前 言

    2009年2月28日，e-works記者來到中國摩托車產(chǎn)業(yè)示范基地、中國摩托車出口基地廣東江門，參加了大冶摩托商業(yè)創(chuàng)新平臺(tái)現(xiàn)場體驗(yàn)會(huì)，見證了大冶摩托在金融危機(jī)時(shí)刻如何抓住機(jī)遇，借助世界級的管理軟件，實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新，躋身世界制造企業(yè)前列。

大冶摩托的逆勢上揚(yáng)

    金融危機(jī)已對全球?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了巨大的沖擊，2008年世界經(jīng)濟(jì)已明顯放緩，下行風(fēng)險(xiǎn)逐步加大。在這樣的大環(huán)境下，中國的摩托車行業(yè)也受到不小的沖擊。

    據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)對84家摩托車生產(chǎn)企業(yè)出口情況統(tǒng)計(jì)，2009年1月摩托車生產(chǎn)企業(yè)出口總體表現(xiàn)較為低迷，具體表現(xiàn)為：主導(dǎo)品種出口量及金額同比下降明顯；行業(yè)內(nèi)多數(shù)企業(yè)出口形勢依舊嚴(yán)峻。摩托車生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品出口金額為2.34億美元，同比下降34.90%。其中，摩托車出口39.41萬輛，同比下降46.86%，出口金額1.93億美元，同比下降32.86%。

    在如此嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢下，大冶摩托的銷量不降反增，銷售、生產(chǎn)、物流體系運(yùn)行等都非常順暢，尤其是2008年出口量居然保持了兩位數(shù)的增長速度。大冶摩托此時(shí)逆勢上揚(yáng)，奧秘何在？

    大冶摩托是一個(gè)注重產(chǎn)品創(chuàng)新的企業(yè)，在產(chǎn)品制造質(zhì)量、產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)鏈分銷方面均處于世界領(lǐng)先水平。然而，伴隨著大冶摩托不斷研發(fā)出獨(dú)樹一幟的科技成果，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人卻一直沒有忽視內(nèi)功的修煉，其中信息化作為一項(xiàng)重要的管理手段一直貫穿始終。

廣東省大冶摩托車有限公司


大冶摩托的信息化三級跳

大冶摩托信息化歷程

    ☆第一跳：U851

    2004年是大冶摩托的信息化起步階段。這個(gè)時(shí)期，企業(yè)各部門存在大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和報(bào)表，部門之間的報(bào)表傳遞主要依賴手工。例如，大冶摩托70%是按照訂單方式組織生產(chǎn)的。在這種情況下，企業(yè)容易因?yàn)榭蛻舴叫枨蟮呐R時(shí)變動(dòng)，產(chǎn)生頻繁的插單與改單。此時(shí)唯一的辦法是通過手工管理的方式去跟蹤客戶訂單的變更，并通知采購、生產(chǎn)計(jì)劃做相應(yīng)調(diào)整。但是，由于這種方式糾錯(cuò)過程偏長，經(jīng)常出現(xiàn)采購的材料生產(chǎn)不要，生產(chǎn)要又沒采購。長此以往，對于某些關(guān)鍵物料，企業(yè)只能憑經(jīng)驗(yàn)安排生產(chǎn)和采購，經(jīng)常出現(xiàn)停工待料的情況。

    很明顯，手工方式已不能滿足企業(yè)的管理需求，于是，大冶摩托引進(jìn)了用友當(dāng)時(shí)的ERP產(chǎn)品U851，主要實(shí)施了庫存管理、采購管理、銷售管理、總賬等模塊，以滿足當(dāng)時(shí)企業(yè)管理的基本需要。

    但此時(shí)的大冶摩托處于信息化的摸索階段，整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以及管理方式都不夠成熟。經(jīng)過一段時(shí)間的應(yīng)用，U851在改善工作效率、整合信息共享方面仍存在較大不足。

    ☆第二跳：U861

    2005年8月，大冶摩托董事長陶冶痛下決心，決定重新開始進(jìn)行ERP選型。恰逢此時(shí)，技術(shù)出身的梁玉冰來到了大冶摩托出任CIO，有ERP項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的她很快接手主持ERP選型工作。

    在經(jīng)過慎重的比較后，大冶摩托最終選擇了用友的U861，并分兩期購買了U861的模塊。2006年1月1日，ERP項(xiàng)目啟動(dòng)。4個(gè)月后，U861系統(tǒng)成功上線，但是直到8月份，系統(tǒng)才真正穩(wěn)定運(yùn)行，跑順了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和各個(gè)模塊，實(shí)現(xiàn)了庫存的100％準(zhǔn)確，達(dá)到了管理和軟件真正契合。

