前言：近期e-works策劃了一期以“ERP與JIT融合”為主題的特別報(bào)道，期間記者就JIT與ERP怎樣融合點(diǎn)在哪里？對于已經(jīng)實(shí)施了ERP的企業(yè)，要想融入JIT的管理方式應(yīng)該怎樣做？等問題采訪了多位ERP與JIT方面的專家。本次的采訪人物就是長安鈴木公司的信息中心主任丁江。
長安鈴木公司 信息中心主任 丁江
e-works：請簡述長安鈴木的背景，以及生產(chǎn)方式具有怎樣的特點(diǎn)？
丁主任：長安鈴木公司是1995年由長安汽車集團(tuán)與日本鈴木公司成立的合資公司，主要以生產(chǎn)家用經(jīng)濟(jì)型轎車為主的汽車制造企業(yè)。
建廠之初，鈴木公司就提出了要按照日本鈴木的精益生產(chǎn)方式來實(shí)現(xiàn)物流管理的JIT方式。但當(dāng)時(shí)是90年代，考慮到直接要求供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)JIT供應(yīng)，因此在工廠周圍建立了幾家倉儲，通過這種方式達(dá)到及時(shí)向工廠送貨來實(shí)現(xiàn)JIT。
e-works：在您看來，MRPⅡ、JIT、MRPⅡ+JIT哪一種方式對企業(yè)更為高效？為什么？
丁主任：我認(rèn)為MRPⅡ和JIT這兩種方式應(yīng)該是互相補(bǔ)充的，從長安鈴木來看，企業(yè)向供應(yīng)商發(fā)布的供貨計(jì)劃分為以下三個(gè)層次：
第一層是長期預(yù)測計(jì)劃，即3個(gè)月的長期預(yù)測。這是粗計(jì)劃，每周一個(gè)合計(jì)，對于這部分的計(jì)劃是通過MRP運(yùn)行出來。
第二層是中期計(jì)劃，這是一個(gè)面向生產(chǎn)車間的滾動計(jì)劃，叫N+5天的整車排序計(jì)劃。計(jì)劃中包含這N+5天之內(nèi)要生產(chǎn)的品種、顏色和每天生產(chǎn)數(shù)量。然后根據(jù)這個(gè)排序計(jì)劃，再運(yùn)行MRP得出供應(yīng)商在這N+5天內(nèi)的交貨計(jì)劃。
第三層是現(xiàn)場拉動計(jì)劃，它依據(jù)的是生產(chǎn)現(xiàn)場的數(shù)據(jù)采集信息。車輛上線的時(shí)候我們會把物料拉動信息發(fā)布給離我們比較近的供應(yīng)商或者附近的倉儲，要求他們按照順序給工廠供貨。因此只有計(jì)劃實(shí)現(xiàn)了JIT。
e-works：JIT是拉動式生產(chǎn)，MRPⅡ是推動式的，長安鈴木是如何將這樣一對矛盾體融合的，融合的點(diǎn)有哪些？
丁主任：首先這兩種方式是不矛盾的，在企業(yè)中是可以共存的。他們在不同的層次上發(fā)揮作用。
在長安鈴木，MRP負(fù)責(zé)長期計(jì)劃；同時(shí)，長安鈴木有一部分零部件的供應(yīng)計(jì)劃是通過MRPⅡ計(jì)算出的N+5天的整車排序計(jì)劃排出來的，另一部分是通過JIT的形式現(xiàn)場拉動的。
e-works：哪些零部件用JIT供貨？
丁主任：有兩種零件會用JIT供貨：
第一個(gè)是顏色零件、保險(xiǎn)杠、門把手等與車的外觀顏色和車型緊密結(jié)合的零部件。因?yàn)橛捎诋?dāng)天生產(chǎn)現(xiàn)場的一些變化，實(shí)際上線的車輛信息也許會與N+5的排序計(jì)劃排出來的不一樣，而由于拉動件能快速響應(yīng)生產(chǎn)線上的變化，因此對于同車輛上線順序緊密聯(lián)系的零件采用JIT供貨；
第二個(gè)是體積較大的零部件。為了避免一次性送貨會占現(xiàn)場比較大的位置對于體積較大的零部件會采用JIT供貨。
因此，我們只是部分的零部件采用了JIT供貨，因?yàn)镴IT拉動會送貨頻次較高，同時(shí)零部件需要在工廠附近存放，這樣物流費(fèi)用和倉儲費(fèi)用都比較高。供應(yīng)商運(yùn)輸保管成本的增加，也會導(dǎo)致我們零部件采購成本的增長。
e-works：長安鈴木和供應(yīng)商之間的信息傳遞主要是通過什么方式？
