ERP失敗的聲音不絕于耳。像任何有利可圖的事情一樣，ERP項目本身注定存在風險。但是只要對風險加以合理的控制和管理，大多數企業(yè)應該可以順利地走過鋼絲。奧維德在《愛的藝術》中對戀人們有一個忠告：僅憑在夜晚昏暗的燭光下形成的印象，最好不要做出命運攸關的決定。在深陷愛河之前，他建議戀人們要在白天明亮的陽光下再細細地看一眼自己心愛的人。尋求ERP支持的企業(yè)也是如此，一些關于規(guī)避失敗風險的經驗，或許就是陽光。
需求風險：“頭腦發(fā)熱”時不要低估風險
1998年，業(yè)務蒸蒸日上的深圳高時石材公司有了依靠一套ERP系統(tǒng)來支持企業(yè)運營的迫切需要。公司上下對此非常重視，各部門都被發(fā)動起來調查需求。經過一段時間考察，高時石材選擇了國外某ERP軟件，代理并實施軟件的是國內一家著名IT企業(yè)。據知情人士透露，當時，這個合同包括三個項目：購買ERP軟件9萬美元；購買系統(tǒng)需要的主機和網絡設備5萬美元；IT實施服務70人次，每人次每天500美元。 類似的引進ERP初衷頗具代表性。在海外工作18年，在國內也呆了5年的普華永道運營和系統(tǒng)風險管理服務部中國區(qū)總負責人劉祖新感受很深：“國內企業(yè)近年來發(fā)展太快，管理模式跟不上。所以，很多企業(yè)容易采取這樣的方式，希望借引進ERP來盡快改變管理和業(yè)務流程上的落后狀態(tài)。” 在他看來，這種想法可以理解，但最應該警惕。因為這種時候容易低估實施的風險。此外，一些出于攀比心理和競爭需要匆忙上馬ERP的企業(yè)，更易缺乏對ERP的透徹認識和準備。 SAP上海分公司總經理張雪峰也告訴記者，在國外，企業(yè)通過ERP系統(tǒng)來固化若干年形成的出色生產管理實踐。而在國內，這個過程正好相反，很多企業(yè)希望短時間內消化引進具有現代管理思想的ERP，這需要充分考慮實施的難度。 顯然，ERP不是簡單的管理“電子化”，也不是為企業(yè)上一套輔助管理的計算機軟件系統(tǒng)，投入一定的資金，購買計算機硬件、應用軟件和相應的技術服務，就能確保系統(tǒng)正常運行，就能獲得應有的效益。
準備風險：你有“駕照”么
入世以來，越來越多的國內企業(yè)進入依靠ERP來提升企業(yè)競爭力的具體運作階段。但駛上ERP的“快車道”，考取管理規(guī)范的“駕照”，是最基本的資格。 劉祖新說，普華永道最近遇到的客戶經常是：準備上ERP，并已經簽訂了購買ERP軟件的合同。但在普華永道的提醒下，才意識到企業(yè)的管理模式和業(yè)務流程還處在舊的不甚科學的階段。在這種情況下，企業(yè)做出的ERP規(guī)劃和選擇，其效果必定要大打折扣。如果要將這個任務轉到ERP實施過程中完成，則可能延長實施時間，并加大實施的風險，這也是許多ERP項目折戟沉沙的主要原因所在。 一位業(yè)內人士透露，在他了解的一些失敗項目中，因為企業(yè)管理不規(guī)范透明，導致需求不明確，使供應商在具體實施中備受困擾，以至項目無法繼續(xù)下去。 “不能全指望ERP來引進最好的管理模式和業(yè)務流程�！眲⒆嫘抡J為，企業(yè)上ERP最合適的步驟是：“應該首先將企業(yè)管理體系和業(yè)務流程規(guī)范好，然后做出一個符合企業(yè)長遠發(fā)展目標的ERP系統(tǒng)需求分析，在這個基礎上選擇一個好的供應商，再甄選合適軟件�！� “完整意義上的ERP需求分析不單指企業(yè)目前的需求。”劉祖新強調，“應該包括企業(yè)現有的、應該有的和未來發(fā)展需要有的一切需求�！边@樣充分的需求分析，企業(yè)只有在規(guī)范了管理和流程后，自己或借助咨詢伙伴的力量才能做出。
合同風險：雞棚和狐貍的命題
