一、企業(yè)簡介
烽火通信科技股份有限公司是國內(nèi)優(yōu)秀的信息通信領域設備與網(wǎng)絡解決方案提供商，成立于1999年，2001年在上海證券交易所A股上市。公司2009年營業(yè)額490555萬元（1至11月份），目前擁有五千多名員工。
烽火通信是“武漢·中國光谷” 核心企業(yè)，湖北省唯一通過軟件企業(yè)認定且軟件收入超過億元的企業(yè)，是國家科技部認定的國內(nèi)光通信領域唯一的“863”計劃成果產(chǎn)業(yè)化基地、國內(nèi)唯一集光通信領域三大戰(zhàn)略技術于一體的科研與產(chǎn)業(yè)實體，擁有亞洲一流的生產(chǎn)基地和先進的生產(chǎn)制造工藝。
烽火通信是國家基礎網(wǎng)絡建設的主流供應商，其產(chǎn)品類別涵蓋光網(wǎng)絡、寬帶數(shù)據(jù)、光纖光纜三大系列，光傳輸設備和光纜占有率居全國前列，烽火通信光纜成為光纖光纜行業(yè)的中國名牌產(chǎn)品，10萬套設備在網(wǎng)上穩(wěn)定運行，50余萬皮長公里光纜裝備國家基礎光纜干線網(wǎng)；代表業(yè)界最高水平的ULH WDM、3.2T DWDM、ASON系統(tǒng)率先應用于電信運營商的國家一級干線網(wǎng)絡；FTTH率先成熟商用……烽火通信堅持走可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)道路，在信息網(wǎng)絡安全、計費軟件、集成業(yè)務等領域也取得了不俗的業(yè)績。
烽火通信公司全景圖
烽火通信公司生產(chǎn)車間
二、信息化應用總體現(xiàn)狀與發(fā)展規(guī)劃
1.信息化應用現(xiàn)狀
自2003年SAP上線以來，烽火通信的ERP系統(tǒng)已經(jīng)應用了7年，順利實施了SAP系統(tǒng)的SD/MM/PP/FI/CO/PS等模塊，建立了基于SAP BI的數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)，并將應用深入推廣到三級子公司。同時實施了光纖和光纜的MES系統(tǒng)（制造執(zhí)行系統(tǒng)），并完成了MES系統(tǒng)與SAP系統(tǒng)的對接�；A網(wǎng)絡應用方面，已實施了提高網(wǎng)絡管控力度和安全性的域管理系統(tǒng)，建立了快捷且低成本的視頻會議溝通平臺等。2009年B2B網(wǎng)關上線，實現(xiàn)了與移動通信集團的電子商務互聯(lián)。公司目前正在實施的項目包括PLM項目（建立產(chǎn)品生命周期項目管理平臺）、企業(yè)門戶及FIS/FOA系統(tǒng)（烽火集成信息平臺）。目前各種已上線的應用信息系統(tǒng)運行穩(wěn)定，在公司的經(jīng)營管理中發(fā)揮著巨大作用，為企業(yè)快速發(fā)展提供了基礎保障。
2.信息化發(fā)展規(guī)劃
烽火通信公司信息化的總體目標應朝著協(xié)同商務、系統(tǒng)集成和促進企業(yè)創(chuàng)新的方向努力，主要是基于企業(yè)數(shù)據(jù)中心的建設模式，保證和支撐公司業(yè)務的規(guī)模發(fā)展及信息化的深度應用。保持信息化與業(yè)務目標一致，推動業(yè)務發(fā)展；加強信息化治理，保障合理、安全利用信息化資源；構造不受地域、空間、時間等限制的信息化資源應用環(huán)境，實現(xiàn)研發(fā)、制造、管理和過程控制信息化，達到物流、資金流、信息流、工作流的結合，從而全面提升企業(yè)競爭力；同時結合公司業(yè)務流程管理的系統(tǒng)化實施，實現(xiàn)公司業(yè)務流程及信息化的逐步融合，使二者互為促進，共同推動績效及運營效率的綜合提升。
公司信息化建設的整體框架如下圖所示：
總體規(guī)劃和五年內(nèi)的實施計劃如下：
1)組織和隊伍：對照主要運營商、本行業(yè)的標桿企業(yè)以及內(nèi)部信息化化需求，完善和細化企業(yè)信息規(guī)劃，構建合理的信息化組織，建立一支穩(wěn)定、有戰(zhàn)斗力、具有服務意識的信息化隊伍；
2)安全與網(wǎng)絡：構建穩(wěn)定、暢通、高速的外部網(wǎng)絡出口以及內(nèi)部暢通有效的網(wǎng)絡基礎；構建具有防攻擊、防感染、可快速定位和排除故障、可安全監(jiān)測及管理的網(wǎng)絡安全墻及系統(tǒng)；
3)數(shù)據(jù)系統(tǒng)：在現(xiàn)有應用數(shù)據(jù)服務器系統(tǒng)的基礎上，逐步建立數(shù)據(jù)“溫備”系統(tǒng)，確保系統(tǒng)運行數(shù)據(jù)的健壯性；結合研發(fā)大樓的建設，推進和建立下一代綠色數(shù)據(jù)中心；
4)現(xiàn)用應用系統(tǒng)：對現(xiàn)有運行的ERP、OA、PLM、B2B、視頻、郵件等建立運維團隊，進行維護和深度應用及II、III期擴展，包含新及拓展模塊、新業(yè)務、用戶數(shù)量增加等，使得每一個新建或在用系統(tǒng)得以正常運行及例行升級、拓展，進行BI等經(jīng)營決策分析，發(fā)揮其價值；
5)新應用系統(tǒng)：不斷在應用層、增值層建設新的信息化項目，加強企業(yè)內(nèi)、外部的協(xié)作和商務協(xié)同，結合移動辦公等新技術，積極推進新系統(tǒng)的啟用；
6)應用覆蓋：加大并持續(xù)投入信息化管理布局工作，提高信息化覆蓋率。擴展信息化服務對象范圍，在滿足關鍵主營業(yè)務的支持下，逐步將公司中高層管理和普通員工等不同層次的信息化需求納入實現(xiàn)，整體提升公司信息化應用的全員水平；加強總部對各分支結構（包括子公司）信息化工作的支持、管理、監(jiān)控；