    “記得U8上線的時(shí)候，我痛苦得要死。上線之初是和原來的系統(tǒng)并行，一段時(shí)間后，11月份要停產(chǎn)進(jìn)行兩個(gè)系統(tǒng)的切換，而年底正是我們的旺季，如果停產(chǎn)，講心里話，銷售額的影響不止一兩個(gè)億。但是我說不管旺不旺季，管理一定要上去�！�雖然陶冶在回憶當(dāng)時(shí)的情景時(shí)感慨萬千，但正是因?yàn)樗�的決心才有了今天的成績。

大冶摩托董事長 陶冶

    U861的應(yīng)用啟動(dòng)了大冶摩托高速前進(jìn)的“引擎”。 大冶摩托是一個(gè)外向型的企業(yè)，外匯牌價(jià)天天都在變化，今天簽的合同，明天也許美元貶值了，利潤空間就要被壓縮。那么，大冶摩托就需要和時(shí)間賽跑，為此陶冶提出了“訂單五法” ，其中一法就是“加速訂單”，即通過ERP應(yīng)用，加速中間制造環(huán)節(jié)，以及中間的交貨環(huán)節(jié)，以最快的速度交付，提升企業(yè)效率，從而增加訂單量，有力拓展產(chǎn)品在市場的競爭力。

    ☆第三跳：U91.5

    站得越高看得越遠(yuǎn)，隨著企業(yè)的發(fā)展，大冶摩托的眼界也越來越開闊，并逐漸意識(shí)到企業(yè)的發(fā)展憑一己之力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因此，大冶摩托將重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到整個(gè)供應(yīng)鏈的協(xié)作上。一方面，大冶摩托希望能把發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車架生產(chǎn)廠、組裝廠整合起來，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的協(xié)同生產(chǎn)；另一方面，希望經(jīng)過供應(yīng)鏈整合，將下游連接摩托車集團(tuán)的眾多海外經(jīng)銷商和國內(nèi)代理商，聚集形成與大冶摩托協(xié)同一體的集團(tuán)軍，使信息在緊密整合的系統(tǒng)中快速流動(dòng)。

    同時(shí)進(jìn)入2008年，大冶摩托開始考慮將銷售終端延伸到消費(fèi)終端，走向?qū)Ｙu店的模式。

    要實(shí)現(xiàn)以上戰(zhàn)略目標(biāo)，U8作為一個(gè)滿足單組織的管理軟件已經(jīng)很難滿足企業(yè)的需求了，于是，大冶摩托開始了第三輪ERP選型。

    為此，大冶摩托ERP選型項(xiàng)目組成員專程來到了用友軟件北京總部與用友董事長王文京進(jìn)行了詳談。在了解到U9這種基于多組織、全球化、集團(tuán)化、多工廠的管理模式與大冶摩托的未來發(fā)展戰(zhàn)略不謀而合后，用友第三次入主大冶摩托。

    2008年12月01日，大冶U91.5項(xiàng)目正式上線，上線的同一天，所有基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)處理全部在U9操作，并停用了U861系統(tǒng)。從確定項(xiàng)目方案、二次開發(fā)設(shè)計(jì)、到正式上線運(yùn)行穩(wěn)定大冶摩托的第三次ERP實(shí)施僅僅用了50天，上線的模塊包括：銷售與分銷、采購管理、庫存管理、工程數(shù)據(jù)、生產(chǎn)訂單、需求計(jì)劃、總賬、應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、固定資產(chǎn)、成本會(huì)計(jì)和料品成本。

    U91.5的應(yīng)用實(shí)現(xiàn)了快速、全面地內(nèi)部信息對接，實(shí)現(xiàn)了從下單、計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、供貨、檢驗(yàn)、完工、發(fā)貨、應(yīng)收、應(yīng)付、售后的完整業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)一體化，實(shí)現(xiàn)了客戶需求的快速響應(yīng)和JIT生產(chǎn)模式。