高時石材公司的ERP項目實施了1年半，兩次上線均告失敗，最基本的原料庫存都無法實現，生成的報表也中英文混雜，根本無法閱讀，只好被無奈地擱置一邊，寄予的期望和企業(yè)上下投入的無數心力付諸東流。 “那時我們經常加班加點工作，有時在國外出差的公司老總也經常為了項目飛回來開會。”高時石材公司IT部門負責人痛惜所付出的努力。 2000年中，她認真地展開了項目失敗的調查。在同國內由同一家供應商實施相同ERP軟件的六七家企業(yè)代表座談后，這位負責人發(fā)現，80%的企業(yè)都承認項目失敗，盡管各有各的原因，但都對供應商有一致的指責：供應商實施人員對軟件不熟悉，缺乏經驗，使被實施企業(yè)在ERP實施方面走了很多彎路。至此，高時石材公司和其中的北京三露廠決心向供應商提起訴訟，要求經濟賠償。 對照一些項目失敗后企業(yè)自咽苦果而言，這個比較激進的解決方式后來發(fā)展的結局耐人尋味。同樣對供應商提出質疑，三露廠一年后獲得訴訟和解，拿到了一定賠償，但高時石材公司的訴訟裁決至今還杳無音信。知情人士說，差別的原因可能在于，高時石材當時實施ERP的心情迫切，出于對供應商名氣和軟件的充分信任，以對方提供的“標準合同文本”確認了雙方的義務與責任。而三露廠簽訂的則是經過雙方討論制定的詳細合同，并由三露廠法制辦公室負責監(jiān)督合同的履行情況，為后來的訴訟提供了充足的支持。 這是類似狐貍和雞棚的命題——你不會讓一只狐貍來設計雞棚的開關控制裝置。所以，也不應聽從供應商制定的游戲規(guī)則。 關于簽訂項目合同，還有另一“經典”案例。1998年前后，一家福建企業(yè)實施ERP之前，同供應商簽訂了被稱為“空前絕后”的有“一寸半厚的”合同及附本，詳細列出了企業(yè)的需求和供應商的承諾。在項目進行半年、供應商被證明無法履行承諾后，這家建材企業(yè)單方中止了合同，避免了更大的損失，供應商亦無言退出。
管理風險：項目小組的角色菜單
企業(yè)作為實施IT項目的主體，通常設立一個小組來主持項目的進行。作為ERP項目的“動力引擎”，該小組成員的素質及行動能力是保證項目順利進行的重要因素。 劉祖新說，這個項目小組起碼要有兩類人員構成。一類是業(yè)務和財務人員，負責了解企業(yè)的業(yè)務需求，另一類則是IT人員，負責了解軟件能夠實現的功能。不同的角色在IT實施過程中發(fā)揮著不同的作用，并承擔各自的責任。在一本由美國管理協會(American Management Association)出版的《如何購買信息技術》的書中，作者提供了一個幫助企業(yè)以合理的合同條款和公道的價格得到適用的信息技術的項目小組角色名單，包括：業(yè)務人員(使用人員)，明確企業(yè)面臨的商業(yè)挑戰(zhàn)和機遇，確定供應商提供的軟件是否能有效地產生商業(yè)價值；技術人員，了解技術上的其他有關選擇，證明產品適合于在公司的IT環(huán)境中運行，并使這些產品正常地運行起來；財務人員，負責判斷一項交易是否具有成本效益，是否與公司的策略相一致；談判人員，識破推銷商的銷售策略，盡可能達成最優(yōu)惠的合同條款和價格協議；行政管理人員，制定規(guī)則，監(jiān)控實施情況。 選擇風險：發(fā)現它，還是找到它
在眾多IT廠商的游說下，企業(yè)ERP項目小組容易陷入無所適從的境地。本著對投資巨大項目的慎重態(tài)度，他們會找一些業(yè)內學者、專家或者合作伙伴來共同參謀，仔細對競標廠商進行考核。 但其中有一些需要注意的問題。首先，一些偏重ERP理論但缺乏實踐的“偽專家”也許會誤導選擇。 其次，對競標廠商的考核需要一定的策略，掌握合適的進退尺度。適度的競爭對企業(yè)有利，但是過度的競爭只會導致兩敗俱傷。許多集成商和咨詢公司抱怨企業(yè)競標的步驟越來越繁復，投標成本也越來越高。為了能夠中標，廠商通常安排最有經驗的工程師做售前顧問，而選擇經驗較少的顧問甚至剛剛畢業(yè)的大學生去做系統(tǒng)的實施，以降低成本。這樣在招標時，客戶的確會遇到很多高水平的專家。但是一旦中標，他們會發(fā)現廠商的實施能力和投入的熱情會比競標時遜色很多。此外，一些真正有實力的IT廠商也許因為企業(yè)苛刻的價格和過高的要求望而卻步。
合作風險：管理咨詢要不要
對大多數企業(yè)來說，利用IT系統(tǒng)實現管理創(chuàng)新和效益不是長項。他們通常要對自己不很懂的IT項目，承擔責任，做出決策并保證成功。在企業(yè)和IT供應商之間出現的IT管理咨詢服務正是為幫助企業(yè)作好IT分析和決策而出現的。北京用友軟件公司總經理郭新平去年末曾撰文指出，IT管理咨詢能幫助企業(yè)做好信息化規(guī)劃，選擇適當的軟件并規(guī)避實施中的風險�！暗湍壳皣鴥仁袌銮闆r來看，企業(yè)對IT管理咨詢方面的需求并沒有預期的那么旺盛�！� 需求未必沒有，但表現“不旺盛”或許有兩個原因，一個是項目規(guī)模較小，企業(yè)認為不必要專門咨詢；另一個是畏懼高昂的咨詢費。