7)宣貫、培訓和IT文化：積極開展培訓、宣貫和溝通交流，促進各業(yè)務部門重視信息化工作，共同參與建設和運維，提高系統(tǒng)應用效率、效果及水平；真正運用信息技術支撐企業(yè)業(yè)務流程規(guī)范化，提高企業(yè)基礎管理水平。
8)IT新技術：積極跟蹤、研究IT新技術、新系統(tǒng)、新趨勢，包含多語種國際化應用，加強行業(yè)和標桿企業(yè)的應用交流。
三、參評信息化項目詳細情況介紹
1.項目背景介紹
·國際、國內(nèi)市場的需求
新一輪世紀產(chǎn)業(yè)革命浪潮正在悄然迫進，人類社會在經(jīng)歷了農(nóng)業(yè)經(jīng)濟和工業(yè)經(jīng)濟之后，世界經(jīng)濟已面臨一種以全球化、信息化、網(wǎng)絡化和以知識作為社會經(jīng)濟主要驅(qū)動力的全新的時代——知識經(jīng)濟時代。
在工業(yè)經(jīng)濟時代：效率的衡量標準強調(diào)的是勞動生產(chǎn)率，管理的重點是生產(chǎn)，勞動力結構中直接從事生產(chǎn)的工人占勞動力的80％，生產(chǎn)方式是標準化和集中化；而在知識經(jīng)濟時代：效率的衡量標準強調(diào)的是知識生產(chǎn)率，管理的重點是研究與開發(fā)、銷售和員工培訓，勞動力結構中直接從事生產(chǎn)的人不到20％、而從事知識生產(chǎn)和傳播的人則占到80％，生產(chǎn)方式是非標準化和分散化。
ERP作為一種新的管理方法，會在動態(tài)性、集成性、廣泛性、智能性和優(yōu)化性等方面有更大的發(fā)展，特別是將會具有更多的智能及優(yōu)化功能，它將打破以前所有那些對無法預料的事件和變化無法快速做出反應、按順序邏輯來處理事件的“所有環(huán)節(jié)都納入一個完整的供應鏈中，將供應鏈中各方的資源向事務處理”的管理模式，并且更具靈活性。它可使管理人員按照設定的目標去尋找一種最佳的方案并迅速去執(zhí)行。這樣就可緊緊跟蹤、甚至可達到超前于市場的需求變化，快速做出正確的決策、動態(tài)地更改原有的計劃，并以最快的速度去實施。
ERP還將為管理人員提供更多的決策工具和支持，來幫助他們判斷和決策什么將是市場最需要的產(chǎn)品，如何實現(xiàn)以最正確的方式、在最恰當?shù)臅r間內(nèi)、在最好的場所、用最好的設備和資源、由最合適的人員來進行生產(chǎn)，然后以最暢通的渠道將產(chǎn)品提交到市場和消費者的手中，盡快完成資本循環(huán)。同時，它還將打破企業(yè)之間的局限，將產(chǎn)品的原材料供應商、生產(chǎn)商、配送中心、批發(fā)商、零售商以及連鎖商店等所有環(huán)節(jié)都納入一個完整的供應鏈中，將供應鏈中各方的資源進行整合，這樣會更加有效地利用所有各方的資源，以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出。
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，中國企業(yè)原有的經(jīng)營管理方式早已不適應劇烈競爭的要求。企業(yè)面臨的是一個越來越激烈的競爭環(huán)境，ERP卻由于具有更多的功能而漸被企業(yè)所青睞。它可為企業(yè)提供投資管理、風險分析、跨國家跨地區(qū)的集團型企業(yè)信息集成、獲利分析、銷售分析、市場預測、決策信息分析、促銷與分銷、售后服務與維護、全面質(zhì)量管理、運輸管理、人力資源管理、項目管理以及利用Internet實現(xiàn)電子商務等功能，企業(yè)能利用這些工具來擴大經(jīng)營管理范圍，緊跟瞬息萬變的市場動態(tài)，參與國際大市場的競爭，獲得豐厚的回報。
·企業(yè)發(fā)展的需求
以網(wǎng)絡經(jīng)濟、知識經(jīng)濟和電子商務革命為特征的新經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，不但深刻的改變著人類社會的生產(chǎn)、貿(mào)易、生活和學習方式，而且也促使企業(yè)發(fā)展趨勢發(fā)生了巨大的變化。越來越多的企業(yè)走出國門參與國際市場大循環(huán)，而全球市場競爭趨勢也已由原來的企業(yè)與企業(yè)之間的競爭轉變?yōu)楣⿷溑c供應鏈之間的競爭。時間、質(zhì)量、成本、服務和環(huán)境這五個要素已經(jīng)成為衡量一個供應鏈和企業(yè)的整體水平與競爭力的主要標志。
創(chuàng)新是企業(yè)生存與發(fā)展的永恒動力，也是衡量一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的主要標志。企業(yè)創(chuàng)新包括制度創(chuàng)新、技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。推廣應用ERP實際上就是企業(yè)管理創(chuàng)新的一種具體形式。
烽火通信所處的通信設備及光纖線纜制造行業(yè)是一個競爭異常激烈的全球化市場。烽火通信企業(yè)規(guī)模的發(fā)展壯大，對企業(yè)部門之間協(xié)調(diào)的有效性和管理的規(guī)范性提出了更高要求，也對公司的IT應用提出了更高要求，部門級非集成的信息系統(tǒng)完全不能滿足公司業(yè)務發(fā)展的需要。企業(yè)在管理和經(jīng)營方面存在諸多問題：（1）在新產(chǎn)品研發(fā)部門、中試、生產(chǎn)制造、市場銷售、售后服務和財務管理等與產(chǎn)品數(shù)據(jù)和管理信息相關的部門，業(yè)務關系、數(shù)據(jù)傳遞及業(yè)務流程定義不明確，導致產(chǎn)品數(shù)據(jù)和管理信息不能進行集中的管理，各部門獨立進行數(shù)據(jù)處理，信息更新不同步�；A數(shù)據(jù)及業(yè)務資料無法真正實現(xiàn)共享，容易造成信息混亂，增加管理難度。