丁主任：我們主要是通過制造執(zhí)行系統(tǒng)（MES）在生產(chǎn)線上采集車輛信息，供應(yīng)商或者倉儲有個(gè)接收端接收信息。我們會按照一定的批次，即每上線一定的臺數(shù)向供應(yīng)商發(fā)布一次信息。
e-works：長安鈴木是否應(yīng)用了看板？使用的是什么形式的看板？
丁主任：低值易耗品采用看板管理的方式，是在MES系統(tǒng)里實(shí)現(xiàn)的。這部分零件沒有運(yùn)行計(jì)劃，是根據(jù)生產(chǎn)線的實(shí)際使用情況要求供應(yīng)商送到現(xiàn)場，一個(gè)月結(jié)算一次。
我們沒有用電子看板，需求并不是系統(tǒng)自動生產(chǎn)的，還是需要人工進(jìn)行收集看板，然后再掃描進(jìn)系統(tǒng)，形成追加的看板。
e-works：長安鈴木實(shí)現(xiàn)兩者的融合是如何設(shè)置BOM、工藝流程、生產(chǎn)流程、環(huán)境物流等？
丁主任：對于整車廠來說主要的準(zhǔn)備就是倉儲，因?yàn)镴IT供應(yīng)要求送貨周期比較短、而且頻次大、批量少，需要有倉儲（不管是第三方還是自己的）在整車廠附近。
e-works：對于已經(jīng)實(shí)施了ERP的企業(yè)，要想融入JIT的管理方式，您建議應(yīng)該如何做？
丁主任：從我們公司的角度來說，我們是先上了一套ERP系統(tǒng)，由于想把現(xiàn)場的拉動做得更精細(xì)一些就又采用了MES系統(tǒng)。從我們的經(jīng)驗(yàn)來看，如果你本身的ERP系統(tǒng)不具備精益生產(chǎn)這樣一些功能，我是不建議在原系統(tǒng)上做過多的二次開發(fā)的。
e-works：請從您的經(jīng)驗(yàn)具體談一下如果用MES實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場的拉動應(yīng)該注意哪些問題？
丁主任：對于整車廠來說，如果要用MES實(shí)現(xiàn)拉動，首先需要選擇一個(gè)合適的拉動點(diǎn)。像鈴木公司，是選在焊接上線時(shí)開始拉動，即車一開始制造就把順序確定下來了。然而國內(nèi)的企業(yè)很難保證從焊接到涂裝到總裝，中間的順序一直保持不變，因此要選擇一個(gè)合適的采集點(diǎn)和拉動點(diǎn)。長安鈴木則分成了幾段：對于總裝生產(chǎn)線是在總裝上線的時(shí)候開始拉；焊接是在焊接下線的時(shí)候通過預(yù)測來拉動。
同時(shí)還要分幾種方式來拉，一個(gè)是順序拉動，一個(gè)批量拉動。顏色件用順序拉動，而只要是相同配置的車型就能通用的零件則可以放在一起批量拉動，但是批量拉動時(shí)要考慮包裝數(shù)量。
并非所有的零件都適合使用配送拉動，就像前面提到的，需要對物流成本和JIT式管理要求做權(quán)衡。
e-works：最后請您總結(jié)長安鈴木將MRPⅡ與JIT融合，取得了哪些效益？
丁主任：長安鈴木將MRPⅡ與JIT融合主要取得了以下效益：
·最明顯的效益是減少了現(xiàn)場的庫存量。大的零件比如保險(xiǎn)杠和輪胎，在實(shí)現(xiàn)了JIT供應(yīng)以后，現(xiàn)場只保留了2個(gè)批量，大概40件左右（約為1個(gè)半到2個(gè)小時(shí)的消耗量）。而以往的計(jì)劃方式，現(xiàn)場堆放一天的零件數(shù)量。
·供應(yīng)的準(zhǔn)確性提高了很多。拉動件是根據(jù)實(shí)際現(xiàn)場的生產(chǎn)采集信息來送貨的，每批送貨都有明確的送貨指示，盡量避免了送料過程中的出錯，避免供應(yīng)商送貨和生產(chǎn)實(shí)績情況的脫節(jié)。
·同時(shí)也便于庫存管理和現(xiàn)場物料的跟蹤。
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本文標(biāo)題：長安鈴木的ERP與JIT融合
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