ERP是先進的集成化管理應(yīng)用軟件。實施ERP系統(tǒng)能夠促進企業(yè)管理的整體優(yōu)化，整合企業(yè)資源，提升企業(yè)競爭能力，已經(jīng)為我國企業(yè)所認同。據(jù)20l0年2月ITl68企業(yè)頻道發(fā)布的《2009-2010年IT技術(shù)應(yīng)用趨勢調(diào)研報告》顯示，目前50.7％的企業(yè)擁有ERP系統(tǒng)，這些企業(yè)ERP系統(tǒng)主要應(yīng)用模塊是財務(wù)與預算控制、采購管理、存貨核算、人力資源管理等。然而，由于ERP系統(tǒng)具有投資大、技術(shù)含量高、實施難度大、涉及面廣的特點，并非所有實施ERP項目的企業(yè)都能成功上線，并從中獲得預期收益。從30年來我國企業(yè)ERP系統(tǒng)實施情況來看，全面實施成功的僅占10％～20％，成功率還非常低。

1 企業(yè)實施ERP過程中存在的主要問題

    ERP項目蘊含了比一般項目更為復雜的不可控因素和風險，例如人力資源因素、技術(shù)因素、技術(shù)與服務(wù)價格變化的風險等，需要以更加嚴密的實施方法和評估手段作為保障。ERP系統(tǒng)的實施不是軟件的簡單運用，更小是一個純技術(shù)問題，而是管理層面上的改變，甚至是重新構(gòu)建。ERP實施過程是個動態(tài)的過程，在外部。涉及供應(yīng)鏈、客戶關(guān)系管理等整個社會區(qū)域，在內(nèi)部，涉及管理思想、管理組織、業(yè)務(wù)流程重組等，涵蓋范圍很廣。由于ERP軟件產(chǎn)品的特點，系統(tǒng)局部最優(yōu)不能保證總體最優(yōu)，只有各子系統(tǒng)內(nèi)部功能和系統(tǒng)之間的接口同時實現(xiàn)最優(yōu)化，才能保證總體最優(yōu)，增加了項目實施的復雜性。我國企業(yè)實施ERP過程中普遍存在以下問題。

    1.1 ERP實施環(huán)境不成熟

    企業(yè)實施ERP系統(tǒng)，要求企業(yè)在具有相當?shù)墓芾砘�礎(chǔ)后實行全方位的變革。而我國企業(yè)管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用與發(fā)展尚處于初步探索階段，企業(yè)內(nèi)部基本的管理數(shù)據(jù)尚不齊備，業(yè)務(wù)流程比較混亂，數(shù)據(jù)共享和系統(tǒng)間集成度不高，管理的累積性決定了只有通過管理基礎(chǔ)的提高。才能不斷提升企業(yè)的競爭力。企業(yè)在ERP實施過程中對中國國情的深層次因素了解不夠。沒有抓住企業(yè)自身存在并且應(yīng)該解決的主要問題，對ERP軟件的功能和技術(shù)等基本情況了解不夠�？茖W有效的項目管理是實現(xiàn)ERP系統(tǒng)與企業(yè)管理緊密結(jié)合的必要條件，而我國企業(yè)ERP實施普遍存在項目組織混亂、缺乏計劃與控制、工期拖延及費用超支等情況。

    1.2 ERP實施中知識轉(zhuǎn)移不足

    實施顧問所擁有知識的質(zhì)量將直接影響ERP實施過程中知識轉(zhuǎn)移的效果，我國相當一部分實施顧問的知識和經(jīng)驗相對較弱，造成轉(zhuǎn)移的知識不夠系統(tǒng)，可靠度不高，缺乏權(quán)威性，最終影響了ERP知識轉(zhuǎn)移效果。而企業(yè)內(nèi)部員工整體素質(zhì)普遍較低，企業(yè)領(lǐng)導和員工缺乏培訓、信息素質(zhì)不高。信息技術(shù)與管理脫節(jié)、復合型人才缺乏等因素，也是制約知識轉(zhuǎn)移的重要因素。在實施ERP過程中，多數(shù)企業(yè)忽視了知識管理，缺乏一套完整的知識轉(zhuǎn)移能力評估工具和有效的機制來促進項目的知識轉(zhuǎn)移。