（2）業(yè)務流程脫節(jié)，銷售、采購、生產(chǎn)、庫存管理等業(yè)務相對獨立，很少能夠從流程的觀點來考慮其上下關系。難以形成面向市場，以客戶為中心的快速響應的業(yè)務流程。烽火通信意識到未來的競爭將是企業(yè)管理的競爭。要在競爭中發(fā)展壯大并繼續(xù)保持競爭優(yōu)勢，適應企業(yè)發(fā)展需要的管理模式和手段的改進、企業(yè)經(jīng)營業(yè)務流程的規(guī)范和優(yōu)化、以及相應的企業(yè)信息化建設將日益緊迫。通過實施并推廣應用世界先進水平的信息系統(tǒng)成為烽火通信未來發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。烽火通信的企業(yè)信息化建設，首先要建立實施企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP），然后要考慮產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM）、客戶關系管理（CRM）、供應鏈管理（SCM）等系統(tǒng)的構建，并逐步向電子商務動作模式轉型。目前，通過企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP）建立整體企業(yè)核心業(yè)務流程是所有系統(tǒng)的核心和前提。在此基礎上，全面引入國際先進管理經(jīng)驗，優(yōu)化企業(yè)的組織架構和業(yè)務流程，建立世界級的績效考評系統(tǒng)，運用現(xiàn)代化的管理工具ERP系統(tǒng)固化企業(yè)流程重組的成果，提高企業(yè)整體管理能力，優(yōu)化配置企業(yè)資源，提高對市場的反應速度和服務水平，提高市場競爭能力，迅速做大產(chǎn)業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。
2.項目目標與原則
通過實施ERP，可以實現(xiàn)公司內(nèi)部物流、資金流和信息流的統(tǒng)一；使數(shù)據(jù)共享、適時了解企業(yè)運作以及運用模擬分析手段減少投資風險等成為可能，為企業(yè)提供多方?jīng)Q策依據(jù)，實現(xiàn)系統(tǒng)化管理。同時，通過實施ERP管理項目也可以有效地解決企業(yè)具體業(yè)務中存在問題，比如庫存物料不配套；生產(chǎn)任務不均衡；銷售訂單簽訂無把握；財務數(shù)據(jù)滯后，財務人員疲于記賬，無暇顧及財務分析和監(jiān)控工作等等。
通過實施ERP項目，可以有效提高公司管理水平，達到以下幾方面的目的：
1)通過BPR的實施，建立優(yōu)化的業(yè)務流程、以及核心部門及崗位的績效考評指標，理順組織職責，實現(xiàn)公司業(yè)務運作模式與國際先進水平接軌，增強市場核心競爭能力，應對加入WTO的挑戰(zhàn)。
2)通過ERP項目系統(tǒng)的實施，進一步實現(xiàn)公司管理的規(guī)范化、標準化、流程化和信息化，大大提升公司的整體管理水平與員工素質(zhì)。
3)提高以CTC業(yè)務為核心的財務管理、銷售訂單管理、產(chǎn)品結構與配置管理、生產(chǎn)計劃管理、工程管理、采購庫存管理、成本管理、線纜管理的準確性、統(tǒng)一性、實時性和可控性，并實現(xiàn)獲利能力分析，狀態(tài)跟蹤，交貨期控制等。
4)建立符合國際會計準則與中國證監(jiān)會對上市公司要求的財務體系，規(guī)范財務管理流程，縮短財務結賬周期，提高財務報表合并效率。
5)將財務系統(tǒng)的管理從簡單的財務核算提高到財務分析、控制的層次，實現(xiàn)財務系統(tǒng)為管理工具，提升財務會計的管理會計職能。
6)使最終用戶能有效掌握和運用ERP系統(tǒng)，并協(xié)助烽火通信建立一支合格的ERP系統(tǒng)維護與后續(xù)實施力量。
實施原則如下：
·一把手參與原則
·總體規(guī)劃，分步實施，循序漸進。需求迫切、實施相對易出效果的先開始
·以公司自身的需求為準繩，以提高管理和競爭力為目標
·選擇能夠提供最快市場準入時間和擁有成功案例的廠商合作
·培養(yǎng)和鞏固自己的信息人員隊伍
·資金的持續(xù)投入
3.項目實施與應用情況詳細介紹
1)烽火通信ERP系統(tǒng)功能結構簡介
烽火通信ERP系統(tǒng)中的組織結構示意圖如下所示：
財務管理模塊
在我公司ERP實施過程中，清晰分明的財務管理是極其重要的。所以，在ERP整個方案中它是不可或缺的一部分。ERP中的財務模塊與一般的財務軟件不同，作為ERP系統(tǒng)中的一部分，它和系統(tǒng)的其它模塊都有相應的接口，能夠相互集成，比如：它可將由生產(chǎn)活動、采購活動輸入的信息自動計入財務模塊生成總賬、會計報表，取消了輸入憑證繁瑣的過程，幾乎完全替代以往傳統(tǒng)的手工操作。一般的ERP軟件的財務部分分為會計核算與財務管理兩大塊。
·會計核算
會計核算主要是記錄、核算、反映和分析資金在公司經(jīng)濟活動中的變動過程及其結果。它由總賬、應收賬、應付賬、現(xiàn)金、固定資產(chǎn)、多幣制等部分構成，其模塊組成見下圖。
·財務管理
財務管理的功能主要是基于會計核算的數(shù)據(jù)，再加以分析，從而進行相應的預測，管理和控制活動。它側重于財務計劃、控制、分析和預測：
— 財務計劃：根據(jù)前期財務分析做出下期的財務計劃、預算等。
— 財務分析：提供查詢功能和通過用戶定義的差異數(shù)據(jù)的圖形顯示進行財務績效評估，賬戶分析等。
— 財務決策：財務管理的核心部分，中心內(nèi)容是做出有關資金的決策，包括資金籌集、投放及資金管理。
生產(chǎn)控制管理模塊
這一部分是ERP系統(tǒng)的核心所在，它將公司的整個生產(chǎn)過程有機地結合在一起，使得公司能夠有效的降低庫存，提高效率。同時各個原本分散的生產(chǎn)流程的自動連接，也使得生產(chǎn)流程能夠前后連貫的進行，而不會出現(xiàn)生產(chǎn)脫節(jié)，耽誤生產(chǎn)交貨時間。
