某總經(jīng)理："吃不窮、喝不窮，決策失誤就受窮。管理其實(shí)就是拍板決策，決策需要經(jīng)驗(yàn)和直覺。你說ERP好、ERP可以提升管理水平，那么請(qǐng)問，很多決策我都不知道結(jié)果會(huì)怎樣，閉著眼在賭，ERP就能做出正確的決策？" --引自作者的ERP項(xiàng)目調(diào)研筆記。

    ERP能解決決策問題嗎？

    正如曾獲諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的美國著名管理學(xué)家赫伯特·西蒙所說："決策是管理的心臟，管理是由一系列決策組成的，管理就是決策。"決策的正確與否，無論是對(duì)于企業(yè)經(jīng)營而言，還是對(duì)于那些做決策的管理者而言，其重要性不言自明。據(jù)美國蘭德公司--那家著名的智庫、咨詢公司--所作的統(tǒng)計(jì)，世界上每100家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，85%是因?yàn)槠髽I(yè)管理者的決策不慎造成的。
    決策是重要的，也是復(fù)雜的。因其責(zé)任重大，所以有人退避三舍不敢擔(dān)當(dāng)，做了"滑頭"；因其復(fù)雜困難，所以有人謀算不周貿(mào)然行動(dòng)，當(dāng)了"莽夫"。而那些勇于承擔(dān)責(zé)任又不想作"莽夫"的管理者們，則希望能有一些工具和方法來提高決策的成功率，ERP就是這些工具和方法中的一種。
    但是，ERP能夠解決企業(yè)的決策問題嗎？或者說，ERP能給企業(yè)的決策帶來哪些幫助呢？許多管理者心存疑問。就像那位總經(jīng)理所說，我都不知道怎樣決策，ERP會(huì)知道？甚至有朋友這樣問，如果人做決策、計(jì)算機(jī)執(zhí)行，還可以接受，如果說ERP能做決策，豈不成了計(jì)算機(jī)指揮人工作了？那怎么可能呢？所以，我們需要分析一下，ERP在企業(yè)經(jīng)營決策中所能夠起到的作用。
    通常人們將企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作中的決策劃分為三個(gè)層次：
    （1）戰(zhàn)略層次，由企業(yè)高層管理者完成，涉及長遠(yuǎn)規(guī)劃，大部分是無結(jié)構(gòu)（不可編程型）決策，很少規(guī)律可循；
    （2）戰(zhàn)術(shù)層次，由企業(yè)中層管理者完成，為響應(yīng)戰(zhàn)略決策所做的戰(zhàn)術(shù)性決策，多為半結(jié)構(gòu)決策；
    （3）操作層次，由一線管理者完成，涉及具體任務(wù)的實(shí)施、注重高效，多為結(jié)構(gòu)性（可編程型）決策，有例行程序的性質(zhì)。如下表所示：