    1.3 ERP實施缺乏系統(tǒng)性和漸進性

    企業(yè)生存的大環(huán)境是動態(tài)的，僅僅希望通過一次性、初始化的ERP設(shè)定，就一步到位地實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程、信息和人的高度整合，是不符合事物發(fā)展客觀規(guī)律的，不斷優(yōu)化、磨合。是ERP實施過程中的必經(jīng)之路。相當一部分企業(yè)在引進ERP的過程中，沒有制訂階段性目標和計劃，實施后發(fā)現(xiàn)ERP項目實施團隊業(yè)務(wù)能力不足，尤其是用戶化和二次開發(fā)的實施期限大大超出公司計劃，迫使企業(yè)不斷追加實施經(jīng)費。有的企業(yè)在ERP實施項目結(jié)束后，不能從持續(xù)改進的角度對ERP系統(tǒng)進行必要的調(diào)整和改進，缺乏對ERP實施過程主要環(huán)節(jié)的評估方法。導致企業(yè)員工對ERP應(yīng)用的關(guān)注度和信心不足，加大了項目實施風險。

2 企業(yè)有效實施ERP系統(tǒng)的保障措施

    2.1 樹立戰(zhàn)略投資觀念

    實施ERP系統(tǒng)的根本目標是把企業(yè)的決策與執(zhí)行體系建立在高度信息化的平臺之上，建立高效、科學的決策和執(zhí)行體系。ERP項目是企業(yè)戰(zhàn)略投資的一部分，其投資價值和決策高度應(yīng)該與企業(yè)的行業(yè)定位、發(fā)展戰(zhàn)略相一致。要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略之間的一致與融合；實現(xiàn)整個企業(yè)信息化實施目標與企業(yè)發(fā)展方向的一致與融合；實現(xiàn)系統(tǒng)功能的配置與企業(yè)需求的一致性：實現(xiàn)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的復雜度與企業(yè)的技術(shù)能力、人才狀況和資金能力的適合性。

    2.2 審慎選擇ERP實施評價指標

    不明確的目標往往是ERP實施乃至管理改善失敗的根本原因。在進行ERP系統(tǒng)建設(shè)的初始階段，必須明確要解決哪些間題，比如解決企業(yè)現(xiàn)行手工管理過程中不能解決的、可以提高工作效率的、提升企業(yè)整體管理水平的問題，設(shè)置的目標要有可操作性、長遠性和階段性。結(jié)合ERP實施企業(yè)的商業(yè)目標、競爭戰(zhàn)略、預算、預計可承擔的代價與風險分析、生命周期等來設(shè)置ERP實施評價指標，要注重子系統(tǒng)之間的傳遞性、完整性和唯一性。

    2.3 組建ERP實施項目團隊

    ERP是典型的“一把手”工程。但受“一把手”精力以及能力的限制，還需要其他人員的配合。ERP實施項目團隊核心成員通常由“一把手”、首席信息官、各業(yè)務(wù)部門負責人、業(yè)務(wù)骨干等人員構(gòu)成，由首席信息官負責ERP的實施。由于ERP的實施涉及企業(yè)管理模式和業(yè)務(wù)架構(gòu)的轉(zhuǎn)變、崗位職能調(diào)整等許多方面，“一把手”要對首席信息官充分授權(quán)，才能排除干擾，成功實施ERP。首席信息官要成為制定食業(yè)信息化戰(zhàn)略與規(guī)劃的主導者，不但要對信息技術(shù)有充分的理解，還要熟知企業(yè)的業(yè)務(wù)過程，幫助信息管理部門實現(xiàn)信息技術(shù)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的緊密配合，將信息技術(shù)作為實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展目標的戰(zhàn)略措施，進行長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。首席信息官還負責組織整理企業(yè)商業(yè)需求，確認流程與流程文檔化、人工流程設(shè)計、電腦流程改進建議、系統(tǒng)整合、用戶手冊編寫、培訓、翻譯技術(shù)策略用語為普通商業(yè)用語等工作，