生產(chǎn)控制管理是一個以計劃為導向的先進的生產(chǎn)、管理方法。首先，企業(yè)確定它的一個總生產(chǎn)計劃，再經(jīng)過系統(tǒng)層層細分后，下達到各部門去執(zhí)行。其模塊組成見下圖。
物流管理模塊
物流管理模塊分成分銷管理、庫存管理、采購管理三大部分，各部分又分成子項模塊，各部分模塊組成內(nèi)容如下：
·分銷管理
銷售的管理是從產(chǎn)品的銷售計劃開始，對其銷售產(chǎn)品、銷售地區(qū)、銷售客戶各種信息的管理和統(tǒng)計，并可對銷售數(shù)量、金額、利潤、績效、客戶服務做出全面的分析，這樣在分銷管理模塊中大致有三方面的功能。
— 對于客戶信息的管理和服務
— 對于銷售訂單的管理
— 對于銷售的統(tǒng)計與分析
·庫存控制
用來控制存儲物料的數(shù)量，以保證穩(wěn)定的物流支持正常的生產(chǎn)，但又最小限度的占用資本。它是一種相關的、動態(tài)的、及真實的庫存控制系統(tǒng)。它能夠結合、滿足相關部門的需求，隨時間變化動態(tài)地調(diào)整庫存，精確的反映庫存現(xiàn)狀。這一系統(tǒng)的功能又涉及：
— 為所有的物料建立庫存，決定何時定貨采購，同時作為交與采購部門采購、生產(chǎn)部門作生產(chǎn)計劃的依據(jù)。
— 收到訂購物料，經(jīng)過質(zhì)量檢驗入庫，生產(chǎn)的產(chǎn)品也同樣要經(jīng)過檢驗入庫。
— 收發(fā)料的日常業(yè)務處理工作。
·采購管理
確定合理的定貨量、優(yōu)秀的供應商和保持最佳的安全儲備。能夠隨時提供定購、驗收的信息，跟蹤和催促對外購或委外加工的物料，保證貨物及時到達。建立供應商的檔案，用最新的成本信息來調(diào)整庫存的成本。具體有：
— 供應商信息查詢（查詢供應商的能力、信譽等）。
— 催貨（對外購或委外加工的物料進行跟催）。
— 采購與委外加工統(tǒng)計（統(tǒng)計、建立檔案，計算成本）。
— 價格分析（對原料價格分析，調(diào)整庫存成本）。
人力資源管理模塊
以往的ERP系統(tǒng)基本上都是以生產(chǎn)制造及銷售過程（供應鏈）為中心的。因此，長期以來一直把與制造資源有關的資源作為企業(yè)的核心資源來進行管理。但近年來，企業(yè)內(nèi)部的人力資源，開始越來越受到企業(yè)的關注，被視為企業(yè)的資源之本。在這種情況下，人力資源管理，作為一個獨立的模塊，被加入到了ERP的系統(tǒng)中來，和ERP中的財務、生產(chǎn)系統(tǒng)組成了一個高效的、具有高度集成性的企業(yè)資源系統(tǒng)。它與傳統(tǒng)方式下的人事管理有著根本的不同。其管理模塊組成見下圖。
2)項目實施情況
a)BPR與ERP同步實施
在BPR與ERP實施上，業(yè)界有兩種做法，一種是在實施ERP的同時進行BPR工作，第二種先進行BPR，然后實施ERP。前者需要實施企業(yè)的管理基礎較好，而且實施過程中企業(yè)會感覺資源缺乏，第二種方法沒有上面的顧慮，但實施周期較長，而且隨著企業(yè)的發(fā)展，開始ERP實施時流程可能與以前BPR結果脫離甚至相悖。
為了使企業(yè)盡快理順流程、規(guī)范管理，在競爭中贏得寶貴時間，同時降低因?qū)嵤┲芷谘娱L而增加的實施風險，烽火選擇了ERP與BPR同步進行的方案，并確定以下原則：通過BPR對企業(yè)內(nèi)部管理強化整合，為ERP系統(tǒng)實施理順環(huán)節(jié)、掃除障礙；同時，ERP系統(tǒng)通過信息技術手段強化和固化BPR的主要成果，并對BPR的變革起到推進和保障作用。
BPR和ERP作為企業(yè)提升管理的兩大工具，BPR側重于管理思想，ERP側重于技術實現(xiàn)。在BPR從思想到實現(xiàn)的轉變過程中，離不開ERP系統(tǒng)的應用，并只有通過ERP系統(tǒng)的應用，才能更好地支撐和固化新的業(yè)務流程。需要注意的是，雖然ERP系統(tǒng)可以固化絕大多數(shù)的業(yè)務流程，但仍有一些關鍵業(yè)務流程在系統(tǒng)外需要人的特別關注，如采購過程中供應商的具體篩選和管理就無法由ERP系統(tǒng)來替代。因此，烽火通信的實施過程中特別強調(diào)BPR和ERP的整合，充分發(fā)揮BPR中最佳業(yè)務實踐和ERP系統(tǒng)中固化的先進管理思想的整合作用。
BPR采用分階段實施來完成：
第一階段：制定重組策略。首先對公司需求進行評估，結合最佳實踐分析，針對國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)在該領域的最佳實踐作法分析研究。然后，對客戶需求以及價值評估，確定真正的客戶需求。在最佳實踐分析與客戶需求確認的基礎上，將公司現(xiàn)狀與最佳實踐和客戶需求之間做基準分析，提出業(yè)務流程重組策略。
第二階段：詳細設計。在此階段進行詳細的重組設計，編制業(yè)務操作手冊，對業(yè)務流程過程中的控制范圍、目標以及具體業(yè)務操作、職責說明進行詳細描述。對一些業(yè)務操作較為簡單的領域，可以先行進行速效實施，以了解實施中可能的風險，積累經(jīng)驗并增加實施信心。對于所設計的復雜流程，首先編制詳細的業(yè)務流程實施計劃，先行進行一些部門或核心流程的試點實施。
第三階段：全面實施。
第四階段：效果評估。將改進后狀況與第一階段中所制定重組策略進行比較，對效果作全面的評估，并提出今后工作重點以及改善意見。
b)ERP/BPR項目管理
i.詳細計劃
在確定ERP/BPR項目整體需求、范圍以及目標后，必須制定詳盡周密的項目實施計劃，保證實施成功。
烽火ERP/BPR項目計劃包括以下幾個方面：
·項目總體安排
對項目的時間、進度、人員等做出總體安排，制定項目總體計劃；
·項目授權