    在企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作中，作為一個(gè)集成的、以電子化的管理信息與業(yè)務(wù)流程貫穿于企業(yè)經(jīng)營各個(gè)方面的系統(tǒng)，要分析ERP對(duì)企業(yè)決策的幫助，我們從決策量最大的操作決策談起：
    從上表給出的決策的特點(diǎn)與結(jié)構(gòu)性可以知道，操作決策就是那些一線管理者們每天都會(huì)面對(duì)的、預(yù)先已經(jīng)定義了處理規(guī)則的日常決策。例如：根據(jù)企業(yè)制定的應(yīng)收賬款到期催收政策，一線信用管理者每天都要做出這樣的決策--今天要向哪些客戶催收貨款、各自金額是多少？有了ERP，這個(gè)決策可以完全交由系統(tǒng)完成：應(yīng)收系統(tǒng)（或銷售系統(tǒng)）自動(dòng)預(yù)警、提示到期款項(xiàng)，有些系統(tǒng)還可以打印催收函、對(duì)賬單給供應(yīng)商，有些系統(tǒng)甚至可以根據(jù)客戶信息中的電子郵件地址自動(dòng)發(fā)送催款郵件給對(duì)方。再比如：根據(jù)企業(yè)制定的庫存最低限額，倉庫管理員每天都要做出這樣的決策--今天有哪些材料要提請(qǐng)采購以補(bǔ)足庫存、采購量各是多少？ERP系統(tǒng)同樣可以自動(dòng)完成這個(gè)雖然簡單規(guī)范卻是繁瑣之極的決策：MRP運(yùn)算后，ERP可以將采購的品種、數(shù)量、建議到貨時(shí)間自動(dòng)分配給各位相關(guān)的采購主管。諸如此類的操作性、結(jié)構(gòu)性的決策正是ERP的拿手好戲，這樣的決策與執(zhí)行過程，稱之為"計(jì)算機(jī)指揮人"并不過分：難道銷售人員不是在按照ERP的指揮催收貨款嗎？采購人員不是在按照ERP的指揮訂購材料嗎？
    至于那些戰(zhàn)術(shù)層次的、半結(jié)構(gòu)的決策，ERP系統(tǒng)就不能像操作決策那樣完全可以駕馭、甚至取代人來完成了。例如年度經(jīng)營預(yù)算的編制，無論是以銷售收入為起點(diǎn)的預(yù)算、還是以制造數(shù)量為起點(diǎn)的預(yù)算，雖然有其規(guī)范的編制格式、有其項(xiàng)目間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，這些都是ERP所擅長處理的，但其起點(diǎn)的銷售收入、制造數(shù)量，則由于相關(guān)因素太多，ERP不能給出非常合理的預(yù)測(cè)。再比如周期性的績效分析，ERP可以給出多種關(guān)鍵績效指標(biāo)、甚至給出相應(yīng)的平衡記分卡，對(duì)預(yù)先定義的考評(píng)對(duì)象進(jìn)行分析，但績效的表現(xiàn)并不能僅看數(shù)字，它與外部的市場、客戶等因素關(guān)系密切，最終對(duì)考評(píng)對(duì)象的分析結(jié)論，還是要通過管理者的經(jīng)驗(yàn)與判斷得出。當(dāng)然，很多ERP系統(tǒng)中設(shè)置了預(yù)測(cè)、分析的方法與模型，諸如通過對(duì)歷史數(shù)據(jù)的計(jì)算來預(yù)測(cè)未來的收入或產(chǎn)量，通過對(duì)目標(biāo)與實(shí)際的比較來分析績效表現(xiàn)等。但無論如何，戰(zhàn)術(shù)層次的、半結(jié)構(gòu)的決策，ERP只能完成量化的部分、來自內(nèi)部與歷史的部分，而那些定性的、柔性的部分，只能由管理者在此基礎(chǔ)上自行完成。

