到目前為止，BPR和ERP在管理上都還算是新鮮事物。它們的生產(chǎn)和發(fā)展都與信息技術(shù)的發(fā)展密不可分的，普遍的看法是信息技術(shù)的成熟和普遍應(yīng)用為傳統(tǒng)管理的變革提供了條件。但實際上從其活動內(nèi)容上來看，信息技術(shù)的使用與否并不構(gòu)成BPR和ERP實施的必要條件。許多企業(yè)即使未考慮信息系統(tǒng)的建設(shè)，其內(nèi)部BPR和ERP工作也無時刻不在進行，只是沒有采用類似的概念而已，如BPR是機構(gòu)重組的一種方式、ERP是MRPII的一個有限的延伸。
將BPR與ERP結(jié)合起來，是近年比較常用的一種方式，這也是總結(jié)了前一階段在MRPII的推行過程中的一些經(jīng)驗教訓(xùn)。但這種方式的效果如何，卻也因人而異，還遠沒有達到完全成熟或成功的境界。因此企業(yè)在推行時有幾個方面要注意：
1、 擺正ERP的位置是確保成功的關(guān)鍵。
曾經(jīng)和一位中層進行溝通，談到有關(guān)企業(yè)將來信息化的工作方向和設(shè)想。他不理解地問：ERP實施以后還需要再開發(fā)什么IT系統(tǒng)嗎？我想可能有許多人都會有類似的觀點。
ERP全稱是“企業(yè)資源計劃”，它的發(fā)展在國外是從庫存管理—>MRP—>MRPII—>ERP，國內(nèi)是從財務(wù)軟件到ERP，也確定了其對象的重點在于直接與財務(wù)產(chǎn)生關(guān)系的業(yè)務(wù)活動，并未包括戰(zhàn)略和競爭力方面的全部，即使是在號稱最全面的系統(tǒng)如Oracle、SAP等系統(tǒng)，也同樣如此。這并不是說非財務(wù)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)不能包含，而是這些業(yè)務(wù)的變數(shù)太大，會增加整個系統(tǒng)的不穩(wěn)定性，作為開發(fā)通用型軟件的公司處理這些變數(shù)的成本太高。打個比方，就像汽車，由于用途不同就產(chǎn)生了各種各樣的車，有一些車型可適用于多用途，但我想沒有人能制造一種適用于任何用途的車。常言道：期望越大，失望也越大。不恰當?shù)钠谕荒軙到y(tǒng)的實施和使用人員造成不利影響。
對于ERP，已經(jīng)很少有人將它僅僅看成是一個軟件系統(tǒng)的實施，基本上認同ERP是一個管理系統(tǒng)，重點在管理。我們在確定實施ERP所能達到的目標時，必須要評估企業(yè)的管理基礎(chǔ)，另外一個更重要的評估因素就是企業(yè)文化。目標和基礎(chǔ)之間的差距就是我們改進的效果，而確保這個改進得以實現(xiàn)就主要取決于企業(yè)文化。如果在設(shè)計時一味地追求BPR流程設(shè)計多么科學(xué)、ERP系統(tǒng)多么先進，而不考慮企業(yè)文化的適應(yīng)能力，那么這些系統(tǒng)的失敗也就注定了。
因此，上類似ERP這樣的項目要有打持久戰(zhàn)的準備。成功地應(yīng)用系統(tǒng)比上系統(tǒng)要花上成倍的時間和精力，這是由企業(yè)內(nèi)部的運行環(huán)境、企業(yè)員工的學(xué)習(xí)速度、企業(yè)在配套環(huán)境中所投入的努力決定的，換句話說，是由企業(yè)的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力決定的。
2、BPR與ERP的聯(lián)動是必須的，但又是相互矛盾的。
人們希望在ERP上線前能夠先實施BPR，以便解決對ERP的不合理的束縛；而BPR本身的成果在短期內(nèi)也還是個不確定因素，需要一定的時間進行吸收、鞏固和完善，反而增加了ERP實施的不確定因素。
BPR的目標是重建，是一種對現(xiàn)有體系根本的革命，變革的越徹底其效果越明顯。但這又與ERP的實施環(huán)境相背離，像ERP這樣的信息系統(tǒng)要求是在相對穩(wěn)定的環(huán)境下提升企業(yè)的價值，環(huán)境越不穩(wěn)定，實施效果越差。因此如何把握BPR與ERP的關(guān)系，找準結(jié)合點是項目成功的另一個重要因素。在這方面長煙的考慮就比較穩(wěn)重，在建設(shè)ERP時并未同步上馬CRM（客戶關(guān)系管理）和SCM（供應(yīng)鏈管理）等模塊，這是因為企業(yè)和環(huán)境都存在許多未明確和不穩(wěn)定的因素，盲目上馬風(fēng)險很大。
為解決這個矛盾，企業(yè)應(yīng)將BPR與ERP當作一項長期任務(wù)，納入企業(yè)“變革管理”中，成為持續(xù)改進工作中的一個有機組成部分，并加以規(guī)范和控制。本次BPR和ERP的實施，僅僅是搭建了一個新的平臺，在此之上的建設(shè)還有很多路要走，必要時還需要對平臺本身進行再一次重建。
3、有效的知識轉(zhuǎn)型是確保ERP系統(tǒng)實施效果的重要保證。
在項目實施過程中，曾經(jīng)不止一次，一些關(guān)鍵崗位的人員問我：ERP系統(tǒng)上來后，我現(xiàn)在的崗位都自動化了，我還干什么？我的回答是：了解它，超越它！
從個體上看來，ERP系統(tǒng)的實施肯定會取代原來一些重復(fù)性的、針對數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)活動，成為一些崗位的“終結(jié)者”。但從系統(tǒng)上來看，在這方面管理和控制相關(guān)的系統(tǒng)的工作才剛開始，又會新生出一些更具增值潛力的崗位。因此做好相關(guān)崗位的轉(zhuǎn)換工作，不僅能夠消除基層崗位對整個系統(tǒng)的憂慮和阻礙，更能提升相關(guān)知識領(lǐng)域的層次和水平，從而使一次收益變成長期收益。
除了業(yè)務(wù)崗位，還有一個更重要的層面要面臨“知識升級”，那就是核心業(yè)務(wù)的中層崗位。這主要是因為ERP系統(tǒng)所突出的一個集中控制的思想，隨著部門領(lǐng)導(dǎo)從日常事物中的解脫，應(yīng)該將重心更多地轉(zhuǎn)移到對整個系統(tǒng)的支持和保證上，建立起對市場更敏感的體系。因此，在BPR和ERP實施過程中進行的各類培訓(xùn)中，項目組始終強調(diào)ERP系統(tǒng)實施后必須改變原來“自掃門前雪”的工作方式和作風(fēng)。
4、強有力的IT支持和保障是確保ERP系統(tǒng)長期穩(wěn)定高效運行的關(guān)鍵。
既然如上所述BPR與ERP項目的長期性，那么不得不提的就是針對它的長期支持和保障，這也就叫管理水平的提升成本。這方面內(nèi)容涉及專業(yè)較多，這里不多說。借用一名話：買了汽車，別忘了時刻準備汽油��！
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