一些企業(yè)的變通做法是找一家業(yè)內知名的供應商來提供軟、硬件和實施服務。 郭新平也認為，如果企業(yè)建設的只是一個幾十萬元甚至幾萬元的項目，就沒有必要請IT管理咨詢顧問。劉祖新的觀點則是，管理咨詢無疑能提供專業(yè)經驗和廣闊視野，但不是必須的步驟，企業(yè)如果有能力自己做好需求分析，再請管理咨詢公司做一點把關工作，就能付出相對少的咨詢費用，卻有相當好的效果。 劉祖新注意到，近兩年來許多企業(yè)在ERP實施了一段時間后，請普華永道做ERP實施過程中的項目管理，或者同時進行項目的風險控制。這是因為企業(yè)在ERP實施過程中發(fā)現了一些自己和實施商都容易忽略的問題——有的步驟不對，有的關鍵步驟沒有，或者有的信息沒有共享，從而影響了項目的進行。 在實施ERP前，企業(yè)會認為，供應商將合適的軟件按照需求安裝好，系統(tǒng)就能正常運轉。然而，這類似于供應商給你建設了一道非常堅固的防火墻，如果你沒有一個好的管理體系，就無法控制和實現這道防火墻的防范功能。比如，對于ERP特定環(huán)節(jié)上的密碼使用，企業(yè)往往在ERP使用了一段時間后，出于內部控制和安全的考慮，才意識到需要有一套密碼的使用機制，包括密碼的長度、更換周期、用戶控制、備份控制等，供應商未必會提示這些具體應用方法，但有經驗的咨詢人員就能了解這些“控制點”所在，會在項目實施中要求供應商設計在系統(tǒng)中，避免以后意識到問題再回頭修改系統(tǒng)配置。此外，在ERP項目執(zhí)行過程中，如果項目隱藏了缺陷，企業(yè)往往難以察覺。IT咨詢顧問的作用就在于，指出項目中的“控制點”，提供解決方法，控制ERP實施中的風險。 在人們熟知的風險管理中，除去內部審計風險管理和金融風險管理外，運營和系統(tǒng)風險管理大約10年前在國外出現，主要是通過企業(yè)IT系統(tǒng)的優(yōu)化，依托風險管理和內部控制體系，實現對IT系統(tǒng)實施的支持，包括：幫助企業(yè)選擇最合適的ERP軟件來滿足企業(yè)的需求；在ERP實施中，進行項目管理，對ERP項目的風險進行控制；ERP實施后，進行審計和評估。 在國內，運營和系統(tǒng)風險管理需求主要是近兩年才開始出現的。憑借國外10多年經驗積累，國外的大管理咨詢公司在這方面有一定的優(yōu)勢。目前，國內的一些管理咨詢公司和IT供應商也已開始關注這塊業(yè)務。
北京市三露廠的ERP訴訟
1998年3月，北京市三露廠引進國外某ERP軟件，并和其代理——國內一著名IT廠商簽約購買軟硬件和實施服務，合同要求項目1998年10月完成，開始試運行，1999年1月起正式運行。 在隨后的ERP實施階段，出現一些無法解決的問題，項目一再被拖延。首先是系統(tǒng)漢化不徹底，系統(tǒng)操作界面和使用手冊翻譯晦澀；其次，系統(tǒng)提供的后臺報表和采集數據的方式不符合國內的財務制度和需求習慣，系統(tǒng)提供的數據不是業(yè)務需要的，以至具體業(yè)務人員拒絕使用這套系統(tǒng)。當時，三露廠的計算機管理中心一度要自己將廠內的業(yè)務數據錄進這套ERP系統(tǒng)中運行。在銷售部門，原來的信息管理系統(tǒng)和這套ERP系統(tǒng)一直并行。直到2000年1月，三露廠計算機管理中心改造了一些相關功能，才相對改善了這套ERP系統(tǒng)比較尷尬的運行狀態(tài)。 在延遲了兩年的實施中，實施商一直無法給實施中出現的技術問題提出滿意的解決方案。北京市三露廠發(fā)現，軟件實施商對軟件不熟悉，沒有按照標準流程實施，也無力對系統(tǒng)進行滿意的二次開發(fā)。在項目在一再延期后，該實施商甚至從國外找來了軟件原廠商來做實施，解決一部分問題。 2000年12月11日，面對一直被拖延的項目和實施商無法克服的技術缺陷。北京市市三露廠向北京市崇文區(qū)法院經濟庭對其軟件實施商提出訴訟。共計開庭7次，歷時15個月。2002年春節(jié)前，北京市三露廠和其實施廠商達成庭內調解，對方向北京市三露廠賠償了200萬元人民幣的經濟損失。
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本文標題：ERP系統(tǒng)的六大風險
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