進入正題前，請先看一場“戲”，一場ERP實施的IT大“戲”�？赡苓@場戲是很多企業(yè)都經(jīng)歷過的，也許這場戲是某些企業(yè)馬上要上演的。這場戲的現(xiàn)實狀況無論正反，肯定會給企業(yè)在ERP實施的過程中有很大啟發(fā)。

　　本劇主人公IT人小M，入職一家新公司不久，負責ERP實施維護。通過幾天的觀察了解發(fā)現(xiàn)公司上線ERP三個月了，一直是乙方的顧問在負責上線，公司只是指派了一個采購經(jīng)理做項目主管，整個項目從項目規(guī)劃、需求調(diào)研到作業(yè)流程設(shè)定，再到二次開發(fā)，環(huán)境配置，培訓上線一直都是乙方的實施顧問在負責。

　　剛到公司的時候找乙方實施顧問了解整個項目進度，結(jié)果得到的回答：“很忙，沒空!”找了多次后告知項目快完工上線了，問及具體開賬日期，被告知目前還不清楚，大約在8月。找乙方顧問拿項目資料，被告知涉及公司機密，需找項目主管商量下，拖了一天多昨天下班前才拿到資料。昨天晚上回家后翻閱了下項目資料，看的我是滿腦袋的問號。

　　1、項目規(guī)劃之類的就別提了，全是浮云，按照他的項目規(guī)劃7月初整個項目就早應該結(jié)束了。至于其它內(nèi)容不知道這樣形容合不合適，整個一個毛胚房的SOP(Standard Operation Procedure即標準作業(yè)程序)，通篇介紹系統(tǒng)功能，外加幾張大路貨的作業(yè)流程圖，這樣的項目資料算是完整了;

　　2、乙方的實施人員每天在埋頭苦干，忙著設(shè)置系統(tǒng)參數(shù)，收集導入基礎(chǔ)資料，真實兩耳不聞窗外事，一心只讀圣賢書的典范啊。

　　再去找項目主管，答復一樣：“很忙、沒空”。但這次主管一手招過乙方的實施顧問，跟我說讓乙方的實施顧問來安排我的具體工作。小M通過和乙方顧問的交流徹底崩潰:

　　乙方顧問告訴:“我像我們這樣一個新開的公司，沒有信息化基礎(chǔ)，所以這次項目成功的標準就是公司日常辦公只要能信息化辦公那就是勝利�！�

　　小M正在崩潰的邊緣，乙方顧問又說：“你的工作職責就是輔助上線(幫他們收集基礎(chǔ)資料)，上線后負責數(shù)據(jù)庫的日常維護就好�！边@個結(jié)果讓小M徹底崩潰，溝通結(jié)果當然是不歡而散。最后小M不服繼續(xù)找項目主管溝通無果，只能服從安排。

　　幾百萬的ERP項目，實施成功的標準是什么?上線評估都要評估些什么?甲方和乙方的期望值會相差很多，甲方的管理需求，業(yè)務流程優(yōu)化能在實施的過程中體現(xiàn)嗎?“不上ERP等死，上了ERP找死”的口號難道真的?難道實行信息化提高管理水平是企業(yè)自我進化的一次“脫皮”行為?盡管ERP已經(jīng)不是什么新鮮概念，但是仍然有很多企業(yè)在執(zhí)行過程中產(chǎn)生偏差?為什么?小M的例子有對于我們有什么借鑒意義?

　　項目人員構(gòu)成問題

　　通常意義上信息化項目不可能只依靠甲乙雙方中的某一方力量來完成整個項目，一般情況下信息化項目的實施團隊應該有以下幾部分：

　　1、 決策委員會/項目高層：通常由甲乙雙方高層組成，主要關(guān)注與決策幾大節(jié)點，決策異常且重大問題等;

　　2、 甲方項目經(jīng)理：通常由甲方IT部門人員或核心業(yè)務部門人員擔任。主要是項目管理，包括內(nèi)部資源管理，進度管理，風險管理，財務管理等等;

　　3、 甲方內(nèi)部顧問：通常由甲方IT部門人員或核心業(yè)務部門人員擔任，技術(shù)、業(yè)務、財務方向等等。參與并完成項目全部活動，簡言之就是輔助乙方顧問及甲方項目組完成項目;

　　4、 甲方項目組：通常由甲方IT部門人員或核心業(yè)務部門人員擔任，技術(shù)、業(yè)務、財務方向等等。參與并完成項目全部活動，簡言之就是主要工作人員及勞力;

　　回到本劇中，不用我說大家也看出來了，甲方對于信息化項目的團隊組成不夠主動，一方面參與人員太少，另一方面可能參與人員的認知和對信息系統(tǒng)的重視程度不夠。很容易產(chǎn)生這樣的局面——乙方牽著甲方走。雖然這樣的說法可能有失偏頗，但若技術(shù)提供方在信息化項目中的話語權(quán)太重，甚至甲方的建議都無申訴成功可能性的時候，將會對甲方的工作人員主動性帶來毀滅性的打擊。

　　換句話說，企業(yè)的信息系統(tǒng)是甲方企業(yè)內(nèi)部在使用，除非甲方不指望依靠信息系統(tǒng)來產(chǎn)生價值那為何不肯投入更多的人力和意識去參與項目建設(shè)呢?但是小M的作法就對么?對于團隊核心成員的認知存在偏差是否真的正確么?

　　首先，目標正確么，你的目標和企業(yè)的目標一致么?這是問題看似有些荒謬但是確實乙方的項目負責人說出了一個道理，沒有基礎(chǔ)的信息化是否真的需要大而全?是否真的需要各種定制問題?所以，小M應該充分的和自己企業(yè)內(nèi)部項目負責人進行溝通，充分了解項目初衷是完成“0到1的轉(zhuǎn)變”，還是兩步并作一步的讓信息化從開始就要建立在某些公共標準之上的，在如果充分理清項目初衷，和乙方的交流則會更加理直氣壯。

　　其次，在保證方向一致的情況下，乙方為什么會交付如此“SOP”的交付物?如果沒有其他問題，從自己企業(yè)內(nèi)部著手，以真實的業(yè)務流程和乙方的交付物作對比，盡早提出風險預警，因為很有可能影響到未來企業(yè)內(nèi)部對信息系統(tǒng)的信心和接受度。

　　最后，如果自己仍然勢單力薄，那為什么不用“群眾的力量”?充分發(fā)揮業(yè)務部門對ERP等信息系統(tǒng)的使用者較色，讓最終用戶說話，既然已經(jīng)上線開始數(shù)據(jù)初始化，那么應該在適當時候讓用戶參與進來。

　　總結(jié)：

　　在中國，企業(yè)內(nèi)部各種因素都可能成為信息化項目的風險，不是所有風險都能夠在事前很久就能察覺并發(fā)現(xiàn)，但是眼前的風險或影響因素能夠被管理好，很大程度上在于IT經(jīng)理如何處理人與人之間的關(guān)系。當然甲乙雙方的關(guān)系或許是直接影響ERP項目與否成功的因素之一。

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本文標題：“人”是ERP系統(tǒng)項目實施成功的必要條件

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