大冶U9的最佳實(shí)踐

    “真的沒有一點(diǎn)很痛苦的感覺，我這次實(shí)施U9比實(shí)施U8更輕松，為什么呢？實(shí)施U8的時(shí)候我們內(nèi)部管理還不是很正規(guī)，所以覺得很吃力，而且那時(shí)候可能還有一些老的思想與一些其他問題。上U9的時(shí)候，整個(gè)團(tuán)隊(duì)配合的很好，基礎(chǔ)工作也做的很好，基本上很輕松，很平穩(wěn)地實(shí)現(xiàn)了U8到U9的過渡�！�大冶摩托CIO梁玉冰輕松地和記者笑談U9的實(shí)施情況。

大冶摩托CIO 梁玉冰

精益化的大冶摩托

    通過U9的成功上線，大冶摩托打造了精益化的管理模式，使企業(yè)在銷量增長20%的基礎(chǔ)上，庫存量約下降30%；98%以上的采購計(jì)劃能按時(shí)按訂單準(zhǔn)確到貨；原來9天的產(chǎn)品生產(chǎn)周期降到4天；原來的80%左右的訂單及時(shí)交貨率提升到98%以上；交貨期明顯縮短，客戶滿意度提高10%左右；管理效率提高兩倍以上。

    ☆建立全新的計(jì)劃排產(chǎn)模式

    現(xiàn)在，大冶摩托建立了全新的計(jì)劃排產(chǎn)模式。從之前的做不出完整的計(jì)劃，到現(xiàn)在能夠根據(jù)每條生產(chǎn)線產(chǎn)能進(jìn)行排產(chǎn)，計(jì)劃排產(chǎn)精確到了每日每小時(shí)，計(jì)劃變動(dòng)也減少到了1%。

    “原來的PMC部門，做計(jì)劃的人，最多的時(shí)候達(dá)到了56個(gè)，然而現(xiàn)在從開始接單到出貨你們猜猜多少人？一個(gè)人就搞定了！這全部是系統(tǒng)自動(dòng)化的功勞，這就是軟件的魅力！”談到從ERP那里嘗到的甜頭，陶冶總是滔滔不絕。

    ☆建立經(jīng)銷商與供應(yīng)商門戶

    大冶摩托原來有一個(gè)應(yīng)用成熟的營銷平臺(tái)分別對供應(yīng)商和客戶開放，U9實(shí)施以后，實(shí)現(xiàn)了與這個(gè)平臺(tái)的完美互聯(lián)，形成了經(jīng)銷商協(xié)同平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與供應(yīng)鏈上下游之間信息實(shí)時(shí)共享。全國的經(jīng)銷商都通過這個(gè)平臺(tái)來下單，而訂單會(huì)自動(dòng)傳遞到U9的銷售訂單中，從而加快了訂單的下達(dá)速度，強(qiáng)化了企業(yè)橫向和縱向的信息交流與共享。

    ☆與PLM和條碼系統(tǒng)的無縫集成

    U9系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了與研發(fā)部門的PLM系統(tǒng)無縫集成，減少了ERP系統(tǒng)的BOM錄入工作量及出錯(cuò)率，更好地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的資源信息共享。

    通過序列號(hào)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)了對車架、發(fā)動(dòng)機(jī)、摩托車序列號(hào)條碼三位一體的管理和追溯。通過與外部設(shè)備條形碼進(jìn)行聯(lián)動(dòng)管理，無線掃描輸入直接加快了產(chǎn)品出入庫的速度，提高了準(zhǔn)確性。并且，通過序列號(hào)管理加強(qiáng)了過程監(jiān)控，銷售三包件退回后掃描序列號(hào)條碼確認(rèn)是否在質(zhì)保期，自制件可追溯責(zé)任人加強(qiáng)質(zhì)量監(jiān)管，采購件查出供應(yīng)商進(jìn)行采購?fù)素浱幚頊p少無源損失。

    ☆實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)模式

    對于成品，建立了整車按單生產(chǎn)模式，整車生產(chǎn)完全是由銷售需要來安排；對于半成品的生產(chǎn)，完全依照成品件的生產(chǎn)需要來安排生產(chǎn)投入，即實(shí)現(xiàn)了成品與自制半成品的零庫存管理。對于采購件，則基于大冶創(chuàng)新的安全庫存法運(yùn)行MRP，可在滿足生產(chǎn)需要的情況下盡量減少部件的庫存量。

大冶生產(chǎn)現(xiàn)場

大冶摩托的成功之道

    很多人也許會(huì)好奇，一個(gè)復(fù)雜的ERP系統(tǒng)為什么50天就能上線？e-works記者采訪了大冶摩托的CIO梁玉冰之后，總結(jié)出了以下幾點(diǎn)：