與ERP項目咨詢公司簽訂ERP項目合同，明確雙方職責，根據(jù)項目的需要對咨詢公司進行項目管理的授權；
·詳細的項目范圍
對企業(yè)進行業(yè)務調(diào)查和需求訪談，了解最終用戶的詳細需求，據(jù)此制定系統(tǒng)定義備忘錄，明確用戶的現(xiàn)狀、具體的需求和系統(tǒng)實施的詳細范圍；
·定義遞交的工作成果
與實施咨詢公司討論確定系統(tǒng)實施過程中和實施結束時需要遞交的工作成果，包括相關的實施文檔和最終上線運行的系統(tǒng)；
·評估實施的主要風險
由實施咨詢公司結合公司實際情況對實施系統(tǒng)進行風險評估，對預計的主要風險采取相應的措施來加以預防和控制；
·項目的時間計劃
根據(jù)系統(tǒng)實施的總體計劃，編制詳細的實施時間安排；
·成本和預算計劃
根據(jù)項目總體的成本和預算計劃，結合實施時間安排，編制具體的系統(tǒng)成本和預算控制計劃；
·人力資源計劃
確定實施過程中的人員安排，包括具體的咨詢公司的咨詢?nèi)藛T和烽火關鍵業(yè)務人員，并對烽火參與實施的關鍵人員的日常工作做出安排，以確保對實施項目的時間投入。在總體計劃的基礎上，項目組同時使用雙周計劃，各業(yè)務組每隔一周對兩周以來的工作進度、計劃完成情況進行交流和總結，對于項目進展中發(fā)生的各種變化情況，及時更新或調(diào)整資源，在滿足本階段項目計劃的前提下制定下兩周詳細工作計劃。
ii.分階段實施，里程碑管理
ERP項目實施周期較長，如果不分成若干階段，對實施人員來說，時間似乎總感覺很充足，但成功卻是遙遙無期，這就增加了實施難度和失敗的可能性。
根據(jù)項目管理中工作細分的要求，烽火將ERP第一期實施項目分為五個階段完成：
第一階段：業(yè)務流程和項目計劃，2002年1月10日－2002年1月31日；
第二階段：業(yè)務流程優(yōu)化概念設計，2002年2月1日－2002年3月20日；
第三階段：業(yè)務流程與mySAP系統(tǒng)實現(xiàn)，2002年3月21日－2002年7月15日；
第四階段：系統(tǒng)評估與投入運行準備，2002年7月16日－2002年8月31日；
第五階段：mySAP上線及后續(xù)支持，2002年9月1日－2004年10月30日。
每一階段就是實施過程中的一個重要里程碑，每個里程碑都定義應取得的成果以及咨詢公司應完成的交付品。在每一個階段的開始，項目經(jīng)理確保讓項目組所有成員知道各個階段的里程碑和目標，以及進度安排和資源的大體分配，并組織討論可行性，同時對里程碑進一步分解，制定短期的實施目標，讓項目組感覺到一段時間就實現(xiàn)了一個目標，充分的激發(fā)了團隊成員的積極性，使項目組成員時刻保持高效的工作狀態(tài)。另一方面，當這些小目標都能按時完成，那么整個項目的按期完成就有了保證。
iii.按計劃執(zhí)行
項目執(zhí)行是實施過程中歷時最長的一個環(huán)節(jié)，貫穿ERP項目的業(yè)務模擬測試、實現(xiàn)、系統(tǒng)開發(fā)確認以及系統(tǒng)轉換運行等過程。
項目執(zhí)行中主要工作包括：
·實施計劃的執(zhí)行
根據(jù)預定的實施計劃開展日常工作，及時解決實施過程中出現(xiàn)的各種人力資源、部門協(xié)調(diào)、人員溝通、技術支持等問題；
·時間和成本的控制
根據(jù)實施的實際進度控制項目的時間和成本，并與計劃進行比較，及時對超出時間或成本計劃的情況采取措施；
·實施文檔管理
對實施過程進行全面的文檔記錄和管理，對重要的文檔需要報送項目實施領導委員會、公司領導和所有相關實施人員；
·項目進度匯報
以項目進度報告的形式定期向?qū)嵤╉椖康乃腥藛T以及公司領導通報項目實施的進展情況、已經(jīng)開展的工作和需要進一步解決的問題；
·項目例會
定期召開由企業(yè)的項目領導、各業(yè)務部門的領導以及實施咨詢?nèi)藛T參加的項目實施例會，協(xié)調(diào)解決實施過程中出現(xiàn)的各種問題；
·會議紀要
對所有的項目例會和專題討論會等編寫出會議紀要，對會議做出的各項決定或討論的結果進行文檔記錄，并分發(fā)給與會者和有關的項目實施人員。
iv.評估及更新
項目評估及更新的核心是項目監(jiān)控，就是利用項目管理工具和技術來衡量和更新項目任務。項目評估及更新同樣體現(xiàn)在整個項目全過程中。烽火ERP項目使用的項目評估及更新工具和技術包括：
·階段性評估
對項目實施進行階段性評估，小結實施是否按計劃進行并達到所期望的階段性成果要求，如果出現(xiàn)偏差，研究是否需要更新計劃及資源，同時落實所需的更新措施；
·項目里程碑會議
在項目實施達到重要的里程碑階段，召開項目里程碑會議， 對上一階段的工作做出小結和評估實施進度及成果，并動員部署下一階段的工作；
·質(zhì)量保證體系
通過對參與實施人員進行培訓和知識傳授，編寫完善實施過程中的各種文檔，從而建立起質(zhì)量保證體系，確保在實施完成后企業(yè)能夠達到對系統(tǒng)的完全掌握和不斷改善的目標。
c)后續(xù)優(yōu)化和升級
ERP系統(tǒng)上線后，由于業(yè)務的快速發(fā)展，子公司的相繼成立，以及辦公場地的搬遷，項目第二期組織實施了相關子公司ERP子系統(tǒng)、業(yè)務和流程優(yōu)化、ERP系統(tǒng)升級、局部工序業(yè)務分拆、KPI考核牽引等。圍繞ERP整體升級進行。
新系統(tǒng)必須能夠應對未來5年業(yè)務發(fā)展需要，能夠提高業(yè)務快速應變能力，促進企業(yè)內(nèi)部合作，支持全球化業(yè)務；驅(qū)動業(yè)務流程持續(xù)改進，提高業(yè)務流程效率和自動化水平。同時，還必須保證業(yè)務運營和系統(tǒng)的穩(wěn)定性，降低總體擁有成本。新系統(tǒng)必須能夠支持公司未來5年內(nèi)實施的與ERP系統(tǒng)有接口要求系統(tǒng)聯(lián)接,包括客戶關系管理系統(tǒng)、供應商關系管理系統(tǒng)、企業(yè)戰(zhàn)略管理以及辦公自動化/企業(yè)門戶等系統(tǒng)。