    企業(yè)經(jīng)營決策中最難影響最大的部分，是那些戰(zhàn)略層次的、無結(jié)構(gòu)的決策。它很少發(fā)生，每次出現(xiàn)時(shí)的表現(xiàn)又絕不相同，通常以一次嶄新的商業(yè)機(jī)會(huì)、或一個(gè)前所未有的經(jīng)營災(zāi)難的形勢(shì)出現(xiàn)在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的面前，等待他們做出"生死抉擇"。例如一個(gè)成熟的企業(yè)，需要做出是否進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)、以怎樣的方式進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的決策。以行業(yè)分析中常用的波特五力模型為例，對(duì)客戶議價(jià)能力、供應(yīng)商議價(jià)能力、替代產(chǎn)品威脅、新進(jìn)入者威脅、現(xiàn)有公司間爭奪情況等五種力量得分析，身處其中的企業(yè)的ERP系統(tǒng)中都未必能夠有什么太大的幫助，何況在行業(yè)外觀望的企業(yè)，ERP怎么可能有足夠的信息和恰當(dāng)?shù)哪Ｐ蛠矸治觯吭俦热缫粋�(gè)經(jīng)營遭遇重大問題的企業(yè)，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層需要對(duì)是否企業(yè)重組、如何企業(yè)重組進(jìn)行決策。哪些機(jī)構(gòu)可以削減、哪些產(chǎn)品研究必須終止、哪些流程與崗位需要進(jìn)行調(diào)整，決策的特別性、模糊性、未來性決定了ERP不能像給出一張產(chǎn)品毛利表、生產(chǎn)計(jì)劃表那樣勁松完成，甚至沒有模型和足夠的信息提出建議。當(dāng)然，ERP對(duì)這類決策也并非沒有幫助，正如美國企業(yè)家S·M·沃爾森所說：一個(gè)成功的決策，等于90%的信息加上10%的直覺，任何決策所需的信息都不可能只有外部的、概括的，ERP至少可以提供詳盡的內(nèi)部數(shù)據(jù)作為參考比較值。新行業(yè)研究完了，還是要和現(xiàn)有行業(yè)比較一下投資回報(bào)和現(xiàn)金流問題；企業(yè)重組的結(jié)果或者逾期結(jié)果，同樣要和重組前、危機(jī)發(fā)生前進(jìn)行參照。
    因此，我們可以得出ERP對(duì)決策的影響程度、影響方式表如下：

    或許企業(yè)的高層管理者會(huì)因此而感到遺憾，因?yàn)镋RP似乎是為他們的部下設(shè)計(jì)的，在他們所關(guān)心并終日為之努力的"戰(zhàn)略級(jí)"決策中，ERP不能像做操作決策那樣"自動(dòng)化"。但是且慢抱怨ERP，請(qǐng)先審視自己：當(dāng)年還是博士研究生的明茨伯格帶著秒表去記錄５位高級(jí)管理者真正在做什么，而不是他們說做了什么時(shí)發(fā)現(xiàn)和他們堅(jiān)信并宣揚(yáng)的信念并不相同，管理者并沒有做他們認(rèn)為自己想做和應(yīng)做的事--"戰(zhàn)略決策"。同時(shí)，明茨伯格發(fā)現(xiàn)，管理工作的特點(diǎn)是"短暫、多樣、零碎"，管理者若想固定做一件事，那這樣的努力注定要失敗，因?yàn)樗麜?huì)不斷被打斷，或者需要去處理其他事。
    所以，真實(shí)的管理世界是這樣的，戰(zhàn)略決策總是重要但不緊急的，而操作決策、戰(zhàn)術(shù)決策則不管是否重要大多是非常緊急的，而且在下屬的催促下，大部分的高層管理者"向下錯(cuò)位"，做的也大多是戰(zhàn)術(shù)和操作層面的決策。由于高層管理者的時(shí)間很容易變成"屬于別人的時(shí)間"，任何人都可以隨時(shí)來找他，打斷他正在進(jìn)行的工作，所以，即便這些決策，高層管理者也并不能深思熟慮，而是急于給下屬一個(gè)答復(fù)以便執(zhí)行。在沒有ERP提供自動(dòng)決策、科學(xué)的決策過程、相關(guān)的決策依據(jù)、大量的決策計(jì)算之前，高層管理者們不得不"拍腦袋"！
    感謝ERP，不僅是中低級(jí)管理者們繁瑣的日常經(jīng)營決策可以自動(dòng)、半自動(dòng)完成了，高層管理者們也可以擺脫對(duì)細(xì)節(jié)的決策開始在信息支持下思考真正的戰(zhàn)略問題。雖然ERP大概永遠(yuǎn)不能取代源于天分與經(jīng)驗(yàn)的那"10%的直覺"，但它還是極大的解放了企業(yè)的決策生產(chǎn)力，給企業(yè)管理者們帶來決策的信心與快樂。

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