    1、扁平化的管理方式。從2006年到2008年，大冶摩托在業(yè)務(wù)層面已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了扁平化的管理方式，為U9的成功實(shí)施奠定了深厚的管理基礎(chǔ)。

    2、準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。大冶摩托的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度很高，可以想象，如果放一堆垃圾數(shù)據(jù)進(jìn)去，那么出來的肯定也是垃圾。

    3、出色的CIO。企業(yè)做信息化必須有一個(gè)懂企業(yè)業(yè)務(wù)、懂管理、懂IT的CIO，同時(shí)還要懂得與人溝通，協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系。

    4、團(tuán)結(jié)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。大冶摩托的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一共有13個(gè)人，其實(shí)七、八個(gè)已經(jīng)是IT部門的人，剩下的是企業(yè)的關(guān)鍵用戶。在關(guān)鍵用戶的選擇上，不一定要多，但是應(yīng)該經(jīng)過信息部門的嚴(yán)格挑選，使其與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)形成一個(gè)整體，朝著共同的目標(biāo)去努力。

    5、高效的執(zhí)行力。即要有一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，重視這個(gè)項(xiàng)目。大冶摩托所有的流程，所有的崗位分析都是董事長陶冶主導(dǎo)監(jiān)督編制的，一把手的重視是項(xiàng)目推行下去最有效的保證。

    6、選對一個(gè)軟件。要考慮一個(gè)軟件的整體架構(gòu)是否與企業(yè)相匹配。例如以前選的基于C/S架構(gòu)的U8只能管理企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)制造的部分，但是要想做到協(xié)同就比較困難，因此現(xiàn)在選擇了基于B/S架構(gòu)的U9。

后 記

    金融危機(jī)來了，陶冶的第一個(gè)反應(yīng)是：“太好了！一個(gè)好學(xué)生最盼什么？最盼考試！只有通過考試才能證明我是好學(xué)生�！�機(jī)會(huì)總是眷顧有準(zhǔn)備的人， 企業(yè)也是一樣，只有平時(shí)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，才能化“危機(jī)”為“機(jī)遇”，逆勢而上。


附大冶摩托訪談中的經(jīng)典語錄

    大冶摩托董事長陶冶——

    “這幾年大冶摩托一直是以創(chuàng)新為主，開發(fā)新產(chǎn)品。我就不理解中國為什么不創(chuàng)新，老仿人家。其實(shí)做一件新款的衣服，跟老款衣服的做工是一樣的，但是賣價(jià)高好幾倍，干嘛不做新的呢。然而如果企業(yè)沒有一套好的管理體系，創(chuàng)新就是給自己出難題。但是有了ERP軟件，幫企業(yè)把基本的東西模式化之后，再進(jìn)行創(chuàng)新，就像印鈔機(jī)一樣，印五塊、十塊、一百塊的成本都一樣，但是花出去的面值卻不一樣，就是這個(gè)道理�！�

    “成功不在于八個(gè)小時(shí)，而在于周末，在于星期天，在于半夜人家都不上班了你還要繼續(xù)工作。你憑什么超過別人，就因?yàn)槟阕龅帽葎e人多！我搞U9的時(shí)候半夜一兩點(diǎn)還跟梁玉冰溝通。要整體的架構(gòu)一個(gè)思路，就要在非常冷靜的情況下，把每個(gè)部門，每個(gè)模塊想清楚，因?yàn)闋恳话l(fā)而動(dòng)全身。我有一個(gè)月的時(shí)間，從來沒有凌晨三點(diǎn)前睡覺，每天早晨都是八點(diǎn)起來，經(jīng)常通宵�！�


    大冶摩托CIO梁玉冰——

    “幾年的企業(yè)信息化經(jīng)歷下來，體會(huì)最深的是‘人’，即如何與人溝通，如何協(xié)同各類人員之間的關(guān)系，如何用人，如何用對人。在大冶摩托最初的時(shí)期，我們與業(yè)務(wù)部門溝通的時(shí)候比較困難，常常處于下風(fēng)，那時(shí)容易向業(yè)務(wù)部門妥協(xié)。而這幾年，隨著企業(yè)內(nèi)部對信息化認(rèn)識(shí)的逐漸提高，以及信息部門地位的提高，在企業(yè)中圍繞著IT部門和關(guān)鍵用戶已經(jīng)形成了一個(gè)非常團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍，這樣再推行信息化就不會(huì)遇到什么阻力了。”

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本文標(biāo)題：大冶摩托借實(shí)施ERP系統(tǒng)逆勢飛躍

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