ERP系統(tǒng)升級項目內(nèi)容：此次系統(tǒng)升級主要包括硬件和軟件兩部分，硬件升級包括服務器、數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)交換機和雙機熱備軟件系統(tǒng)等，軟件部分包括操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)和SAP業(yè)務系統(tǒng)等。
升級模式：升級模式擬采取分步驟穩(wěn)步實施，第一步：技術升級階段，保持老系統(tǒng)業(yè)務功能不變，更換ERP硬件系統(tǒng)和SAP軟件系統(tǒng)版本；第二步，技術升級成功后，對老系統(tǒng)功能進行優(yōu)化和實施新功能。
系統(tǒng)于2008年10月2日系統(tǒng)上線切換后，通過業(yè)務試運行驗證和跟蹤兩個月，運行結果正確，速度提高。
3)面臨的主要問題與應對措施
項目實施過程非常艱苦，碰到很多問題，對于影響項目進度甚至項目成敗的突出問題，及時采取有效措施，解決問題。
a)技術瓶頸
·多種業(yè)務模式
烽火通信產(chǎn)品業(yè)務主要包括系統(tǒng)設備、光纜、電纜和光纖，有客戶需求驅(qū)動生產(chǎn)的，也有自己先做出標準產(chǎn)品等待銷售的，這兩種模式所采取的銷售、計劃、生產(chǎn)、庫存管理以及成本核算策略完全不同，因此采用“按訂單生產(chǎn)”和“按庫存生產(chǎn)”兩種計劃模式。系統(tǒng)設備和光纜產(chǎn)品使用“配置”的形式，針對特定用戶需求生產(chǎn)。每種需求包含不同的配置要求，用以決定具體產(chǎn)品型號、規(guī)格和成本，然后進行生產(chǎn)。對于電纜和光纖，客戶定制要求少，近似標準產(chǎn)品，根據(jù)預測進行計劃和排產(chǎn)。
·批次管理
批次管理是一種強化過程管理的有效手段。通過批次的使用，對物料的出庫、入庫乃至消耗等任何過程都提供有效的追溯功能，同時也使庫存管理更加細化和方便，并為今后物料管理中的先進先出、產(chǎn)品等級管理等更高層次需求奠定了良好的基礎。
烽火線纜類產(chǎn)品的過量交貨現(xiàn)象較多，而過量部分是否計算收入也不是一概而論，因而該過量部分的庫存管理就成為一個難題。而批次管理中通過“批次特性”就能有效解決此問題。在庫存管理中有兩個長度同時存在，一個是合同要求長度，另一個記錄實際生產(chǎn)長度，發(fā)貨時根據(jù)需要決定使用的長度。這樣既能滿足財務成本、收入配比的要求，又能方便查詢使操作過程簡化。
·排產(chǎn)合同的使用
在通信制造行業(yè)中普遍存在一種事后確認銷售的情況，即先按照客戶的意向生產(chǎn)并發(fā)貨，一段時期以后銷售合同才成立。這種情況對烽火而言在銷售收入、銷售成本確認上顯然于普通的銷售定單不一樣，為此，定義一種“排產(chǎn)合同”的概念，記錄與正式訂單相同的信息，傳遞需求到生產(chǎn)部門，只是發(fā)貨不形成銷售成本和收入，等到排產(chǎn)合同轉正，即轉為正式合同之后，才會進行相應的銷售收入和成本核算。
·POC法對銷售成本再分配
POC是完工百分比法（PERCENTAGE OF COMPLETION）的簡稱，這也是全國sap系統(tǒng)實施中首次使用。
在銷售成本核算方面，烽火通信有分期收款發(fā)出商品這種業(yè)務，每月進行銷售訂單結算時需要手工計算分期收款成本，在此基礎上計算銷售訂單毛利和毛利率。通過使用POC，能夠在大量銷售業(yè)務下自動、準確地將每一銷售訂單的銷售成本同分期收款成本劃分開，而且具體到每種型號、規(guī)格，這在以前是無法做到的。進而實現(xiàn)對計劃成本與實際成本的差異分析。
b)業(yè)務流程繁瑣
烽火涉及業(yè)務范圍非常廣泛，在有限的時間內(nèi)，完成非常繁瑣的業(yè)務流程的優(yōu)化和設計，本身就是一個巨大的挑戰(zhàn)。必須通過業(yè)務部門領導和關鍵業(yè)務骨干的全力參與，來保證業(yè)務需求的準確性和業(yè)務藍圖設計的可用性。
c)主數(shù)據(jù)問題
對任何ERP項目來說，主數(shù)據(jù)的整理和完善，以及歷史數(shù)據(jù)的清理都是難點。烽火項目同樣不能例外，在項目實施的初期，甚至業(yè)務藍圖設計已經(jīng)完成后，系統(tǒng)所需的主數(shù)據(jù)仍然不能準備好。所以烽火通信項目管理者當機立斷，成立主數(shù)據(jù)小組，專門負責各種生產(chǎn)所需的數(shù)據(jù)準備。這樣才有效地解決了這個難題。
d)觀念轉變
每個最終用戶都習慣于以前的工作流程和操作方式，要徹底轉換到新流程和新系統(tǒng)是非常艱難的工作。烽火采用各級管理者親自配合項目組成員進行宣貫、督促的方式，并不斷培訓，對薄弱環(huán)節(jié)專門定點攻關等做法來推動系統(tǒng)的應用。
4.效益分析
1)項目應用成效
項目于2002年2月正式啟動，經(jīng)過項目需求調(diào)研和項目計劃準備、業(yè)務流程優(yōu)化概念設計、業(yè)務流程與mySAP系統(tǒng)實現(xiàn)、系統(tǒng)評估與投入運行準備、mySAP上線及后續(xù)支持等階段，于2002年10月切換試運行。經(jīng)過近半年的與原有系統(tǒng)的并行運行，證明新系統(tǒng)在技術實現(xiàn)上和流程設計上都符合烽火公司的實際情況，能夠取代原有系統(tǒng)進行銷售、生產(chǎn)、交貨、財務等業(yè)務的指導。因此于2003年3月正式切換系統(tǒng)，進入推廣優(yōu)化應用階段。
烽火通信ERP項目已經(jīng)取得的成效包括：
·理順業(yè)務流程，實行規(guī)范化管理，從研發(fā)為導向轉變?yōu)橐允袌鰹閷?