    2.4 注重ERP實施中的知識轉(zhuǎn)移

    ERP的實施過程，是企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展目標和存在的問題，對ERP的理解、應(yīng)用、改造和創(chuàng)新性使用的過程，是ERP實施食業(yè)與相關(guān)主體之間以及企業(yè)內(nèi)部之間的知識轉(zhuǎn)移過程，是同行業(yè)已成功實施ERP企業(yè)的實施經(jīng)驗轉(zhuǎn)移過程，是ERP軟件供應(yīng)商和咨詢公司通過解決方案的知識轉(zhuǎn)移過程，是項目實施方法知識及業(yè)務(wù)的知識轉(zhuǎn)移過程。另外，由于每個企業(yè)獨有的業(yè)務(wù)知識、流程和制度，ERP的實施還需要進行客戶化處理或二次開發(fā)。該過程中要把企業(yè)的獨有知識轉(zhuǎn)移給軟件供應(yīng)商和咨詢公司，從而更好地為企業(yè)實施ERP提供支持。知識轉(zhuǎn)移是連接ERP服務(wù)各方的橋梁，ERP實施過程中，各參與方通過知識轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)信息技術(shù)與企業(yè)文化、管理制度、組織結(jié)構(gòu)的有機結(jié)合。知識轉(zhuǎn)移的深度和效果直接決定了企業(yè)日后應(yīng)用ERP系統(tǒng)的效果，決定了企業(yè)能夠在多大程度上利用ERP系統(tǒng)提升管理水平，有效的知識轉(zhuǎn)移將實現(xiàn)管理變革，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程，提升企業(yè)管理水平，提高ERP項目的成功率。

    2.5 實現(xiàn)企業(yè)管理模式與ERP系統(tǒng)中管理模式的趨同

    受制于手工管理工具，企業(yè)的諸多工作習慣和流程并不都是合理、有效的，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用將徹底改變這種制約。信息資源的各種數(shù)據(jù)之間有一種“多維父聯(lián)”的內(nèi)在要素，正是這種內(nèi)在要素為信息資源的整合奠定了基礎(chǔ)。ERP實施不僅僅是在企業(yè)中運用信息技術(shù)，更鶯要的是要對企業(yè)進行重組，建立一套符合信息化要求的經(jīng)營管理體制。企業(yè)實施ERP系統(tǒng)是一項管理創(chuàng)新工程，是ERP系統(tǒng)中隱含的管理模式與企業(yè)實際管理模式之間趨同的過程，要實現(xiàn)ERP系統(tǒng)規(guī)范的工作流程與企業(yè)獨特的業(yè)務(wù)流程之間矛盾的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。企業(yè)成功實施ERP首先要選擇一個成熟的、適合自身管理特點的ERP軟件系統(tǒng)，并把握好企業(yè)改造與軟件系統(tǒng)修改之問的關(guān)系，不斷完善ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，對企業(yè)現(xiàn)行管理模式與ERP管理流程做出適應(yīng)性調(diào)整。這樣企業(yè)才能在不喪失其管理特色的前提下，借助ERP系統(tǒng)提升其管理水平和管理效率。

    2.6 引入ERP項目監(jiān)理機制

    ERP實施作為一項投資大且復雜的系統(tǒng)工程，實施過程中會有中斷、延時、超預算等風險，需要有中立的第三方對ERP項目參與者的行為進行監(jiān)督和管理，在項目的績效控制、進度控制、成本控制和信息管理等方面對整個ERP項目進行協(xié)調(diào)，化解ERP實施風險。ERP項目監(jiān)理的工作應(yīng)該是全過程的，既要把好ERP項目評估、設(shè)計、實施、驗收、人員培訓和交付等過程中的質(zhì)量關(guān)，又要協(xié)助企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程的改善，以提高企業(yè)管理效率和經(jīng)濟效益，并能促進企業(yè)管理創(chuàng)新以及人才隊伍、企業(yè)文化的建設(shè)。ERP項目監(jiān)理還要擔當起ERP實施參與各方之間的協(xié)調(diào)角色，協(xié)助做好企業(yè)與ERP軟件廠商和咨詢公司之間的溝通和協(xié)調(diào)工作。

    2.7 采用部分信息技術(shù)外包策略

    ERP系統(tǒng)越來越龐大，大型服務(wù)器與網(wǎng)絡(luò)維護，數(shù)據(jù)安全管理，系統(tǒng)運行維護與升級將會成為企業(yè)不得不面對的問題。面對復雜的系統(tǒng)，企業(yè)的業(yè)務(wù)和技術(shù)人員要耗費大量的人力和財力去維持已有的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和ERP系統(tǒng)的正常運行，往往影響ERP的應(yīng)用效用，而外包方式有助于控制和減少企業(yè)及其IT部門的成本，使其集中于核心業(yè)務(wù)，易于應(yīng)用新的技術(shù)成果，增強靈活性以滿足對信息技術(shù)及信息系統(tǒng)多變的需求。企業(yè)在建立外包關(guān)系前就應(yīng)對自身的條件、能力，以及期望通過外包獲得的競爭優(yōu)勢，做出透徹的分析，選擇合適的外包關(guān)系，建立有效的關(guān)系管理架構(gòu)、溝通機制和監(jiān)控體系。使外包關(guān)系有助于實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。
 

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本文標題：企業(yè)有效實施ERP系統(tǒng)保障措施探討

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