，三獅董事長姚季鑫的工作狀態(tài)也發(fā)生了變化。他不用再看那些層層匯總后的報(bào)表，取而代之的是通過ERP系統(tǒng)了解各工廠的產(chǎn)量、設(shè)備運(yùn)行狀況、采購和銷售狀況；他也不用總是聽取廠長經(jīng)理們“主觀”的匯報(bào)，通過ERP系統(tǒng)能更全面、客觀地了解整個集團(tuán)的運(yùn)營狀況。
從前，姚季鑫為了解情況經(jīng)常乘車奔波于各工廠之間，他的車因此創(chuàng)造了年行三萬公里的紀(jì)錄。現(xiàn)在，姚季鑫依然忙碌，但主要是奔波在國內(nèi)外各城市間，與政府、其他企業(yè)和投資者們暢談三獅的未來。
一端是水泥，一端是ERP，工業(yè)化和信息化的融合大大加強(qiáng)了三獅的管控能力，在生產(chǎn)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了集中管理、統(tǒng)一計(jì)劃、連續(xù)生產(chǎn)。
管控平臺顯效
水泥行業(yè)有個特點(diǎn)，是以現(xiàn)銷為主，很多買家因?yàn)楝F(xiàn)金不充裕而使用票據(jù)提貨。
在實(shí)施ERP之前，票據(jù)分散在各子公司，累計(jì)金額達(dá)到五、六億元。由于集團(tuán)財(cái)務(wù)部門對各子公司何時收到票據(jù)、票據(jù)何時到期一無所知，當(dāng)子公司或集團(tuán)有資金需求時常需要向銀行貸款，集團(tuán)對于這種狀況雖然不滿意卻無可奈何。
部署面向網(wǎng)絡(luò)化管理的集團(tuán)管控平臺后，子公司收到票據(jù)后要及時登記，資金管理系統(tǒng)會監(jiān)測整個集團(tuán)的資金狀況。通過統(tǒng)一票據(jù)貼現(xiàn)，集團(tuán)降低了財(cái)務(wù)成本，提高了資金的使用效率。粗略估算，三獅每年僅票據(jù)中心一處節(jié)約的資金成本就達(dá)2000萬至3000萬元。
除銷售外，大宗材料的采購原先也一直由分公司根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃交給各自的采購經(jīng)理負(fù)責(zé)。三獅原有的采購體系是通過手工報(bào)表把數(shù)據(jù)層層匯總，集團(tuán)得到的報(bào)表只能反映大概情況。如何監(jiān)管物資采購成為集團(tuán)采購部經(jīng)理最為頭疼的事情。
如今，各分公司采購經(jīng)理的任務(wù)不僅是采購，還需要將每種材料的質(zhì)量指標(biāo)、供貨方、購買理由、采購決策過程、詢價(jià)比價(jià)過程等信息完整地輸入到管理系統(tǒng)里。集團(tuán)采購部根據(jù)系統(tǒng)匯總的信息進(jìn)行內(nèi)部比對和外部核查，在事前控制環(huán)節(jié)進(jìn)行各項(xiàng)采購的成本否決，并通過平臺將這些信息向各分公司公開。
一項(xiàng)采購?fù)瓿珊�，集團(tuán)采購部還會請子公司總經(jīng)理對采購經(jīng)理進(jìn)行評價(jià)，并給后者設(shè)定一些績效考核指標(biāo)。這些指標(biāo)又跟采購經(jīng)理的職位升遷、經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，形成了一個事前事后的兩重管控體系。
三獅信息化項(xiàng)目經(jīng)理凌晟高興地說：“原來我們只能單個地、粗線條地做這些事情，現(xiàn)在我們能細(xì)致管理了�！�
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