通過ERP項目的實施，重新梳理了公司從銷售到生產(chǎn)的所有業(yè)務流程，對各業(yè)務實行規(guī)范化管理，杜絕了一些無章可循的死角。特別是整個公司的生產(chǎn)導向，從原有的研發(fā)導向的模式，轉變?yōu)楝F(xiàn)有的市場導向。
·徹底消除信息孤島，做到物流和資金流的全面集成
目前，SAP系統(tǒng)已經(jīng)在烽火通信全面應用，覆蓋了烽火通信的系統(tǒng)、光纖、光纜三個工廠，涵蓋了銷售、采購、生產(chǎn)、發(fā)貨、收款、工程服務等各個環(huán)節(jié)，有效地做到各業(yè)務環(huán)節(jié)的信息集成，徹底消除了信息孤島。
·財務管理躍上新臺階
通過SAP系統(tǒng)的實施，對經(jīng)營過程中的財務活動和財務關系產(chǎn)生的日常帳務處理、財務報表、費用、固定資金、銷售收入和財務支出等內(nèi)容進行管理。以財務為中心的集中管理使企業(yè)徹底解決了各項財務核算和帳面核對不準確等問題。同時對三個工廠進行統(tǒng)一的帳物管理，減少了報表合并的處理時間，現(xiàn)在公司月結時間從原有的10天左右縮短到1-2天。
·打破了原有的計劃模式
原有的MIS系統(tǒng)由于功能欠缺和各模塊信息不集成，編制生產(chǎn)計劃頻次低且耗費大量的人工，同時計劃執(zhí)行情況的控制、反饋和調(diào)整不夠及時、準確，造成計劃難以落實，且缺料現(xiàn)象嚴重。
采用SAP系統(tǒng)后，徹底打破了原有的計劃模式。生產(chǎn)計劃按照預測的銷售前景來編制生產(chǎn)大綱；再按主生產(chǎn)計劃的排程，編制物料需求計劃，據(jù)此采購原材料和零件，并安排部件的生產(chǎn)，以期將在制品、原材料及成品控制在最優(yōu)水平上。此外．根據(jù)物料需求計劃的結果核算能力，調(diào)整主生產(chǎn)計劃，盡量維護能力的平衡。主要包括中長期預測計劃、生產(chǎn)控制和生產(chǎn)主數(shù)據(jù)維護4項，其中計劃有主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃，生產(chǎn)控制有生產(chǎn)訂單生成、確認等，而生產(chǎn)主數(shù)據(jù)維護則包括物料清單、工作中心工藝路線。
·有效地降低庫存，提高庫存周轉率
采用SAP系統(tǒng)，有效地降低庫存，加快了庫存周轉，直接降低了經(jīng)營成本。啟動ERP之前，難以平衡庫存，人為控制需要大量動態(tài)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)難以及時準確收集。啟動ERP后，利用系統(tǒng)每日運行MRP，只需幾個小時，就可以準確的平衡庫存值。通過不斷地優(yōu)化和系統(tǒng)運行，庫存周轉率正在逐步提高。
通過本項目，烽火通信建立了一套實時、集成、擁有豐富分析工具的信息系統(tǒng)。實施ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)了多種內(nèi)部管理和控制形式，實現(xiàn)了主要管理活動的實施監(jiān)控，運用多種分析方法，提供多維度的決策信息，及時決策；支持建立一套績效考核指標體系，評價和考核下屬部門、公司的經(jīng)營績效。
通過對公司研發(fā)流程的優(yōu)化工作，借鑒國內(nèi)外先進的產(chǎn)品研發(fā)管理經(jīng)驗，建立以項目制為核心的產(chǎn)品研發(fā)項目團隊，明確項目管理職責和績效評估體系，縮短新產(chǎn)品上市周期。通過對產(chǎn)品設計數(shù)據(jù)的管理，提高公司產(chǎn)品設計和生產(chǎn)的標準化水平，增強產(chǎn)品部件、零件的通用化程度，提高產(chǎn)品可制造性，降低生產(chǎn)成本，使產(chǎn)品更具市場競爭力。
通過產(chǎn)品研發(fā)流程的優(yōu)化與ERP系統(tǒng)實施的結合，加強了研發(fā)與生產(chǎn)的銜接，特別是通過工程更改流程和運用系統(tǒng)項目管理功能，實現(xiàn)了研發(fā)項目與中試、生產(chǎn)過程的有效的配合與控制。實現(xiàn)了市場預測、訂單管理、產(chǎn)品配置、生產(chǎn)計劃和物料計劃、生產(chǎn)過程控制、產(chǎn)品發(fā)運、工程服務一體化的集成管理，整合公司業(yè)務資源，大大提高對市場和客戶的反應速度。
現(xiàn)在系統(tǒng)已經(jīng)在烽火通信全面應用，最終用戶接近300人，系統(tǒng)覆蓋了從銷售訂單錄入到銷售訂單分解、生產(chǎn)計劃下達、車間生產(chǎn)、包裝發(fā)運、財務開發(fā)票等所有銷售訂單流動的環(huán)節(jié)。另外后勤部門的每一個動作都會集成地產(chǎn)生財務憑證，實時地反映了物流的情況。ERP系統(tǒng)已經(jīng)在烽火通信發(fā)揮著巨大的作用。
ERP實施應用幾年來，實現(xiàn)了合同管理、生產(chǎn)計劃、物料管理、工程項目管理、總賬和成本控制各環(huán)節(jié)的規(guī)范系統(tǒng)化管理，覆蓋了系統(tǒng)設備、線纜、光纖、系統(tǒng)集成四大業(yè)務；并且為績效管理和分析決策提供了真實、準確的數(shù)據(jù)平臺。
經(jīng)過幾年的錘煉，烽火通信培養(yǎng)了一批既懂業(yè)務管理又懂SAP技術的內(nèi)部實施顧問。這些內(nèi)部顧問推動著烽火通信信息化工作的持續(xù)改進和內(nèi)部項目的實施。公司通過內(nèi)部顧問自身的力量,自主實施了的項目有：烽火藤倉、烽火集成，烽火南京藤倉（烽火通信下屬子公司）進行了SAP拆分業(yè)務, 為烽火通信母公司對子公司實行集中流程和財務管理打下堅實的基礎。為自主實施信息化應用項目進行成功的探索。
以MRP為支撐，推行精益生產(chǎn)方式，把基于‘推式’ 的MRP系統(tǒng)和基于‘拉式’的精益生產(chǎn)方式有機的結合的管理創(chuàng)新與信息化充分融合的項目。目前庫存能夠精細化管理到產(chǎn)品線，庫存周轉率和及時交貨率、現(xiàn)金流都取得了一定的提高。
2)項目價值評估
ERP信息系統(tǒng)作為烽火通信公司基于價值創(chuàng)造（EVA）的績效管理的數(shù)據(jù)交換和價值轉移結算平臺，保證數(shù)據(jù)共享和信息收集及時有效，降低信息獲取成本，也為各EVA中心價值創(chuàng)造的轉移結算提供統(tǒng)一的標準的結算平臺。并通過財務會計、管理會計、資產(chǎn)管理、生產(chǎn)管理、物料管理、銷售管理、成本管理、工程管理等關鍵業(yè)務的統(tǒng)一管理來實現(xiàn)價值創(chuàng)造。ERP系統(tǒng)為績效管理提供了先進、創(chuàng)新性的基礎平臺，實現(xiàn)了價值創(chuàng)造過程的轉移定價和數(shù)據(jù)交換平臺，保證了績效管理系統(tǒng)的統(tǒng)一標準化運行 。
ERP系統(tǒng)和基于業(yè)務的KPI企業(yè)績效考核評體系，已經(jīng)在烽火通信發(fā)揮著巨大的作用：通過業(yè)務流程優(yōu)化和部分業(yè)務流程重設計，建立了從粗到細的一百多個優(yōu)化的業(yè)務流程，理順了相應的部門職責，實現(xiàn)公司業(yè)務運作模式與國際先進水平接軌，增強市場核心競爭能力。通過ERP項目系統(tǒng)的實施，進一步實現(xiàn)公司管理的規(guī)范化、標準化、流程化和信息化，大大提升了公司的整體管理水平與員工素質(zhì)。提高財務管理、銷售訂單管理、產(chǎn)品結構與配置管理、生產(chǎn)計劃管理、工程管理、采購庫存管理、成本管理的準確性、統(tǒng)一性、實時性和可控性，并實現(xiàn)獲利能力分析，狀態(tài)跟蹤，交貨期控制等。建立符合國際會計準則與中國證監(jiān)會對上市公司要求的財務體系，規(guī)范財務管理流程，縮短財務結帳周期，提高財務報表合并效率。最終用戶熟悉優(yōu)化后的業(yè)務流程，熟練運用ERP系統(tǒng)，做到有章可循，有據(jù)可依。
ERP信息系統(tǒng)為公司的基于價值管理（EVA）的績效管理提供了先進、創(chuàng)新性的基礎平臺，實現(xiàn)了價值創(chuàng)造過程的轉移定價和數(shù)據(jù)交換平臺，保證了績效管理系統(tǒng)的統(tǒng)一標準化運行，并能通過不斷的改進，實現(xiàn)價值創(chuàng)造的適時監(jiān)控。
從企業(yè)業(yè)務出發(fā)，定義不同部門的KPI，建立公司完整的KPI指標體系，結合年度預算的編制，將公司的年度經(jīng)營目標，分解細化成各部門明確的年度考核目標。整合財務和非財務的主要業(yè)績指標，包括新的客戶來源、客戶滿意度、盈利能力、供應鏈的最優(yōu)化、庫存狀況、銷售額、產(chǎn)品質(zhì)量等，實時地加以控制和評估。并且持續(xù)改進企業(yè)的流程和運作，充分發(fā)揮績效管理的正向牽引作用。
3)綜合效益
a)將企業(yè)行為和管理方向統(tǒng)一到價值創(chuàng)造和滿足客戶需求的思想上來。公司管理走向規(guī)范化、標準化、流程化和信息化，大大提升了公司的整體管理水平與員工素質(zhì)。深刻改變了員工的工作行為，烽火通信經(jīng)歷了一場價值觀的革命，為公司的經(jīng)營管理提供了切實可行的保障。
b)促進了烽火通信從重技術研發(fā)向產(chǎn)品經(jīng)營的巨大轉變，促進了產(chǎn)品開發(fā)人員從關注研發(fā)完成情況到關注產(chǎn)品市場表現(xiàn)的產(chǎn)品經(jīng)營的轉變，合理直觀地體現(xiàn)了研發(fā)價值,以此為基礎實行對科技人員的激勵機制,極大地提高了研發(fā)人員技術創(chuàng)新和開發(fā)產(chǎn)品的積極性。
c)烽火通信保持高速發(fā)展勢頭，成為保持持續(xù)增長的設備及光纖光纜制造商之一，牢牢地鞏固了國內(nèi)通信設備及光纖光纜供應商第一集團軍的位置，市場占率更是穩(wěn)步提升，穩(wěn)居行業(yè)前三地位。
d)烽火通信的品牌地位大幅上升，成為通信行業(yè)民族技術創(chuàng)新品牌的象征，創(chuàng)造了世界上第一個大容量傳輸設備投入商用的記錄，烽火通信在沉著應對激烈的市場競爭，實現(xiàn)了產(chǎn)值連續(xù)翻番。正在向建成“國內(nèi)一流、國際知名”的高科技企業(yè)邁進！
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